Разработка регламента: кто и как этим должен заниматься. Обязательные внутренние регламенты и положения для компании Выполнение текущих работ и регламентов

(Бизнес-инжиниринговые технологии)

В данной статье рассказывается о современных технологиях разработки процессных и структурных регламентов, применение которых заставит регламенты работать на обеспечение результативности и эффективности компании.

1. Структура системы регламентации

В зависимости от широты и глубины регламентации компании на практике разрабатывается от нескольких десятков до нескольких сотен регламентирующих документов. Они делятся на две группы: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру.

Для упорядочивания данного набора документов каждую из двух групп документов можно поделить на три подгруппы, которые используются для регламентации различных уровней предприятия: верхнего, среднего и нижнего. В результате такой структуризации получается шесть групп регламентов, приведенных в табл. 1.

Табл. 1. Группы регламентов, используемых для регламентации предприятия

Шесть групп регламентов взаимосвязаны и при построении системы регламентации эти взаимосвязи необходимо указать. Например, для группы процессных регламентов положение о системе процессов является документом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на более детальные регламенты − положения о процессах. В свою очередь положения о процессах ссылаются на более детальные регламенты процессов и технологические карты.

По такой же схеме взаимосвязаны структурные регламенты. Положение об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее положения о подразделениях ссылаются на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 1).

Рис. 1. Иерархические деревья процессных и структурных регламентов

Одно из важных правил регламентации деятельности предприятия гласит, что иерархическое дерево процессных регламентов должно быть отражением дерева бизнес-процессов, а иерархическое дерево структурных регламентов − отражением дерева оргструктуры предприятия.

При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня также должны ссылаться на документы более верхнего уровня, которые они детализируют. Вставка в регламентирующие документы таких перекрестных ссылок повысит удобство их использования.

Второе правило , которое нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются структурные документы. Это диктуется классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав.

Использование этих правил позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу, будут четко прописаны, структурированы и удобны в использовании. Это в свою очередь приведет к повышению эффективности системы регламентации в целом.

2. Типовые проблемы регламентации в российских компаниях и способы их решения

Анализ проблемы регламентации в российских компаниях

Во многих российских компаниях существует одна и та же ключевая проблема, относящаяся к системе регламентации. Формулируется она просто − «Регламенты не работают!» и выражается в том, что: а) документы не исполняются, и б) документы неактуальны, то есть не соответствуют реальному ходу выполнения процессов, оргструктуре и распределению ответственности в компании. Эти две ключевые проблемы сильно взаимосвязаны между собой и одна порождает другую. Регламенты не исполняют, и одной из причин этому является их неактуальность. И наоборот, регламенты неактуальны по причине их не исполнения. Чтобы распутать этот клубок проблем целесообразно провести причинно-следственный анализ ключевой проблемы.

На рис. 2 приведена диаграмма причинно-следственного анализа и решения проблемы «Регламенты не работают!», разработанная в программном продукте бизнес-моделирования «Бизнес-инженер» .

Рис. 2. Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы
«Регламенты не работают!», разработанная в программном продукте «Бизнес-инженер»

Опыт разработки и внедрения регламентов в российских компаниях показал, что ключевая проблема регламентации возникает по двум группам причин.

Первая группа включает причины, которые связаны с низким качеством разработанных документов и, в частности, с их неактуальностью. Вторая группа причин определяется неразвитостью во многих российских компаниях механизмов, стимулирующих персонал исполнять регламенты, что вдобавок усугубляется низкой исполнительской дисциплиной.

Эти две группы причин на диаграмме причинно-следственного анализа представляют причины первого уровня ключевой проблемы «Регламенты не работают!».

Согласно терминологии причинно-следственного анализа каждая из этих групп состоит из причин второго уровня , которые возникают из-за более глубинных причин третьего уровня . Далее каждая группа причин и их решения будут рассмотрены подробно.

На причинно-следственной диаграмме, представленной на рис. 2, стрелками изображены причинно-следственные связи между причинами различных уровней. Для ключевой проблемы причинно-следственные связи существуют и между причинами одного уровня, но на диаграмме они не показаны с целью ее упрощения. Если отобразить эти связи и показать влияние друг на друга одноуровневых причин, то получилась бы очень сложная диаграмма, которая в действительности ассоциировалась бы с сильно запутанным клубком проблем.

Когда проблема представляет собой запутанный клубок причин, имеющих большое количество причинно-следственных связей между собой, то решать их нужно все вместе одновременно, а не по одной. Отсюда следует важный вывод, что решение проблемы регламентации должно реализовываться комплексно.

Проблемы низкого качества и неактуальности регламентов

Первая группа причин объединяется названием «Низкое качество и неактуальность регламентов» и включает следующие пять типовых причин второго уровня (см. рис. 2):

• регламенты противоречат друг другу;
• регламенты не стыкуются и пересекаются;
• система регламентов лоскутная;
• регламенты не актуальны;
• регламенты трудно читать и понимать.

Первая причина связана с тем, что существующие в компании регламенты противоречат друг другу. Например, на практике часто структурные регламенты противоречат процессным. В результате этого в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях написано одно, а в положениях о бизнес-процессах, в которых эти подразделения и должности задействованы, описан совершенно другой порядок действий. В результате у персонала компании возникает вопрос, каким регламентам верить, вследствие чего документы становятся нерабочими.

Вторая причина связана с тем, что регламентирующие документы не стыкуются, пересекаются и имеют пропуски. В частности, одни и те же выполняемые в компании процессы присутствуют в различных регламентах − это пример пересечения. Примером нестыковки являются случаи, когда в положении о бизнес-процессе одна из процедур имеет одно название, а в положении следующего уровня, детально описывающем эту процедуру, она называется по- другому. При этом входные и выходные границы процедуры, указанные в положении верхнего уровня, отличаются от границ, описанных в более детальном регламенте. В результате персонал, работающий с этими документами, начинает путаться и отказывается от работы с ними.

Третьей причиной ухудшения качества системы регламентации является ее лоскутность или неполнота. Когда одни бизнес-процессы и структурные подразделения регламентированы, а другие нет, на предприятии трудно внедрить эффективную систему регламентов. Она будет наиболее эффективной только в том случае, когда вся компания будет работать по правилам, которые ставятся во главу угла. Если в компании нужно провести изменения, то сначала меняются регламенты, и только потом меняется деятельность в соответствии с новыми правилами. Чтобы правила выполнялись, периодически необходимо осуществлять контрольные проверки исполнения, результаты которых должны быть связаны с системой мотивации и оплаты труда.

При лоскутной регламентации трудно обеспечить выполнение правил теми структурными подразделениями, действия которых формализованы в то время, когда другие отделы работают без регламентов. В особенности трудно внедрить регламенты на нижних и средних уровнях управления в случае, когда топ-менеджеры не демонстрируют на личном примере их использование в своей повседневной деятельности.

Четвертой причиной низкого качества регламентов является их неактуальность. Регламент, который устарел, никто не будет выполнять, потому что он не соответствует действительности. Это очень распространено в российских компаниях. Более того, неактуальность документов дискредитирует систему регламентации, а в общем случае и систему процессного управления в глазах персонала компании. Многие сотрудники начинают считать, что регламент − это документ, который содержит руководящую информацию и требования, значительно отличающиеся от реальной деятельности, и что разрабатывается он только для различных внешних субъектов (клиенты, партнеры, сертифицирующие и прочие контролирующие органы).

Последней пятой причиной низкого качества регламентов является сложность их чтения и понимания. В российских компаниях зачастую читать и правильно понимать регламенты способны только те специалисты, которые сами их и разработали. Плюс к этому широкое распространение получила возможность двусмысленного толкования правил, чем структурные подразделения начинают пользоваться в личных интересах и что еще больше снижает эффективность системы регламентации.

Приведенные пять причин низкого качества регламентов являются причинами второго уровня. Они в свою очередь возникают из-за более глубинных причин, которые в терминологии причинно-следственного анализа (см. рис. 2) называются причинами третьего уровня, это:

• плохая структуризация и стандартизация регламентов;
• большая трудоемкость актуализации регламентов;
• сложный язык написания регламентов.

Именно на данные три причины направлены мероприятия по повышению качества и актуальности регламентов, а следовательно, и эффективности системы регламентации в целом.

Первой причиной третьего уровня является плохая структуризация и стандартизация, как системы регламентации, так и самих регламентов. В предыдущем разделе были описаны два правила эффективной структуризации системы регламентов. Первое − система регламентации должна полностью повторять процессно-организационную структуру предприятия. Система процессных регламентов должна повторять процессную структуру компании, а система структурных документов − ее оргструктуру. Второе правило связано с последовательностью разработки двух типов документов: первыми разрабатываются процессные регламенты, а во вторую очередь на их основе формируются структурные документы.

Вторая причина третьего уровня низкого качества регламентов связана с большой трудоемкостью и затратностью их актуализации. В особенности эта проблема усугубляется для растущих и динамично меняющихся компаний, а также компаний, имеющих большое количество регламентирующих документов.

Например, в одной крупной российской компании генеральный директор инициировал работы по внедрению процессного подхода к управлению и регламентации деятельности. Пока специалисты компании описывали и регламентировали деятельность производственного предприятия в состоянии «как есть», многие бизнес-процессы успевали поменяться несколько раз. Другими словами бизнес-процессы и оргструктура предприятия менялись быстрее, чем их регламентировали. Когда гендиректор увидел эту ситуацию, он объявил, что процессный подход не подходит для его динамично развивающейся компании, и прекратил работы по регламентации и внедрению процессного управления.

Если провести анализ данной ситуации, то можно увидеть ряд допущенных ошибок. Первая ошибка связана с тем, что гендиректор поставил знак равенства между процессным управлением и регламентацией деятельности компании. Система управления процессами намного шире, чем их регламентация. Она подразумевает улучшение процессов и выборочно использует для этих целей большой набор различных инструментов, одним из которых и является регламентация. В результате этого отказ от использования процессного управления привел к упущенным выгодам, связанным с его применением.

Вторая ошибка была связана с выбором трудоемких подходов к регламентации: сложная структура и форматы регламентов, ручная разработка документов вместо использования специализированных программных средств бизнес-моделирования. И вообще для регламентации предприятия были выбраны не те бизнес-процессы и структурные подразделения. Дело в том, что формализовать целесообразно уже оптимизированные процессы, так как регламенты обеспечат поддержание достигнутых результатов оптимизации. В случае же, если бизнес-процесс нуждается в улучшении и развитии, сначала необходимо провести его оптимизацию и только потом, когда структура процесса станет оптимальной и стабильной, нужно заняться его регламентацией.

Последней третьей глубинной причиной является использование сложного языка написания как процессных, так и структурных регламентов. Эта причина существенно влияет на понимание их персоналом компании. При документировании в российских компаниях часто используется бюрократический язык, длинные многосоставные предложения, присутствуют незнакомые и неоднозначные термины, а также применяется большая и сложная структура регламентирующего документа. Такие регламенты характеризуются избыточным многословием, недостаточной четкостью, нелогичностью изложения, а в ряде случаев включают лишние ассоциации, демонстрацию знаний и прочую «игру ума» разработчика документа.

В результате регламенты получаются сложными и излишне объемными. Вероятность их использования персоналом в своей практической деятельности значительно снижается. При этом часто имеет место следующая ситуация: дочитав регламент до конца, сотрудник забывает, что было написано в начале. Интересным является тот факт, что в российских компаниях объем регламентов в два-пять раз превышает объем документов, используемых западными предприятиями при регламентации аналогичных бизнес-процессов и структурных единиц.

В заключение нужно отметить, что зачастую в регламентах используется исключительно текстовая форма описания деятельности, не сопровождающаяся таблично-текстовыми и графическими формами представления информации. Повышение эргономики документов и их адаптация под социум проводятся недостаточно.

В табл. 2 приведено несколько выдержек из регламентирующих документов различных российских предприятий, в которых отражены перечисленные недостатки.

Табл. 2. Выдержки из регламентирующих документов различных предприятий

«Человек-сканер ходит взад вперед и сканирует все коробки на поддоне …»

«На приемку коробов определяются 2 пары, каждая из которых должна включать хотя бы одну особу мужского пола (либо особу женского пола с ярко выраженными мужскими признаками)»

«Старший группы возврата заверяет указанные данные по физически принятому товару в пункте отпуска в 2-х экземплярах акта приема-передачи (Приложение 1) личной подписью с указанием Ф.И.О. и должности, а так же получает заверяющие результаты приема товара подпись представителя пункта отпуска»

«Терминологический контроль - проверка соответствия применяемых во внутренних нормативных документах терминов терминам терминологического справочника……»

«Осмотреть состояние груза на предмет боя, подмочки, неполной загрузки»

«Допускается размещать таблицу вдоль длинной стороны листа стандарта («лежа»)»

«При принятии решения об объеме заказа по товарной позиции необходимо руководствоваться здравым смыслом»

Решения проблем низкого качества и неактуальности регламентов

Причинно-следственный анализ ключевой проблемы регламентации в российских компаниях, детализированный до причин третьего уровня (см. рис. 2), позволяет разработать перечень решений проблемы, связанной с неэффективностью системы регламентации. Для решения первой группы проблем низкого качества и неактуальности регламентов целесообразно применить следующие пять ключевых решений:

• внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга;
• внедрение программных продуктов бизнес-моделирования;
• централизация управления разработкой и актуализацией регламентов;
• соблюдение принципа Парето и обеспечение простоты регламентов.

Первым решением , приводящим к повышению качества и актуальности регламентов, является внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга. Данные технологии должны регулярно применяться для разработки и актуализации всех видов регламентов: процессных и структурных.

Основой технологий бизнес-моделирования является понятие бизнес-модель. Деятельность компании описывается в виде различных взаимосвязанных бизнес-моделей: процессных, структурных и моделей, относящихся к таким составляющим управления, как стратегия, финансы и пр. Разработанная бизнес-модель согласуется, утверждается и только потом на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

В случае, если в текущей деятельности предприятия нужно провести изменения, специалисты по бизнес-моделированию или бизнес-инженеры вносят изменения в бизнес-модель. После ее очередного согласования и утверждения, актуализируются соответствующие регламенты. В итоге, подход бизнес-моделирования предполагает первичную работу с бизнес-моделями, на основе которых происходит разработка регламентов.

Преимуществом применения бизнес-моделирования по сравнению с обычной разработкой регламентов является то, что эти технологии включают правила, методики и инструменты, которые обеспечивают высокую структурность, системность и стандартизацию описания деятельности предприятия. Их использование значительно снижает трудоемкость актуализации регламентов, а также приводит к упрощению языка их написания. В следующем разделе содержание и применение технологий бизнес-моделирования будут рассмотрены подробнее.

Второе решение , приводящее к повышению качества и актуальности регламентов, заключается во внедрении специализированных программных продуктов бизнес-моделирования , с помощью которых автоматизируются технологии бизнес-инжиниринга.

Первая ключевая роль специализированных программных средств заключается в том, что они уменьшают время и трудоемкость разработки и актуализации бизнес-моделей. Например, изменение названия бизнес-процесса, структурной единицы или документа вносится в программный продукт один раз, остальные изменения в процессных и структурных моделях, в которых указанные объекты задействованы, осуществляются автоматически. Более того, специализированные программные инструменты обеспечивают проверку и контроль структурности, целостности и непротиворечивости бизнес-модели. Чем больше размер бизнес-модели предприятия, тем больший эффект возникает от применения такого решения.

Вторая ключевая роль программных средств состоит в автоматическом формировании любых процессных и структурных регламентов. Это снижает трудоемкость и обеспечивает короткие сроки разработки и актуализации регламентов, обеспечивает структурность и непротиворечивость разрабатываемых документов, что приводит к повышению их качества и работоспособности.

Третье решение проблем регламентации состоит в централизации управления процессами разработки и актуализации регламентов . На практике задача регламентации децентрализуется, и каждое структурное подразделение самостоятельно формализует свои зоны ответственности. В случае, если эта деятельность не координируется централизованно, разные подразделения могут выбрать различные формы регламентов, отличные по структуре, форматам, названиям и т.д. Именно такой подход приводит к нарушению структурности и системности, а это в свою очередь к последующим проблемам, в частности к противоречивости регламентов.

Третье ключевое решение состоит в создании централизованной службы, отвечающей за регламентацию предприятия, которая должна взять на себя управление разработкой и актуализацией регламентов. Служба регламентации должна выполнять следующий обязательный минимум процессов:

• разработка единых стандартных форм процессных и структурных регламентов;
• распределение ответственности за разработку и актуализацию регламентов по структурным подразделениям компании;
• контроль проводимых подразделениями работ по регламентации;
• обучение и консультирование структурных подразделений компании по организационным и методическим вопросам разработки регламентов;
• проведение контроля исполнения регламентов;
• инициирование актуализации регламентов и внесения в них изменений;
• управление разработкой и поддержанием в актуальном состоянии единой бизнес-модели предприятия;

Плохое понимание регламентов также связано с отсутствием на большинстве предприятий корпоративного глоссария терминов, который должен использоваться при разработке регламентирующих документов. В частности, все неоднозначные термины должны быть определены и внесены в глоссарий.

Поэтому еще одной задачей централизованной службы регламентации является ведение глоссария стандартных терминов, а также контроля и обеспечения соответствия терминов, используемых в регламентах, корпоративному глоссарию. В ряде российских компаний, внедривших эффективные механизмы регламентации, такой глоссарий называют терминологическим справочником, а контроль соответствия регламентов ему - терминологическим контролем.

Централизация управления разработкой и актуализацией регламентов, включая создание корпоративного глоссария, обеспечит необходимую структурность и стандартизацию системы регламентов, а также приведет к упрощению языка их написания, повышению уровня читабельности и понимаемости.

Последним, ключевым способом повышения качества системы регламентации является четвертое решение , основанное на соблюдении принципа Парето и обеспечении простоты регламентов, а именно их структуры и наполнения. Чтобы регламенты работали, с одной стороны они должны содержать описание важных правил, а с другой быть простыми для чтения, понимания и работы с ними.

Например, в одном российском машиностроительном предприятии специалисты по регламентации бизнес-процессов решили очень серьезно подойти к решению своих задач. При разработке формата положения о бизнес-процессе они выбрали формат регламента с большим количеством разделов, каждый из которых имел очень много обязательных для заполнения полей. В результате положение о бизнес-процессе «Продажа продукции» состояло из 40 страниц текста. Вместе с формами документов, размещенными в приложении, общий объем регламента составил около 80 страниц. На разработку такого документа было потрачено немалое количество времени и усилий. А время, которое затрачивалось на его актуализацию превышало скорость изменений, происходящих на рынке. К моменту согласования и утверждения новой версии регламента рыночная ситуация менялась таким образом, что процесс опять необходимо было корректировать и подстраивать под новые рыночные условия. В этой ситуации директор по продажам отказался работать по регламенту, так как это сильно тормозило изменения процесса, что приводило к упущенной выгоде. В результате разработанный 80-страничный регламент стал неактуальным, был положен на полку и не работал.

Руководство компании, проанализировав ситуацию, поставило службе регламентации задачу упростить регламенты, оставив только значимые разделы и информацию. Новое упрощенное положение о бизнес-процессе составило чуть более 10 страниц, не считая форм документов, размещенных в приложении к нему. Время, затрачиваемое на его актуализацию, сократилось на порядок, и регламент заработал, став важным рабочим документом для всех руководителей и специалистов, задействованных в процессе продажи продукции.

Для обеспечения простоты и эффективности работы регламентов каждая компания должна определить для себя их оптимальный размер. Практический опыт показывает, что размер основной части регламента без приложений не должен превышать 15-20 страниц. В случае, если он превышает эту границу, нужно применить один из двух подходов. Первый подход заключается в вынесении ряда разделов из основной части регламента в приложения. Если это невозможно, то большой регламент нужно разрезать на несколько документов меньшего размера, а также разработать регламент верхнего уровня, сшивающий между собой разрезанные части.

На практике для определения оптимального размера регламента необходимо провести диагностику существующей системы регламентации предприятия, в ходе которой выявить какие регламенты в компании работают, какие нет, и определить причины этого. Также необходимо провести опрос персонала на предмет удовлетворенности существующими регламентами, выяснить их предпочтения и предложения по улучшению.

Например, в одной компании, где система регламентации существовала много лет, такой анализ показал, что оптимальная величина регламента составляет 4-8 страниц. В другой, более молодой компании, которая использовала систему регламентации только один год, оказалось, что персонал отказывается работать с документами, размер которых превышает 2-3 страницы. И здесь именно эта цифра была взята в качестве оптимального размера регламента.

В заключение нужно отметить, что чем меньший размер регламента выбирается в качестве оптимального, тем больше регламентов на предприятии придется разрабатывать. В результате иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 1) будут иметь большее количество уровней, что приведет к усложнению системы регламентации. Поэтому при определении оптимального размера регламента следует учитывать и этот факт, определив золотую середину и оптимальный баланс между средним размером документов и количеством уровней их иерархии.

Проблемы неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов

Вторая группа причин ключевой проблемы системы регламентации объединяется общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов». Эта группа включает следующие три типовые причины третьего уровня (см. рис. 2):

• отсутствие контроля исполнения регламентов;
• отсутствие мотивации на исполнение регламентов;
• низкая исполнительская дисциплина.

Первая причина связана с тем, что в компании отсутствует эффективный контроль исполнения регламентов. Опыт регламентации показал, что большая часть персонала не будет исполнять регламенты, если видит, что никакого контроля за их исполнением со стороны руководства не осуществляется. На практике в российских компаниях, безусловно, контроль исполнения регламентов проводится, проблема заключается в его неэффективности.

Как правило, неэффективность контроля обусловлена следующим: во-первых , контроль часто имеет формальный характер, а в ряде случаев структурные подразделения заранее информируются о предстоящей инспекции и успевают к ней подготовиться. Второе − контроль проводится в малом объеме и редко. И третье − контролируются несущественные аспекты деятельности, в то время когда важные и ключевые бизнес-процессы выпадают из зоны контроля по причине сложности и трудоемкости его проведения.

Например, в одной компании служба регламентации занималась исключительно контролем того, что было на виду, и того, что легко проверять. Например, они выставляли контролера на входе в столовую и смотрели за соблюдением сотрудниками подразделений графика обеда. В то время, как другие ключевые бизнес-процессы предприятия и важные аспекты деятельности оставались бесконтрольными.

Вторая причина неразрывно связана с первой, является ее логическим продолжением и выражается в отсутствии эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. В частности в российских компаниях часто результаты исполнения регламентов не связаны с системой мотивации и оплаты труда персонала, которая является мощным стимулом исполнения поставленных задач.

К примеру, в одном коммерческом банке специалисты разработали технологическую карту по процессу, связанному с обслуживанием клиентов. Данный процессный регламент был согласован, утвержден и доведен до структурных подразделений банка, которые в нем участвовали. Через полгода банковские технологи решили проверить, насколько эффективно работает разработанный ими документ. К их удивлению обнаружилось, что клиентские подразделения банка выполняют регламент только на 80%. А движение вглубь банка к бэк-офису и другим службам, задействованным в этом процессе, показало, что процент выполнения регламента еще уменьшается. Вывод, к которому пришли специалисты по банковским технологиям после двухнедельного анализа обнаруженной проблемы был таков: без регулярного контроля исполнения регламентов и связанной с ним системы мотивации добиться 100% эффективности работы системы регламентации невозможно.

Третья причина второго уровня − это низкая исполнительская дисциплина персонала. Обобщение опыта консультирования различных предприятий показало, что уровень исполнительской дисциплины сотрудников российских компаний ниже по сравнению с западными предприятиями. Практика регламентации показывает, что если человек не дисциплинирован, то есть изначально склонен к невыполнению установленных правил, то никакая эффективная система контроля и мотивации не сможет его стимулировать на 100% исполнение регламентов. Например, недисциплинированный сотрудник либо просто будет игнорировать регламенты, находя оправдания, либо будет искать лазейки в правилах. И то, и другое приведет к усложнению и удорожанию системы регламентации, контроля и мотивации исполнения регламентов, что в итоге сделает их неэффективными, и они перестанут работать из-за своей сложности и громоздкости.

Приведенные выше три причины второго уровня возникают из-за более глубинной проблемы, которая в терминологии причинно-следственного анализа (см. рис. 2) является причиной третьего уровня. Это − незрелый менеджмент и корпоративная культура компании . Конкретно это означает, что уровень развития менеджмента в компании является низким для внедрения эффективной системы регламентации, а корпоративная культура не предусматривает регламенты.

Примерами компаний с незрелым менеджментом являются два типа предприятий. К первому типу относятся почти все малые, а иногда и средние компании, которые существуют на рынке относительно недолго, не более 5-7 лет. Как правило, такие компании были созданы предпринимателями, не имевшими до этого бизнес-образования и опыта руководства большими организациями, и сформированы из топ-менеджеров-единомышленников, также не имеющих профессионального образования и опыта управления социально-экономическими системами. Второй тип предприятий с незрелым менеджментом составляют динамично развивающиеся компании, которые прошли через фазу быстрого роста, сопровождающегося резким увеличением количества сотрудников. В таких компаниях на должность руководителей среднего и даже высшего уровня часто выдвигаются наиболее эффективные специалисты без прохождения предварительной подготовки и обучения управленческим навыкам.

Опыт консультирования приведенных типов российских компаний показал, что у большинства их руководителей отсутствует понимание того, что регламенты нужны и что рациональная структуризация и формализация деятельности дает большие преимущества для совершенствования и развития предприятия. Информация о том, что для обеспечения эффективности и роста компании нужно работать по заранее разработанным правилам и процедурам для многих из них часто является откровением. Как было указано ранее, если руководство компании не понимает и не поддерживает идею регламентации, то рядовые сотрудники тем более не готовы к формализованной работе.

Ярким примером подобной ситуации является проект по описанию бизнес-процессов и регламентации деятельности активно развивающейся сети коммерческих медицинских клиник. Управляющая сетью компания инициировала данные работы, осознавая их важность для дальнейшего роста и развития организации. Проект встретил жесткое сопротивление со стороны всех директоров, возглавлявших медицинские клиники. Причиной этому оказалась незрелость менеджмента. Большинство директоров еще недавно сами работали врачами в тех же клиниках. Из-за быстрого роста компании их, как наиболее эффективных и ответственных сотрудников, назначили на должности директоров, и им пришлось быстро пересесть из кресел специалистов в кресла управленцев. В виду того, что за короткий срок специалист не может стать профессиональным управленцем, директора клиник просто не понимали, зачем нужно описывать бизнес-процессы и регламентировать деятельность бизнес-единиц. На объяснение этой необходимости, обучение и повышение управленческой квалификации директоров ушло много времени, что привело к задержкам сроков проекта по описанию процессов и формализации деятельности.

Даже те руководители, которые знают о целесообразности регламентации деятельности, часто неправильно понимают роль регламентов и не осведомлены о правильной технологии их разработки и использования. В результате при попытке формализации своей деятельности, возникает система регламентов, которая не работает, или даже начинает приносить вред вместо пользы. Подобный пример, когда адаптивная компания разработала жесткие не работающие регламенты, не подходящие для специфики ее деятельности, рассматривался в предыдущей главе в разделе, посвященном бюрократическим и адаптивным формам организаций.

Решения проблем неразвитости механизмов стимулирования и низкой дисциплины исполнения регламентов

Причинно-следственный анализ второй группы проблем регламентации в российских компаниях, объединенных общим названием «Недостаточные механизмы стимулирования и низкая дисциплина исполнения регламентов» (см. рис. 2) приводит к следующим трем ключевым решениям этих проблем:

• внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов;
• внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов;
• развитие менеджмента, корпоративной культуры, повышение дисциплины.

Первым решением этой группы проблем является разработка и внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов. Этот вопрос неоднократно рассматривался в этой и предыдущих главах. В заключение стоит отметить, что повышению эффективности контроля значительно способствует внедрение современных информационных технологий на предприятии. Внедренная интегрированная система управления позволяет оперативно и эффективно фиксировать информацию о выполнении ключевых аспектов бизнес-процессов, а также формировать отчетность по исполнению регламентов.

Второе решение применяется после первого и подразумевает создание эффективной обратной связи по результатам контроля исполнения регламентов. Это означает, что результаты контроля не должны затеряться и их необходимо использовать как для повышения степени выполнения регламентов, так и для совершенствования бизнес-процессов и оргструктуры предприятия.

Как минимум, результаты контроля выполнения регламентов должны регулярно обсуждаться. Практика показывает, что даже простое обсуждение возникших отклонений от регламентов, которое руководитель проводит с исполнителем, является значимым стимулом повышения степени выполнения стандартов. Для максимизации стимула необходимо наиболее значимые результаты контроля включить в систему мотивации и оплаты труда персонала. В свою очередь, для этого необходимо разработать ключевые показатели, измеряющие степень выполнения регламентов. Такие показатели иногда называют внутренним качеством, и они рассматривались в предыдущих главах.

Помимо обсуждения с исполнителями, возникшие отклонения должны регулярно обсуждаться и в рабочих группах по совершенствованию деятельности предприятия. При этом должны рассматриваться причины отклонений, многие из которых могут быть связаны с неоптимальностью деятельности компании, в результате чего должны инициироваться работы по ее совершенствованию.

Третьим решением группы проблем является развитие менеджмента, корпоративной культуры и повышение дисциплины персонала, что включает комплекс следующих мероприятий:

• повышение осознания руководителями необходимости и роли регламентов;
• повышение исполнительской дисциплины персонала за счет изменения критериев отбора сотрудников, создания соответствующей системы мотивации и проведения других различных мероприятий;
• обучение руководителей базовым управленческим навыками, включающим навыки использования регламентов в управлении;
• формирование корпоративной культуры, поддерживающей структуризацию и формализацию работы персонала.

3. Применение технологий и программных продуктов бизнес-моделирования

Одним из решений, применение которого значительно повышает эффективность системы регламентации, является внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга. Внедрение означает, что они должны регулярно использоваться на предприятии для разработки и актуализации как процессных, так и структурных регламентов. В виду наибольшей значимости этих технологий для повышения качества и актуальности регламентов в этом разделе они будут рассмотрены подробно.

На практике в российских компаниях часто используется подход к разработке регламентирующих документов, который можно назвать «разработкой с ходу». Сотрудник, обладающий информацией о том, как устроены бизнес-процессы, оргструктура и распределение ответственности, прописывает регламент с использованием текстового редактора. В подавляющем большинстве случаев в качестве текстового редактора используются программные продукты MS Word или MS Excel. При таком подходе велика вероятность того, что регламенты будут противоречить друг другу, будут сложными и малопонятными, а также останутся пропущенными незарегламентированные участки деятельности предприятия. Это объясняется низкой эффективностью текстовых слабоструктурированных способов описания деятельности для целей регламентации.

Более того, при необходимости изменения регламентов, кроме разработчика документа сделать качественно эту работу никто не сможет, так как знания взаимосвязей между различными частями регламентов остались только у него в голове.

Более эффективная технология разработки регламентирующих документов основана на применении технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга, которые по праву называют решением XXI века.

Понятия бизнес-моделирование и бизнес-инжиниринг определяются следующим образом:

Бизнес-моделирование − это технологии разработки моделей деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ней. В основном, на практике такими задачами являются повышение эффективности управления, развитие и совершенствование предприятия.

Бизнес-инжиниринг − это технологии описания и проектирования бизнеса в соответствии с его целями, с использованием пошаговых процедур и системы обозначений (языка). Данные технологии и методы предусматривают новый способ мышления − взгляд на описание и построение эффективной компании, как на инженерную воспроизводимую деятельность.

Бизнес-инжиниринг кардинально отличается от старых подходов, считающих, что эффективное управление − это искусство, доступное избранным, и которое невозможно воспроизвести.

Понятие бизнес-моделирование является более широким, так как подразумевает разработку любых бизнес-моделей предприятии − процессных, организационных, стратегических, финансовых, математических и т.д. Технологии бизнес-инжиниринга в первую очередь сконцентрированы на работе с моделями бизнес-процессов, оргструктуры и стратегии. Так как вопросы, рассматриваемые здесь, связаны с процессами и оргструктурой, то применительно к ним технологии бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга практически идентичны, и далее оба понятия будут использоваться как синонимы.

Согласно технологиям бизнес-инжиниринга, перед разработкой регламентов необходимо построить бизнес-модели процессов, оргструктуры и распределения ответственности (см. рис. 3). Далее разработанные бизнес-модели согласуются различными участниками деятельности, которую нужно формализовать. Корректировки, возникшие при согласовании, оперативно вносятся в интегрированную бизнес-модель и только затем на ее основе формируются процессные и структурные регламенты.

Рис. 3. Применение технологий и программных продуктов бизнес-моделирования
для разработки и актуализации регламентов

На практике применяются две технологии формирования регламентов на основе бизнес-моделей − ручная и автоматизированная.

Ручное формирование регламентов на основе бизнес-моделей осуществляется так: специалист по регламентации разрабатывает и согласует графическую бизнес-модель. После ее утверждения с помощью обыкновенного текстового редактора он разрабатывает регламент в текстовом или табличном формате.

Например, в одной компании процесс ручного формирования регламентов на основе бизнес-моделирования был строго формализован, что обеспечивало необходимое качество разрабатываемых документов. В данном процессе участвовало два типа специалистов − специалист по бизнес-инжинирингу и специалист по регламентации. Сначала специалист по бизнес-инжинирингу разрабатывал графические бизнес-модели, согласовывал и утверждал их. Затем специалист по регламентации на основе данных бизнес-моделей разрабатывал регламенты в текстовом формате, руководствуясь заранее утвержденными правилами. Эти правила описывали соответствия между элементами бизнес-модели и разрабатываемого документа.

На рис. 4. приведен пример фрагмента графической модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента, а также соответствия между ними.

Рис. 4. Пример фрагмента бизнес-модели процесса и формируемого вручную на ее основе процессного регламента

Преимуществом ручного подхода формирования регламентов, из-за которого он применялся в этой компании, является то, что специалист по регламентации, обладающий навыками написания документов, переставляя вручную порядок слов в предложении, добивался наилучшей стилистики документа. Недостатков у такого подхода два. При большом объеме ручной переработки текста повышается вероятность появления двусмысленности, противоречий и нестыковок. Другой существенный недостаток состоит в его большой трудоемкости и затратности - время разработки и актуализации регламентов остается большим и при высокой динамике изменений регламенты не успевают актуализироваться, в результате чего быстро устаревают и перестают работать.

В современных условиях большого динамизма внешней среды эти два недостатка ручной технологии начинают значительно перевешивать ее единственное преимущество, а переход на второй, автоматизированный способ формирования регламентов, становится все более актуальным и набирает популярность в российских компаниях.

Современные специализированные программные продукты, автоматизирующие построение бизнес-моделей, позволяют пользователю самостоятельно разрабатывать и настраивать любые шаблоны регламентов (см. рис. 5).

Рис. 5. Пример фрагмента шаблона процессного регламента (положения о бизнес-процессе), разработанного в программном продукте «Бизнес-инженер»

При разработке шаблонов в них закладываются именно те разделы и информационные поля, которые на текущий момент актуальны для предприятия. С помощью шаблонов любой сотрудник может автоматически формировать на основе бизнес-модели различные процессные и структурные регламенты.

На рис. 6 и 7 приведены фрагменты процессного регламента (положения о бизнес-процессе), а также структурного регламента (должностной инструкции), автоматически сформированных с помощью программного продукта бизнес-моделирования «Бизнес-инженер».

Рис. 6. Фрагмент процессного регламента (положения о бизнес-процессе), автоматически сформированного с помощью программного продукта «Бизнес-инженер»

Рис. 7. Фрагмент структурного регламента (должностной инструкции), автоматически сформированного с помощью программного продукта «Бизнес-инженер»

Специализированные программные продукты позволяют на основе разработанных бизнес-моделей автоматически формировать любые процессные и структурные регламенты:

• положение о системе процессов компании;
• положения о бизнес-процессах;
• регламенты и технологические карты процессов нижнего уровня;
• положение об организационной структуре компании;
• положения о структурных подразделениях;
• должностные инструкции;
• и пр.

Технологии бизнес-моделирования основаны на принципе системности и позволяют правильно состыковать между собой различные части большой системы. А использование специализированных программных средств позволяет автоматизировать данный процесс и, в частности, автоматически проверять целостность и непротиворечивость различных частей бизнес-модели.

Таким образом, применение технологий и специализированных программных средств автоматизации бизнес-моделирования и регламентации позволяет избежать ошибок, повысить качество и эффективность регламентов и заставить их работать.

Литература:

• Проведение стратегического анализа
• Разработка и внедрение стратегии и BSC
• Разработка ключевых показателей - KPI
• Проектирование и оптимизация бизнес-процессов
• Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов
• Анализ и оптимизация организационной структуры
• Автоматизированное формирование отчетов и регламентов
• Построение системы менеджмента качества (СМК)
• Анализ эффективности персонала
• Управление проектами
• Анализ информационной системы предприятия

Многие клиенты выбирают Бизнес-инженер, как наиболее эффективную альтернативу дорогостоящим зарубежным системам моделирования, поскольку на сегодняшний день Бизнес-инженер не уступает по своей функциональности аналогичным известным на рынке ПО, а по некоторым позициям даже превосходит их.

Разработчик – компания БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии), г. Москва

Когда «бои местного значения» происходят внутри одной службы, вопрос распределения ответственности решает непосредственный руководитель. Но как быть, если споры разгораются между подразделениями? Найти выход из этой ситуации может специалист по персоналу.

Из этой статьи вы узнаете:

• что такое регламент взаимодействия структурных подразделений
• наиболее удобная форма регламента
• какие нюансы следует учесть при подготовке регламента взаимодействия структурных подразделений
• как внедрить регламент взаимодействия структурных подразделений

Чтобы определить все взаимодействия в компании и тем самым повысить эффективность персонала, HR-спе-циалисты «СпецПолимер» разработали и ввели Регламент взаимодействия и документооборота. Это помогло организации избавиться от многих проблем. Конечно, такой документ - не панацея от всех бед, но он вносит ясность и определенность в деятельность предприятия, существенно облегчает труд не только менеджеров по персоналу, но и руководства.

Компания «СпецПолимер» создана в 2003 г. Разрабатывает и производит защитные полимерные покрытия на основе полимочевины и полиуретанов в России, оказывает услуги по нанесению покрытий на любые виды поверхностей. Имеет 6 филиалов. Количество персонала управляющей компании - около 50 человек.

Регламент обычно создается, если в компании:
много бизнес-процессов;
в них задействованы более двух звеньев (несколько работников или структурных подразделений).

Цели создания регламента взаимодействия структурных подразделений

Цели создания регламента взаимодействия и документооборота:

1. Наведение и поддержание порядка в оформлении документов, соблюдение правильного взаимодействия бизнес-единиц.

2. Избегание конфликтов в коллективе: они просто не возникнут, если заранее определить ответственных, исполнителей, сроки и зафиксировать их в общем документе.

3. Определение трудовых функций работников: в регламенте указывается, кто с кем контактирует по работе, какова доля участия каждого сотрудника в том или ином процессе.

4. Облегчение вхождения в компанию новичков: регламент помогает понять структуру бизнес-коммуникаций, указывает, с какими документами и службами человеку предстоит работать, каковы сроки исполнения заданий.

5. Контроль процессов и исполнительской дисциплины.

6. Облегчение передачи дел от одного сотрудника другому, например, в ситуации ухода в отпуск или увольнения.

7. Исключение ситуаций, связанных с организацией труда, способных привести к потерям финансовых, временных и человеческих ресурсов.

Более подробное разъяснение смотрите в видео:

Структура регламента взаимодействия структурных подразделений

С регламентом удобнее всего работать, когда он выполнен в виде таблицы (см. таблицу). Обратим внимание на некоторые ее столбцы:
«№ формы» - могут быть указаны как стандартные, так и принятые в компании формы документов;
«Исполнитель» - сотрудник, который выполняет действие или готовит и сопровождает документ;
«Дата/время» - точный срок подготовки документа;
«Ответственный» - сотрудник, контролирующий подготовку документа, ответственный за полноту и точность представленных в нем сведений, а также за соблюдение сроков (обычно исполнитель или его руководитель).

Если какое-то звено не предусматривается в конкретном документе, ставится прочерк. Например, секретарь-делопроизводитель ежемесячно готовит и отдает на согласование начальнику службы управления персоналом список дней рождения сотрудников в следующем месяце, однако утверждения данного документа не предусмотрено, и в этом случае в колонке «Подпись, утверждение» будет стоять прочерк. Действия по конкретным документам описываются в регламенте построчно.

Документы можно объединить в группы либо по признаку сходства процессов, либо по службам, к которым они относятся. Поэтому имеет смысл в регламенте выделить соответствующие блоки: по процессам (например: поступление / отгрузка товара и т.п.) или по службам (коммерческий отдел, производственная служба и т.д.). Если крупная компания имеет сложные процессы взаимодействия, то, возможно, помимо общего для всех регламента, придется разработать таковые для каждого из подразделений.

Нюансы создания регламента взаимодействия структурных подразделений

Нюансы создания регламента зависят от особенностей компании и типа ее корпоративной культуры . В любом случае необходимо заручиться поддержкой руководства и вызвать интерес у начальников структурных подразделений. Работу по созданию общекорпоративного документа можно начать с создания Регламента для службы управления персоналом. Для HR-а это достаточно просто: все процессы ему хорошо известны, и мотивировать подчиненных к выполнению Регламента не составляет труда. После такой апробации становится легче «на живом примере» показывать руководителям других служб, как Регламент помогает в работе, что необходимо для его создания и эффективного действия.

Итак, получив одобрение и поддержку руководства, менеджер по персоналу должен собрать всю информацию о внутрифирменных процессах и документах. Для этого лучше всего определить ответственных по каждому блоку процессов (обычно это начальники служб и отделов). Способы сбора данных зависят от особенностей компании: можно сделать рассылку по внутренней сети с формой регламента и примером заполнения либо выяснить необходимые сведения в личной беседе с каждым.

Полученная информация по всем процессам и документам в компании фиксируется на бумаге.

Внедрение регламента взаимодействия структурных подразделений

Важно согласовать созданный документ со всеми работниками. Желательно сделать массовую рассылку нового регламента по внутренней интернет-сети с призывом вносить предложения и замечания (должен быть указан срок рассмотрения присланных комментариев). Если электронная рассылка невозможна либо не все сотрудники имеют доступ к компьютеру - нужно обеспечить каждое структурное подразделение бумажным экземпляром документа. После всех согласований можно издавать приказ об утверждении Регламента и его обязательном исполнении всеми работниками.

Чтобы регламент работал, нужно время от времени оценивать его исполнение и своевременно вносить изменения и дополнения. Если в зарплате сотрудников есть переменная часть, можно сделать одним из критериев ее выплаты исполнение регламента.

* Если срок выполнения выпадает на выходной или нерабочий праздничный день, то переносится на следующий за этой датой рабочий день

ПРОБЛЕМА: Кардинальное изменение ситуации на финансовых рынках потребовало от компаний не только скорректировать свои стратегии, но и сделать поправку на кризис во всех бизнес-процессах. В результате многие положения и внутренние регламенты, касающиеся работы, в том числе и финансовой службы, необходимо переписывать практически заново. Каким минимальным требованиям должна соответствовать внутренняя регламентирующая документация? РЕШЕНИЕ: Ситуация, когда, казалось бы, хорошо продуманный и проработанный регламент превращается в формальность и не используется в работе, знакома многим. Причины могут быть совершенно разными – нет детальных указаний к действию, регламент не соответствует реальным процессам, наконец, сотрудникам просто не понятны сумбурно изложенные требования. Чтобы избежать подобных проблем при составлении очередного «указания к действию», достаточно следовать нескольким простым правилам.

Чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться с главным, кому и зачем он нужен. Зачастую все положения создаются в большей степени для менеджмента высшего и среднего звена. В этом заключается основная ошибка регламентации, которая зачастую сводит всю работу на нет. При разработке регламентов забывают об ожиданиях и потребностях того, кто будет ими пользоваться – исполнителей. Другими словами, во внутренних инструкциях нет четких и однозначных указаний к действию.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Владимир Белов, финансовый директор ООО «Торговый дом Кухня без границ»: «Работа по разработке регламентов, безусловно, важный этап на пути оптимизации управленческих процессов компании. Зачастую менеджмент в процессе работы решает одни и те же проблемы, связанные с несогласованными действиями структурных подразделений, отсутствием четких задач и критериев оценки результатов деятельности. Проще говоря, мы тратим время на те вопросы, которые в нормальных условиях и не должны были возникнуть.

Регламентация бизнес-процессов может решить многие из этих проблем. Особенно это актуально в условиях нестабильности. С одной стороны, текущая ситуация требует от менеджмента более гибкого подхода, «ручного» управления, а с другой – несогласованные действия и ошибки исполнителей сегодня чреваты для компании серьезными неприятностями. Регламенты должны выступать как некий сдерживающий фактор, защита от эмоций и необдуманных действий».

МНЕНИЕ ПРАКТИКА
Елена Тябутова, финансовый директор компании «Инмарко»: В период нестабильности очень хочется быть гибким – легко приспосабливаться к быстро меняющемуся миру. А любой регламент – смерть гибкости. Поэтому регламенты не нужны. Они только мешают. Казалось бы, правильное рассуждение. Но давайте посмотрим, в каких аспектах мы должны быть гибкими? Мы каждый день хотим по-разному обслуживать клиентов в зависимости от настроения исполнителей? Или мы хотим по-разному производить свою продукцию? Или сроки поставки для нас теперь не важны? Наверно, нет.

Мы хотели бы поддержать с трудом завоеванную репутацию. Чтобы это все было, должна быть хорошо отлаженная работа персонала, должны быть отработаны процессы и регламенты. Тогда где же должна быть гибкость? Гибкость должна быть в стратегическом управлении, в маркетинге. Можно привести следующую аналогию: пожарная команда не знает, где будет завтра пожар. Но она хорошо натренирована и сможет слаженно работать в различных обстоятельствах. У пожарной команды есть регламенты. Каждый знает, что делать, но они работают в очень нестабильной среде. Я думаю, что необходимо в вопросах регламентации брать пример с пожарной команды».

Многие полагают, что, если зафиксировать принципы на верхнем и среднем уровне управления, результат гарантирован. На самом деле этого не всегда достаточно. Основной смысл регламентации – донести до исполнителя в простой и доступной форме четкие правила выполнения тех или иных действий. С этой точки зрения регламентация только верхнего уровня процессов деятельности недостаточно, так как конкретный продукт конкретного качества производят исполнители – рабочие и служащие. Поэтому основной эффект от регламентации будет получен при формулировании четких и понятных правил именно им.

При этом зачастую из-за различных объективных (нехватка времени) и субъективных (нехватка знаний специфики) причин формирование регламента поручают непосредственно исполнителям. «Они лучше знают специфику своей работы и смогут составить более четкие инструкции» – как бы того ни хотелось, руководствоваться такой логикой нельзя. Иначе с большой долей вероятности вы получите регламент из серии «я могу делать» или «я хочу делать», а это не всегда то, что нам нужно от их деятельности и от качества получаемых результатов.

Только руководитель можете формулировать требования к деятельности, и никак не наоборот. Единственное, нельзя забывать о том, что все должно быть просто, понятно, доступно. С этой точки зрения хороший регламент обязательно должен отвечать следующим критериям:
– определять зоны ответственности сотрудников за выполняемые работы;
– содержать требования к содержанию работ (что ты должен сделать, чтобы достичь требуемого результата);
– содержать однозначные требования к результатам работ;
– содержать измеримые критерии оценки эффективности работ (качеству работ).

Причем все перечисленное должно быть максимально конкретным, не содержать лишней воды и слов о высоком. В противном случае заставить людей работать по невнятным инструкциям, в которых они окончательно запутались, будет очень непросто.

СТРУКТУРА ПРОЦЕССОВ

Итак, задача разработки регламентов всецело в компетенции менеджмента. Но весь вопрос в том, какие именно руководители и за какие регламенты отвечают. Кто должен разрабатывать, например, регламент процесса «годового бюджетирования» – финансовый директор или руководитель планово-экономического отдела? Для того чтобы разобраться с «разделением труда», необходимо выстроить иерархию бизнес-процессов, на основе которой можно будет четко ответить на подобный вопрос.

ОПЫТ ПРАКТИКА
Владимир Белов: «Выбрать того, кто способен написать тот или иной регламент – задача нетривиальная. Выходом может стать привлечение внешнего специалиста, который внимательно изучит все уровни процесса в деталях и переложит информацию в регламент. Другой вариант – назначить сотрудника из штата компании, который владеет максимумом информации о существующих процессах и обладает полномочиями для изучения любых направлений деятельности».

У бизнес-процесса есть одна нехорошая особенность – разноуровневость. Любой процесс в компании, к сожалению, это не просто «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы», как это трактуют стандарты ISO. Это многоуровневая структура, состоящая как минимум из следующих иерархических уровней (в порядке укрупнения):
– операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая на «автомате». Например, нажать «Ctrl B» в редакторе MS Word, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием;
– действие – несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на возможности профессионала;
– процедура – несколько последовательно выполняемых действий одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некоего результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. В зависимости от процесса этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс…), предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и т. п.) или недокументированной информацией (устное сообщение, телефонный звонок и т. п.);
– бизнес-процесс базового уровня (БПБУ) – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого для организации результата. Например, заключенный договор (причем учтенный в бухгалтерии, подшитый архивариусом и т. п.), акт приема-передачи, товар на складе (с обязательной передачей первичных документов бухгалтеру и учетом ТМЦ).
– направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня. Например, управление персоналом, финансами, производством, логистикой и т. п.

Подобная структура приводит к тому, что с точки зрения регламентации все достаточно сильно усложняется. Описать при помощи одного положения все пять уровней практически невозможно. Кроме того, для разных уровней процессов будут отличаться и «потребители регламентов» (со своими требованиями к простоте, наглядности, понятности и т. п.):
– для БПБУ, процедур и действий – рядовые исполнители (бухгалтеры, грузчики и т. п.);
– для направлений деятельности– руководители среднего звена и т. д.

Это значит, что, если описать все эти уровни в одном документе, на выходе будет труд в объеме, приблизительно равном роману «Война и мир», читать и работать по которому скорее всего никто не будет. Для того чтобы решить эту проблему и создать рабочий регламент, существует четыре основных принципа, на которых остановимся подробнее.

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

НУЖНО ЛИ ОБЛАДАТЬ СПЕЦИАЛЬНЫМИ НАВЫКАМИ И ИНФОРМАЦИОННЫМИ ПРОДУКТАМИ ДЛЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ?

Опыт и навыки никогда лишними не бывают, хотя нарисовать схему бизнес-процесса под силу и «нетренированному» человеку. Что касается специализированных форматов и информационных систем, а здесь не все так однозначно. Интернет пестрит советами, тренингами и т. п. на эту тему: Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC.

Прежде чем бросаться покупать такую систему или записываться на тренинг, важно развести по разным углам две основные задачи, для которых применяется моделирование: автоматизацию и оптимизацию/регламентацию бизнес-процессов.

Требования к моделированию для этих задач будут разными. Обусловлено это тем, что в первом случае нам важно понять роль IТ-системы и требования к ней. В дальнейшем созданные схемы будут использованы для постановки задачи на автоматизацию, разработку программного обеспечения и т. п.

Во втором – нам нужно, чтобы модели были просты, понятны и однозначно воспринимались тем же грузчиком или оператором крана. Грузчик со знанием и пониманием eEPC – дело, конечно, почетное, только, как правило, бессмысленное. Поэтому, как правило, с такой задачей можно справиться, используя подручные средства MS Office и помня три заветных слова: просто, понятно, доступно исполнителю.

ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП. РАЗЛОЖИТЬ ВСЕ ПО УРОВНЯМ

Регламентировать процессы нужно в жестком соответствии с уровнями детализации. Для этого компании необходимо создать систему внутренних положений и инструкций. Обычно такая система состоит из нескольких видов документов (см. рисунок).

За уровень БПБУ должны отвечать (разрабатывать, осуществлять контроль и вовремя корректировать) линейные руководители. В этом случае они становятся менеджерами процессов базового уровня (управленцами нижнего звена, несущими ответственность за достижение того или иного результата(ов) БПБУ).

Основные требования к регламентам, рабочим инструкциям и т. д. – определить четкую последовательность действий конкретных исполнителей, установить способы взаимодействия сотрудников, а также фиксировать требования к основным и промежуточным результатам при выполнении конкретных БПБУ.

Причем важно понимать, до какого уровня регламентировать деятельность. На практике бытует два полярных мнения. Первое – описать все вплоть до операций – «шаг влево, шаг вправо – попытка к бегству, расстрел». И второе – задать принципы, а остальное – забота руководителя: как он решит, так и будет. На самом деле второй вариант имеет право на существование и очень эффективен в небольших компаниях с численностью персонала, не превышающей 50–300 человек, в зависимости от отрасли.

Но, когда компания уже достаточно большая и устойчивая, оперативность и гибкость уже имеют иной смысл, который называется «хаос». Проиллюстрировать это можно таким примером. В крупной российской компании ответственный за планирование производства сотрудник ежедневно в 11 вечера отдавал в цеха посменный план производства в надежде на то, что все будет произведено вовремя. В компании не хватало производственных мощностей, и она торговала практически с колес. На утро выяснялось, что произведено совершенно не то, что указано в плане, потому что какой-нибудь руководитель какого-нибудь отдела звонил в 12 ночи, удивлялся, почему так мало запланировано нужной только ему продукции и от сбалансированного плана не осталось и следа. В подобной ситуации без жесткого описания процесса до уровня конкретных исполнителей не обойтись. Ибо у каждого руководителя свои цели, часто они разнонаправлены, и даже если в отдельно взятом подразделении все хорошо, то в компании – бардак.

Но при составлении регламента нет никакого смысла спускаться до уровня операций. Хотя бы потому, что это долго и не всегда оправданно. Квалифицированный сотрудник должен обладать необходимой компетенцией: водитель – уметь водить, бухгалтер – знать план счетов и т. д. В противном случае не совсем понятно, как они оказались в компании. Лучше всего останавливаться в регламентах на уровне действий, которые звучат, например, так: «проверяет первичные документы на предмет того-то и того-то», «открывает в 1С 7.7. документ ТОРГ-12», «согласно первичным документам, заполняет все указанные в электронной форме поля», «проверяет получившуюся сумму документа на соответствие указанной в первичном документе» и т. д.

ВТОРОЙ ПРИНЦИП. СХЕМА ПРОЦЕССА – ОСНОВА РЕГЛАМЕНТА

Для примера: что, с точки зрения компании, будет значимым результатом бизнес-процесса поставки сырья и вспомогательных материалов (СиВМ):
– сырье на складе;
– сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию;
– сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию, а также проведенная в бухгалтерском учете поставка.

Разумеется, последнее. Значит, в процессе поставки СиВМ будут задействованы не только кладовщики, грузчики, но и бухгалтеры. Все эти исполнители будут задействованы и отражены в одном бизнес-процессе, поэтому будут руководствоваться одним регламентом. И чтобы увидеть нюансы его взаимосвязей и не наделить лишней работой, желательно заранее полностью представлять, как все происходит. И для этого нужна модель (схема).
Без схемы бизнес-процесса, которая будет выступать в качестве приложения, создать хороший регламент невозможно. Схема решает основную проблему регламента – представление процесса как некоей последовательности процедур и действий по достижению того или иного значимого, с точки зрения компании, результата.

Для разработки внутренних инструкций и положений схема бизнес-процесса, с одной стороны, должна быть информативна, а с другой – просто и понятно отображать процесс (пример приведен на схеме).

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПОЛОЖЕНИЯМ О СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ?

Основные требования к положениям (о структуре управления, о направлении деятельности и т. п.) как документам, описывающим «верхние» уровни управления, следующие:
– задать общие принципы работы как в компании в целом, так и в том или ином направлении деятельности (как декомпозиция целей и задач);
– зафиксировать ответственность за достижение поставленных целей и задач по тому или иному направлению деятельности;
– дать ориентиры сотрудникам (в структуре управления компанией, в конкретном направлении деятельности, в системе регламентации деятельности);
– указать ссылки на более детальные документы (например, регламенты БПБУ).

ТРЕТИЙ ПРИНЦИП. ЖЕСТКАЯ СТРУКТУРА

Хороший регламент должен быть жестко структурированным. Причем структура документа должна быть однозначно связана со схемой бизнес-процесса. Регламент дополняет, «расшифровывает» схему, на основании которой он разрабатывается. Если это не так, вместо «жестких требований» на выходе будет «сочинение на вольную тему», как, например, в следующем фрагменте:

«…специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку, такой объект является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства, такой объект является прибыльным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…»

В приведенной схеме есть очень жесткая структура – в ней пять основных полей. Четыре по вертикали:
– «Исполнители», в этом поле указывается должность или роль, которая выполняет ту или иную процедуру бизнес-процесса;
– «Процедуры», в этом поле указывается название процедуры и перечень действий исполнителей (если это необходимо);
– «Условия (исключения)», в этом поле указываются все возможные ветвления результатов процедуры исполнителя в зависимости от принимаемых им в рамках процедуры решений (обозначены на схеме ромбиком);
– «Результаты», в этом поле указываются все результаты, которые приходят к исполнителю (входы процедуры) либо которые производятся исполнителем в той или иной процедуре (выходы процедуры).

И одно поле по горизонтали – в нем один исполнитель («любой сотрудник ЦФО», финансовый директор, генеральный директор и т. д.) отделяется от другого. Соответственно регламент бизнес-процесса должен иметь аналогичную структуру. В принципе все это можно представить в таблице, где по горизонтали поля указано: кто делает, что делает и т. д., а по вертикали перечень и описание процедур (см. таблицу).

К сожалению, работать в таблицах с большим количеством текста очень неудобно. Документ получается большим, текст в колонках длинный и сжатый, читать его будет неудобно. Плюс к этому у процедуры может быть не одно условие (исключение), а несколько. Для того чтобы сохранить все положительные свойства табличного представления и при этом нивелировать все его основные минусы, необходимо добавить недостающие поля, пронумеровать их и вспомнить из курса математики такое понятие, как транспонирование матрицы. В итоге получим следующую структуру текста:

Название процедуры N
– n.1. Кто выполняет процедуру.
– n.2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.
– n.3. Что является результатом процедуры.
– n.4. Требования к процедуре и результатам.
– n.5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.
– n.6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.
– n.m. Описания m-ого исключения или условия выполнения процедуры.

Большая часть работы сделана. Но у любого бизнес-процесса всегда есть начало (входы в БП) и результаты всего процесса в целом (выходы). Конечно, даже из предлагаемой структуры документа можно будет найти, что приходит в процесс, а что является выходом. Но если вспомнить о принципе удобства регламента, то более верным будет сделать под описание входов и выходов отдельный раздел. Кроме того, в регламенте нужно указать должности, ответственные за управление и за достижение результатов. Ну и наконец, «хороший» документ всегда имеет такие стандартные разделы, как: назначение, содержание, термины и сокращения и т. п. В результате окончательная структура регламента должна выглядеть приблизительно следующим образом:
1. Общие положения:
a. назначение документа;
b. область применения;
c. термины и сокращения;
2. Условия и ограничения:
a. предварительные условия;
b. требования к конечному результату;
c. ограничения.
3. Требования к процедурам:
a. наименование процедуры N;
b. …
4. Контроль и ответственность:
a. контроль над исполнением;
b. ответственность за соблюдение.
5. Приложения:
a. схема процесса;
b. формы документов;
c. справочные данные.

Теперь регламент точно будет устанавливать взаимодействие исполнителей (должностных лиц) при выполнении работ в рамках описываемого бизнес-процесса базового уровня. По-другому его теперь просто не напишешь, так как документ содержит жесткий перечень обязательных разделов (связанных со схемой БП).

ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП. НИКАКОЙ СВОБОДЫ ТВОРЧЕСТВА

Чтобы в результате всех усилий получить хороший регламент, важно обязательно ограничить «свободу творчества» разработчика. Другими словами, задать жесткие правила на стиль и изложение текста. В противном случае с большой долей вероятности, регламент будет звучать так: «…специалист Отдела Маркетинга согласует с ЗамГенДиректора решение об участии в торгах и фиксирует в плане-графике конкурсной работы (приложение 2) сроки конкурса по конкурсу, формирует пакет квалификационных документов с заявкой на прохождение ПКО в соответствии с требованиями КК, изложенными в Инструкции участникам конкурса, который организатор конкурса предоставляет участникам…».

Этот фрагмент, с одной стороны, хорош тем, что достаточно четко формулирует требования к деятельности специалиста отдела маркетинга. Но вот только из текста понять их очень сложно. Чтобы не совершать подобных ошибок, существует пять простых правил изложения:
– прямой порядок слов (кто, что, когда, как). К сожалению, русский язык настолько богат и могуч, что можно так лихо завернуть предложение, а то и целый абзац, что у каждого прочитавшего его будет стойкое понимание того, что и как нужно делать;
– предложения простые. Все сложносочиненные или сложноподчиненные предложения нещадно разбиваются на части;
– предложения короткие. Если в предложении необходимо перечислить документы, действия, требования и т. п., то необходимо использовать перечни либо выводить подобные списки в приложения;
– однозначность. Это значит, что все неоднозначные предложения должны быть дополнительно расшифрованы и пояснены либо не используются вообще;
– ассоциации, «игры разума», демонстрацию излишних знаний использовать строго воспрещается.

БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

НА КАКИЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖНА ОТВЕЧАТЬ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА?

Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:
– каковы «входы» и «выходы» процесса?
– из каких процедур состоит процесс?
– кто выполняет каждую процедуру?
– что получается в результате её выполнения?
– кто получает результат и что он с ним делает?

Регламенты - это совокупность правил, определяющих порядок работы организации. Существующие регламенты организации разделяются по признакам на общесистемные (устав, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.) и элементные (персонал, информация, техника, процессы и др.) и представляют собой комплекс нормативных документов по регулированию отдельных направлений деятельности.

Существующие регламенты можно классифицировать в зависимости от элементов системы управления. Схема классификации регламентов представлена на рис. 1 (из учебника А.П. Егоршина «Основы менеджмента»).

Основные виды регламентов:

регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом. Как единого юридического лица (устав, философия, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.);

регламенты, регулирующие работу персонала (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);

регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);

регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);

регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графических процессов, технологические карты и др.).

Рис. 5 - Схема классификации регламентов управления

Регламенты играют важную роль в обеспечении чёткости, стабильности, преемственности управления. Например, в Уставе ОАО «Завод Красная Этна» четко сформулированы компетенции общего собрания акционеров, Компетенции Совета директоров и Генерального директора, компетенции ревизионной комиссии, определены права и обязанности акционеров общества (Приложение 3).

В Уставе указывается, что высший орган управления обществом - общее собрание акционеров. Право созыва общего годового собрания акционеров, вынесение на решение общего собрания акционеров вопросов, предусмотренных Уставом, принадлежит Совету директоров общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров общества и общему собранию акционеров. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе: осуществляет оперативное руководство деятельностью общества; имеет право первой подписи под финансовыми документами; без доверенности осуществляет действия от имени общества; представляет интересы общества как в РФ, так и за ее пределами; распоряжается имуществом общества; утверждает структуру управления, утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскание; устанавливает размеры и формы оплаты и стимулирования труда; совершает сделки от имени общества, за исключением случаев предусмотренных настоящим Уставом; выдает доверенности от имени общества; открывает в банках счета общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает сметы по фонду накопления, фонду потребления и социального развития с учетом текущих и перспективных планов развития общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Контроль за финансово - хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется внутренним документом общества, утвержденным общим собранием акционеров. Ревизионная комиссия имеет право: требовать объяснения от работников общества по вопросам, находящимся в компетенции ревизионной комиссии; ставить перед органами управления вопрос об ответственности работников общества в случае нарушения ими устава, положений, правил и инструкций, принимаемых обществом.

Функционирование организации

Большинство консультантов - именно консультанты, т.е. дают советы и учат, но сами не делают (часто - сами сделать не могут).
А мы можем взять во внедрении на себя любой объём ответственности, вплоть до непосредственного управления Вашей проектной командой, а также выполнения любых частных задач при внедрении.

Многие думают, что достаточно ознакомить сотрудников под роспись с новым документом - и всё заработает. Увы, это не так. Вот несколько вещей, с которыми Вы столкнетесь при внедрении и с которыми мы можем Вам помочь.

Обучение и проверка знаний и понимания

Прежде всего нужно обучить людей новым правилам, проверить их знания, а главное - их понимание, что теперь они должны делать. Для того, чтобы это сделать хорошо, нужно держать в уме весь процесс, а не только интересы одного подразделения. Вот почему мы справимся с этим лучше, чем руководители отделов. (Или мы можем обучить руководителей, как правильно это делать.)

Система контроля

Затем, если не проверять, соблюдают ли люди новые правила, то они быстро перестают их соблюдать. Когда такая задача впервые встает перед компанией, обычно совершаются ошибки: от "контролировать каждый шаг" до попустительского стиля "я им сказал и забыл". Также дело легко испортить, если просто наказывать за сбои, не разбираясь в причинах и не устраняя их.

Мы в своём опыте уже разработали систему контроля исполнения регламентов. Это полный набор документов, описывающих, как должны контролироваться регламенты, как выявлять нарушения и реагировать на них - где учтено множество реальных случаев. В системе предусмотрены различные инструменты и методы контроля. Мы готовы обучить ваших сотрудников всё это делать.

Управленческое сопровождение, ведение проектов

Распространена ситуация, когда в самой рабочей группе (например, группе руководителей отделов, участников проекта) низкая дисциплина, реализуются не все запланированные мероприятия, а выборочно, а участники говорят, что "у них нет времени", или же возникает другое сопротивление .

Чтобы снизить сопротивление, мы можем участвовать во внедрении или управлять внедрением любых мероприятий и планов.
Простейшая форма - за проектом может быть закреплен наш менеджер, чтобы вести протоколы и отслеживать выполнение, напоминать, контролировать результат по качеству и сроку, реагировать на отклонения, добиваться решения "подвисших" вопросов, вести полный архив-базу знаний и документов по проекту. В общем, делать всё то, до чего у руководителя обычно "не доходят руки".
Сторонний независимый человек (наш сотрудник) "соберёт на себя" весь негатив, оставив Вам хорошо работающую группу, привыкшую выполнять вовремя то, что решили.

Поддерживающие аудиты, проверки, независимый контроль

И наконец, если вы и через год хотите видеть, что изменения "прижились", существуют и приносят пользу , не помешают сторонние аудиты.

Важно: это не формальное мероприятие, как при ИСО, а именно проверка по существу, что всё работает так, как было предусмотрено. Нередко со временем правила теряют свой смысл и полезность, (ситуация меняется) и вместо помощи делу начинают вредить. Мы вовремя заметим такое и предложим изменения.

При заказе регулярных аудитов мы бесплатно разработаем нужные чеклисты, отчётные формы и пр. - чтобы вовремя заметить отклонение. При проверках ведётся фотофиксация, аудиозапись, разбор нарушений, объяснение и обучение, как следовало поступать.

Результат, что вы получите

Регламент реально выполняется в Вашей компании
Формируется отчет о выполнении процесса
Все нарушения фиксруются
По каждому нарушению принято решение

Важно: Регламент выполняют и контролируют Ваши сотрудники . Они же принимают решения по сбоям (мы активно предлагаем решения по сбоям). Мы организуем процесс так, чтобы всё это случилось, и случилось вовремя. Когда мы уходим, всё это остаётся у Вас и продолжает работать.