Виды потерь в производственной системе. Семь видов потерь

В раздел Ресурсы выложена презентация «Азбука бережливого производства. Что такое потери.» В презентации дается определение того, что такое потери, какие виды потерь существуют, даны определения 7 классическим и одного дополнительного вида потерь. Раздел Ресурсы доступен зарегистрированным пользователям.

Ниже, в тексте заметки приведен сопроводительный текст.

Кроме того, эта презентация в формате видео с моими комментариями выложена на Youtube.com и Rutube.ru .

Прошу вас давать свои замечания и пожелания, на сайтах youtube и rutube, прямо на странице видео, либо через форму на моем сайте, чтобы я смог учесть их в будущем.

Стенограмма сопроводительного текста

Как обычно дадим определение. Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Потери отличаются от затрат или издержек. Потери в бережливом производстве — это не то же самое, что называется потерями в системах учета материальных ценностей.

Потери — это действия, или ситуации, которые приводят к использованию ресурсов, но не повышают рыночную стоимость продукта или услуги, увеличивается только его себестоимость.

Давайте сравним с определениями из Wikipedia затрат, издержек и убытков.

Затраты – размер ресурсов в денежной форме, использованных в процессе хозяйственной деятельности.

Издержки производства – это затраты, связанные с производством и обращением произведенных товаров.

Убыток в хозяйственной практике — это потери в денежной форме, уменьшение материальных и денежных ресурсов в результате превышения расходов над доходами.

Таким образом, потери – это действия, которые нерационально потребляют ресурсы, а затраты или издержки – это величина этих потребленных ресурсов в денежном выражении.

Основатель Производственной Системы Toyota — Тайити Оно — выделял семь видов потерь. Это дефекты, запасы, движения людей, перемещение материалов, ожидания, излишняя обработка и перепроизводство.

Дадим определение всем этим восьми видам потерь.

1. Дефекты. Это производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака.

2. Запасы. Это любые материалы в рабочей зоне кроме тех, которые немедленно необходимы для следующей операции или процесса

3. Движение людей. Это любое перемещение людей, которое не добавляет ценности продукту или услуге, например поиск деталей, инструмента, подъем и опускание тяжелых предметов там, где можно организовать процесс иначе.

4. Перемещение материалов. Это перемещение материалов из одной части компании в другую, например из производства на склад, а затем обратно в производство, переводка из одного здания в другое, использование кранов, погрузчиков. специальных видов транспорта.

5. Ожидание. Это простои из-за нехватки материалов, информации, станков, или когда не получены санкции на выполнение тех или иных действий.

6. Излишняя обработка. Это операции, на которых создается избыточное качество, операции, на которых исправляются ранее созданные дефекты, либо операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента.

7. Перепроизводство. Это производство такого количества продукции или услуг, которое превышает потребности следующего процесса, внутреннего или внешнего потребителя.

8. Неиспользованный человеческий потенциал. Это ситуации, когда опытный работник выполняет операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это отказ от использования личных качеств, знаний или умений сотрудников, которые лежат вне рамок традиционных «должностных обязанностей». Например, смекалки, изобретательности, навыков и знаний из других сфер деятельности, отраслей.

Кому это может быть интересно

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе (такой момент почему-то всегда наступает внезапно, вне зависимости от того, идет ли речь о сезонных колебаниях спроса или изменении рыночной конъюнктуры ). Менеджеры по продажам вынуждены из кожи вон лезть, чтобы реализовать залежалый или подпорченный товар. Какая уж там прибыль! Издержки бы компенсировать или того хуже - минимизировать убытки! Самое странное во всем этом то, что подобное положение вещей считается нормальным - потребителя, его же не угадаешь! И понести определенные убытки из-за изменения спроса считается в порядке вещей (зато на волне спроса большую прибыль получили).

А нельзя ли подобные убытки вообще исключить? Можно. И решение проблемы отнюдь не такое утопическое, как может показаться на первый взгляд. Что нужно:

• производить только вовремя и только то, что хочет клиент (фактически работать только «под заказ»);
• производить товары мелкими партиями, которые гарантированно будут реализованы (при падении спроса быстро переходить на другой вид продукции);
• для сокращения потерь при переналадках оборудования сократить время переналадок до минимума, сделав выгодным производство мелкими партиями.

Все это значит, что пришла пора забыть про рентабельность производства крупными партиями. Нынешние клиенты требовательны. Им нужен ассортимент. Что, не выгодно? А терпеть убытки из-за хранения неликвидов, из-за перерасхода сырья, из-за проблем с клиентами - это выгодно?

Потеря 2: Транспортировка

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах. Ведь надо же подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения. После этого следует попытаться устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности (чтобы не приходилось ездить через два цеха за подписью контролера), устранения удаленных запасов (от запасов вообще следует избавляться, но уж если они есть, пусть будут под рукой) и т.п. К тому же в деле транспортировок не помешает система: каждое перемещение ценностей должно быть обосновано соответствующим регламентным документом, и никакой самодеятельности.

Потеря 3: Ожидание

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей - не редкость для отечественных предприятий. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства. Пожалуй, редко на каком предприятии планированием занимается ученый, способный систематизировать все факторы и найти наилучшее решение задачи. Как правило, процесс планирования носит псевдо-оптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве. Априори можно считать, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.

Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования. В этом случае, скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать. Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями.

Потеря 4: Запасы

Наверное, мало найдется людей, которые не смогут ответить на вопрос - чем плохи запасы? Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. Но по каким-то причинам, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным, и главное, допустимым явлением! Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки потребительского спроса. Запасы позволяют предприятию выпускать продукцию при перебоях в поставках сырья. Наконец, запасы позволяют выравнивать производственный поток. Так можно ли обойтись без запасов, если они так полезны? Чтобы дать ответ на этот вопрос следует посмотреть на проблему запасов с другой точки зрения. Запасы вроде бы нужны, но:как уже было сказано, запасы - это замороженные оборотные средства;

• запасы нуждаются в обслуживании (складские площади, персонал, логистика и т.п.);
• запасы скрывают проблемы производства: плохое планирование, натянутые отношения с поставщиками, неравномерность производственного потока и т.п.

Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды.

Потеря 5: Дефекты

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различных контролирующих отделов и служб. Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака. Более того, иногда вся ответственность за брак падает на соответствующие службы! Вот только в расчет обычно не идет тот факт, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения. Получается, что спрашивать с контролирующих органов все равно, что лечить симптомы болезни, а не ее причины.

Устранение потерь на производство брака целесообразно начать с анализа эффективности функционирования контролирующих подразделений. Речь не идет о том, чтобы выяснить - пропускают ли контролеры брак или нет (это конечно тоже важно). Главное - понять насколько службы контроля способствуют устранению причин появления дефектной продукции. В любом случае контроль обычно осуществляется лишь после того как продукция произведена. Следовательно, повлиять на качество оперативно у контролеров возможности нет. Единственный выход из данной ситуации - встроить процедуры управления качеством в производственный процесс.

Потеря 6: Излишняя обработка

Как уже было сказано, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребителю нужен, например телевизор, то он ожидает получить товар соответствующего качества, наделенный соответствующими потребительскими свойствами за определенную цену. Поэтому, если вы встраиваете в телевизор, скажем, держатель для лыжных палок, при этом увеличив цену вдвое, то не факт, что телевизор найдет своего потребителя. Все потому, что дополнительная функциональность не добавляет ценности телевизору. Другой пример. Если потребитель ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса. Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего - это тоже излишняя обработка.

Потеря 7: Движения

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один - плохая организация работ. Сюда можно отнести отсутствие необходимых инструкций, слабую обученность персонала или невысокую трудовую дисциплину. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению. Бережливое производство предлагает для этих целей ряд инструментов: стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест (5S).

Потеря 8: Потери творческого потенциала

Знакомо ли вам состояние, когда чувствуешь в себе силы сделать больше, когда есть воля, знания, творческий порыв, но обстоятельства не позволяют проявить себя должным образом? В данном случае под обстоятельствами, мешающими работнику проявить себя в полной мере, подразумеваются: необоснованная воля начальства, отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Все это приводит к тому, что человек чувствует себя лишь придатком производственной системы, деталью, которую легко заменить другой. В такой обстановке работник формально исполняет свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое ему предприятие. А между тем, все люди склонны в той или иной мере к творчеству, даже если потребность созидать порождена стремлением избежать лишней работы или уменьшить бремя рутинной деятельности. Кроме того, кто как не работник, то есть человек, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может, ежедневно наблюдая одну и ту же деятельность, замечать недостатки и пути улучшения. Именно поэтому одна из важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрениябережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению - Кайзен (Kaizen) с целью наиболее полного использования потенциала каждого работника

Асадуллина А.И., Моисеев Р.Е., ГОУ В ПО «Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева»

Потери - это любое действие, которое не вносит вклада в операцию, - ожидание, накопление полуобработанных деталей, перезагрузка, перекладывание материала из одной руки в другую и так далее .

Существует два типа операций: добавляющие ценность и не добавляющие ее. Вторые можно считать потерями - это ходьба на склад за деталями, распаковка поставленных деталей и узлов, настройка оборудования. Однако без усовершенствования работы их нельзя исключить полностью. Прибавляющие ценность операции реально преобразуют материалы, изменяя их форму или качество. Эти трансформирующие действия - обработка. Данные действия превращают сырье в детали или изделия и повышают их ценность такими способами, как сборка частей, ковка сырых материалов, штамповка стальных пластин, сварка, термообработка или окраска кузова. Чем больше добавленная ценность, тем выше операционная эффективность .

На производственных участках не прибавляющие ценность действия, связанные с плохим обслуживанием оборудования, ремонтом и переделками, снижают операционную эффективность. Работа продвигает процесс и добавляет ценность, а просто действие, пусть быстрое и экономное, не позволяет достичь ничего.

В теории Lean Production выделяют три типа потерь: muda, mura и muri. Они часто используются вместе и называются тремя MU в Японии.

Японское слова muda означает бесцельную растрату, но само слово имеет более глубокий подтекст. Ресурсы на каждом процессе — люди и механизмы — либо приносят доход, либо не приносят. Muda - это любое мероприятие, которое не приносит дохода.

Mura означает «нерегулярность», a muri означает «напряжение». Все, что напряжено или нерегулярно, указывает на проблему. Более того, как mura, так и muri также составляют бесполезные действия muda, которые следует устранить.

Как только происходит нарушение непрерывного хода работы оператора, потока деталей и машин или хода производственного графика, возникает нерегулярность mura. Например, предположим, что операторы работают на линии, и каждый человек выполняет определенное повторяющееся действие перед пересылкой своей работы к другому человеку. Когда один из них тратит больше времени на работу, чем другие, наряду с бесполезными действиями muda возникает нерегулярность mura, поскольку работа каждого сотрудника должна быть устроена так, чтобы согласовываться с работой самого медленного сотрудника.

Muri означает напряженные условия как для рабочих, так и для машин, а также для процессов работы. Например, если вновь принятому сотруднику предписывается выполнение работы опытного рабочего без надлежащего обучения, работа окажется для него напряженной, и скорее всего он будет работать медленно, вероятно, делая много ошибок, тем самым создавая бесполезные действия .

1. Перепроизводство. На производстве это изготовление изделий раньше, чем они понадобились потребителю или следующей операции. К этой категории относится любая работа, которая выполнена до того, как следующая операция будет готова к обработке поступающего материала и выполнение не той работы, результаты которой нужны следующему процессу.

2. Ожидание. На производстве рабочие простаивают в ожидании материала или наблюдают за работой автоматического оборудования. Чтобы продолжить работу, начатую на более ранних этапах, инженерам приходится ждать проверок, решений, разрешений, информации, заказов на поставку и выполнения иных бесполезных операций.

3. Лишняя транспортировка. В производстве можно увидеть разные средства транспортировки: грузовики, вилочные погрузчики и конвейеры. Транспортировка - существенная часть производства, однако перемещение материалов или продукции не добавляет им ценности.

4. Лишние этапы обработки. На производстве это ненужные или неэффективные операции при обработке деталей. Надлежащее обучение персонала помогает значительно сократить число ошибок. К этой же категории относятся разработка новых компонентов вместо использования готовых комплектующих, работа с нуля вместо модификации существующих решений и разработка новых технологий для каждого проекта вместо использования стандартного производственного процесса.

5. Лишние запасы. Конечные продукты, полуфабрикаты, запчасти и комплектующие, хранящиеся на складе, не добавляют ценности. Они, скорее, увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место и требуют дополнительного оборудования (склады, погрузчики, компьютеризированные конвейерные системы). Кроме того, склад нуждается в дополнительной рабочей силе и административном персонале. Пока избыток изделий остается на складе и собирает пыль, ценность к ним не добавляется. Со временем их качество ухудшается. Более того, они могут быть уничтожены в результате пожара или другого форс-мажорного обстоятельства.

6. Ненужные перемещения. Всякое движение тела, не связанное непосредственно с добавлением ценности, непродуктивно. Оператору следует избегать любых действий, требующих больших физических усилий, таких, как поднятие или переноска тяжестей. Их можно устранить, реорганизовав рабочее место. Если понаблюдать за движениями рабочего, можно заметить, что те из них, что действительно добавляют ценность, длятся всего несколько секунд. Чтобы выявить потери перемещения, надо присмотреться к работе рук и ног операторов. Затем следует изменить размещение объектов, а также разработать соответствующие инструменты и оснастку.

7. Потери из-за выпуска дефектных изделий. Брак прерывает производство и требует дорогостоящих переделок. Поэтому от брака следует избавляться — это большой перерасход ресурсов и силы. В сегодняшней среде массового производства неправильное функционирующие высокоскоростные автоматизированные машины могут буквально источать огромное количество дефектных товаров перед тем, как проблему обнаружат и ликвидируют. Брак сам по себе может уничтожить дорогостоящие сборочные приспособления или машины. Поэтому к высокоскоростным машинам должны быть приставлены дежурные, стоящие рядом и останавливающие машину, как только возникает неправильное функционирование. Необходимость приставить дежурного для выполнения этой задачи уничтожает потребность в высокоскоростной машине. Такая машина должна быть, по меньшей мере, оборудована механизмом, который остановит ее в случае производства некачественного товара.

Масааки Имаи выделяет восьмой вид потерь - пустая трата времени . Неэффективное использование времени приводит к застою. Материалы, товары, информация и документы находятся на одном и том же месте, не добавляя стоимости. На полу цеха временные беспо-лезные действия muda принимают вид запасов. В офисной работе они имеют место, когда документ или какой-то объем информации находится на столе или в компьютере, ожидая решения или подписи. Как только возникает застой, возникают и бесполезные действия muda. Схожим образом семь категорий бесполезных действий muda неизменно приводят к растрате времени. Данный вид бесполезных действий muda преобладает в секторе услуг. С помощью устранения вышеуказанных не приносящих выгоды временных проблем сектор услуг сможет стать способным к достижению существенного повышения эффективности и удовлетворения потребителя.

Дж. Лайкер в своей книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» в качестве восьмого вида потерь рассмотрел нереализованный творческий потенциал сотрудников - потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения менеджеров к сотрудникам .

Менеджеры компании Canon отошли от классической классификации, разработанной Т. Оно, и выделили девять видов потерь производственного процесса (табл.1). Менеджмент компании убежден, что использование такой классификации помогает людям осознать проблему, перейти от улучшения операций к системному совершенствованию и понять необходимость саморазвития .

Таблица 1. Девять видов потерь Canon

Устранение потерь на различных процессах:

• Обработка. Сначала должен быть проведен всесторонний анализ потока создания ценности . Например, вместо того, чтобы пытаться найти способ повышения скорости резки, следует задаться вопросом, почему мы делаем данное изделие именно так и применяем данный метод обработки (4-й вид потерь - лишние этапы обработки).
• Контроль. Контроль должен устранять, а не обнаруживать дефекты. Для этого более эффективен сплошной контроль, нежели выборочный . Контроль источника, самоконтроль и последующие проверки в этом случае результативны, так же как и использование устройств пока-екэ (7-й вид потерь - потери из-за выпуска дефектных деталей или изделий).
• Транспортировка. Транспортировка никогда не увеличивает ценность. Поэтому с самого начала необходимо сократить необходимость транспортировки, улучшив размещение производственных мощностей, сделать транспортные средства более рациональными (3-й вид потерь - ненужная транспортировка).
• Задержки. В прошлом запас считался полезным, так как упор делался на его буферную роль в условиях нестабильного производства. Он допускался, поскольку переналадки оборудования занимали много времени. Использование системы SMED устраняет эту проблему . Благодаря развитию SMED оправдание запаса длительным временем переналадки потеряло силу. Наличие запасов явно расточительно, а потери из-за них значительны. Поэтому мы должны исключить необходимость запаса, устранив условия нестабильности. Выравнивание и синхронизация процессов сокращают задержки процесса, а поток единичных изделий помогает ликвидировать задержки партий. Поскольку эти меры повышают частоту транспортировок, основной предпосылкой их использования является улучшение размещения производственных мощностей. Именно так можно достичь устранения потерь первого вида - потери от перепроизводства.
• Запасы продукции. Соотношение между периодом от заказа до поставки (D) и циклом производства (P) оказывает значительное влияние на объем запасов продукции. Если Р значительно больше D, продукция производится исходя из прогнозов спроса, что приводит к неизбежному росту запасов. Производство, основанное на заказах, не предполагает длинного периода D, поэтому производственный цикл должен быть существенно сокращен за счет выравнивания, синхронизации и использования потока единичных изделий. Эти действия способствуют существенному снижению запасов продукции (5-й вид потерь -потери из-за лишних запасов).

Устранение потерь при выполнении операций:

• Установка и последующая регулировка (операции переналадки). Длительные переналадки снижают темп работы людей и станков . Улучшение переналадки за счет снижения времени на установку инструмента или приспособлений и исключения последующей регулировки может оказать огромное влияние на устранение как ненужных задержек, так и необходимости осуществлять производство крупными партиями (1-й вид потерь - потерь от перепроизводства, 2-й вид потерь - потери из-за простоев, 5-й вид потерь - потери из-за лишних запасов)
• Главные операции. Нужно всесторонне совершенствовать движения рабочих и определять наиболее эффективные стандартные операции. Часто сотрудники замечают лишь поверхностные аспекты операции - время ее выполнения. Поскольку время - только отражение движений, усилия по совершенствованию следует направлять в первую очередь на основные движения операций, а не на поспешные улучшения оборудования. Когда оборудование улучшается до усовершенствования базовых действий, это часто приводит лишь к механизации неэффективных, расточительных операций. Важную роль в главных операциях играют контейнеры для размещения заготовок. Эти приспособления должны выполнять такие функции, как четкое разделение деталей, размещение деталей по принципу однородности, обеспечение подачи детали по одной . Особенно эффективно использовать подвижные контейнеры, подающие необходимые детали поштучно, когда это требуется (6-й вид потерь - ненужные перемещения).

Литература

1. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства: пер. с англ. -М.: Ин-т комплексных стратегических исследований, 2006.
3. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний: пер. с англ. - 2-е изд. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005.
4. Лайкер Дж., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. Имаи М. Гемба-кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ . Lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

Тайити Оно (1912-1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку » и «неравномерность »:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Задача организации, внедряющей систему бережливого производства, заключается в сокращении действий, не приносящих ценности. Это позволит значительно уменьшить производственный цикл и снизить конечную стоимость продукции.

Бережливое производство выделяет 7 видов потерь:

Транспортировка –Транспортировка не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за нее платить.

Запасы – чем больше запасов находится на складах и в производстве, тем больше денежных средств оказывается «замороженными» в этих запасах. Запасы не добавляют продукту ценности.

Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению стоимости без увеличения ценности продукта.

Ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают стоимость без увеличения ценности.

Перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех. Непроданная продукция требует затрат на производство, затрат на хранение, затрат на учет и пр.

Технология – этот вид потерь связан с тем, что технология производства не позволяет реализовать в продукции все требования конечного потребителя.

Дефекты – каждый дефект приводит к дополнительным затратам времени и денег.

ИНСТРУМЕНТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Just in Time (точно в срок ) – подход к управлению производством на основе потребительского спроса. Позволяет производить продукцию в нужном количестве в нужное время.

Кайдзен (kaizen ) – подход к управлению организацией на основе непрерывного улучшения качества. В этом подходе сотрудники регулярно и активно работают над совершенствованием своей деятельности.

5S – методология улучшения, входящая в состав подходаКайдзен . Позволяет сократить потери, связанные с плохой организацией рабочего места.

Канбан – система регулирования потоков материалов и товаров внутри организации и за ее пределами - с поставщиками и заказчиками. Позволяет сократить потери, связанные с запасами и перепроизводством.

SMED (Single Minute Exchange of Die) – система позволяющая сократить потери времени, связанные с установкой заготовок.

Стандартизация работы - является элементом подходаКайдзен . Позволяет документировать процессы, за счет чего создается основа для улучшения деятельности.

Инструменты контроля качества –гистограмма ,стратификация ,диаграмма Парето ,диаграмма разброса ,диаграмма Исикавы ,контрольный листок ,контрольные карты .

Инструменты анализа и проектирования качества –FMEA анализ ,домик качества ,метод 5 почему и пр.

Билет №11

Вытягивающее производство(англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции и сроки ее изготовления на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика). Отпуск материалов в производство со складов выполняется по требованию потребителя, к моменту использования материала в производственных операциях. Решения по пополнению запасов материалов на складах принимаются на самих складах, а не центральной службой или заводом. Наряду со схемой «точно вовремя» вытягивающая производственная схема - часть концепции бережливого производства. По сравнению с «выталкивающей» схемой, где объёмы определяются производительностью, вытягивающая позволяет снизить потребности в сырье, производственных затратах и в объёмах складских запасов.

Логика вытягивающего производства следующая.

Прибыль производства увеличивается, если повышается скорость производства. В свою очередь скорость производства повышается, если запасы в производстве снижаются. Запасы в производстве снижаются, если производится только то, что нужно для выполнения заказов. Следовательно, если каждый станок производит только то, что требуется для следующей операции - повышается прибыль.

Отсюда вывод: станки должны выпускать только то, что нужно для следующих операций.

Как работать в режиме вытягивания?

Во-первых, нужно выполнять работу только тогда, когда появляется заказ с последующей операции.

Во-вторых, нужно остановить работу, если заказов нет.

В-третьих, нужно устранить все возможные причины брака, не производить и не передавать брак на следующую операцию.

Существует несколько видов систем вытягивания. Среди прочих можно назвать следующие:

Система восполнения супермаркета.

Лимитированные очереди ФИФО (первый вошел, первый вышел).

Система «барабан-буфер-веревка», хорошо известная по теории ограничений Элияху Голдратта.

Система с лимитированным объемом незавершенного производства (НЗП)

Также различные комбинированные системы, состоящие из четырех предыдущих.

Билет №12

Метрологические и научно-исследовательские подразделения.

Метрологическая служба органа государственного управления представляет собой систему, образуемую приказом его руководителя, и может включать: подразделение (службу) главного метролога в центральном аппарате; головные и базовые организации метрологической службы в отраслях; метрологические службы предприятий.

К основным задачам метрологических служб относятся:

калибровка средств измерения;

надзор за состоянием и применением средств измерения, за аттестованными методиками выполнения измерений и эталонами единиц величин, применяемыми для калибровки средств измерения, за соблюдением метрологических правил и норм и нормативных документов по обеспечению единства измерений;

выдача обязательных предписаний, направленных на предотвращение, прекращение или устранение нарушений метрологических правил и норм;

проверка своевременности представления средств измерения на испытания для утверждения типа, а также на поверку и калибровку;

анализ состояния измерений, испытаний и контроля на предприятии.

Научно-технический потенциал – в общем виде это способность предприятия генерировать новые научные и технические идеи, осуществлять их научную, проектно-конструкторскую и технологическую проработку и реализовывать их в своей производственной деятельности. Научно-технический потенциал – это обобщенная характеристика уровня развития науки, инженерного дела, техники в стране, возможностей и ресурсов, которыми располагает общество для решения научно-технических проблем. Материально-техническая база – это совокупность средств научно-исследовательского труда, включая научные организации, научное оборудование и установки, экспериментальные заводы, цехи и лаборатории, вычислительные центры и т.д. На уровне отрасли, фирмы или компании речь идет, как правило, о материально-технической базе прикладных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Их цель – быстрое и эффективное воплощение научных идей в конкретные технические и технологические новшества. Научно-технологический потенциал представляет собой совокупность, имеющихся материально-технических, кадровых, информационных ресурсов и организационной инфраструктуры, обеспечивающие разработку и освоение в производстве новых технических средств, технологий, материалов, новой продукции, новых форм и методов организации производства и труда, направленных на повышение эффективности работы предприятия. Научно-технологический потенциал предприятия - это прежде всего научно-исследовательская, конструкторская и технологическая составляющие, материально-техническая база, патентно-информационное обеспечение, организационная структура.

Билет №13

Технический контроль.

Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит ее качество, установленным требованиям. На стадии разработки продукции технический контроль заключается в проверке соответствия опытного образца техническому заданию, технической документации, правилам оформления, изложенным в ЕСКД (Единая система конструкторской документации). На стадии изготовления он охватывает качество, комплектность, упаковку, маркировку, количество предъявляемой продукции, ход производственных процессов; на стадии эксплуатации состоит в проверке соблюдения требований эксплуатационной и ремонтной документации.

Организационные формы и виды процессов технического контроля качества продукции весьма разнообразны. При выборе технических средств контроля предпочтительными являются средства неразрушающего контроля. Особо ответственные и дорогостоящие детали и сборочные единицы охватываются сплошным пооперационным контролем с применением уникальных контрольно-измерительных средств, например голографических, лазерных и т. п. Поэтому целесообразно их деление на группы по классификационным признакам.

Технический контроль включает три основных этапа:

Получение первичной информации о фактическом состоянии объекта контроля, его контролируемых признаках и показателях;

Получение вторичной информации - отклонений от заданных параметров путем сопоставления первичной информации с запланированными критериями, нормами и требованиями;

Подготовка информации для выработки соответствующих управляющих воздействий на объект, подвергавшийся контролю.

Виды технического контроля подразделяются по следующим основным признакам:

В зависимости от объекта контроля - контроль количественных и качественных характеристик свойств продукции, технологического процесса (его режимов, параметров, характеристик, соответствия требованиям ЕСКД, ЕСТД, ЕС ТПП);

По этапам процесса - входной (контроль качества поступающей продукции, осуществляемый потребителем), операционный (контроль продукции или процесса во время выполнения или после завершения определенной операции), приемочный (контроль законченной производством продукции, по результатам которого принимается решение о ее пригодности к поставке или использованию);

По полноте охвата - сплошной (контроль каждой единицы продукции, осуществляемой с одинаковой полнотой), выборочный (контроль выборок или проб из партии или потока продукции);

По связи с объектом контроля во времени - выборочный (летучий контроль в случайные моменты, выбираемые в установленном порядке), непрерывный (контроль, при котором поступление информации происходит непрерывно), периодический (информация поступает через установленные интервалы);

По возможности последующего использования продукции - "разрушающий, неразрушающий;

По степени использования средств контроля - измерительный, регистрационный, органолептический, по контрольному образцу, технический осмотр

В зависимости от исполнителя - ведомственный контроль (осуществляется органами министерства или ведомства), государственный надзор (осуществляется специальными государственными органами);

В зависимости от уровня технической оснащенности - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический,

По типу проверяемых параметров и признакам качества - геометрических параметров (контроль линейных, угловых размеров, формы и др.), физических свойств (теплопроводность, электропроводность, температура плавления и др.),

Приемочные испытания проводят с целью: определения соответствия продукции техническому заданию, требованиям стандартов и технической документации, оценке технического уровня; определения возможности постановки продукции на производство; выработки рекомендаций по установлению категории качества.

Билет №14

Организация контроля на производстве

Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.

Следовательно, для организации эффективного контроля необходимо:

а). Установление стандартов , т.е. конкретных целей, которые необходимо достичь в определенное время. Показатели устанавливаются в процессе планирования.

б). Получение информации о ходе реализации подконтрольного процесса . Требование к информации:

ü сопоставимость с установленными стандартами и показателями результативности

ü своевременность получения информации

ü достоверность информации

в). Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами . При нахождении значений показателей процесса в установленных пределах, процесс можно считать нормальным.

Метод управления по принципу исключения – система контроля должна срабатывать лишь в том случае, если имеются значительные отклонения от стандартов.

г). Принятие решений. В результате сопоставления менеджер может принять одну из альтернатив:

· Ничего не делать (TheDoNothingalternative) означает, что процесс протекает в рамках установленных планом пределах и не требуется оперативного вмешательства в ход его реализации. Это, однако, не исключает необходимости продолжения контроля.

· Устранить отклонения от хода реализации процесса. Для этого менеджер устанавливает причину негативных отклонений от стандартов и принимает необходимые, оперативные меры, направленные на устранение этих расхождений.

Характеристики эффективного контроля:

q стратегическая направленность контроля

q ориентация на результаты

q своевременность

q гибкость

q простота и экономичность

Билет №15

MSA (аббревиатура отMeasurement System Analysis , анализ измерительных систем (ИС) - это метод, призванный дать заключение относительно приемлемости используемой измерительной системы через количественное выражение ее характеристик. Задачей ИС является получение данных, анализ которых применяется для принятияуправленческих решений в отношении продукции или процессов.

Измерительная система состоит из:

измеряемой детали;

измерительного прибора ;

сотрудника (оператора прибора);

стандарта / эталона (то, с чем сравниваются показания прибора);

условий окружающей среды, в которых функционирует прибор (влажность, давление, температура);

процедуры измерения.

MSA имеет широкое распространение в СМК автомобильной промышленности и является одним из основных обязательных к использованию методик при внедрении требований стандарта ISO/TS 16949 .

Так же, как и производственные процессы, процессы снятия измерений могут иметь вариации , что впоследствии может привести кдефектам . Анализ измерительных систем оценивает метод испытаний,измерительные приборы , а также весь процесс получения измерений для обеспечения целостности данных, используемых для анализа (как правило, анализа качества), и, чтобы понять последствия ошибок измерения для решений, принятых о продукте или процессе. MSA является важным элементом методологии6 Сигма и другихсистем менеджмента качества .

Назначение MSA[

Анализ измерительных систем используется для минимизации риска того, что несоответствие элементов измерительной системы приведет к ложным решениям при контроле продукции и к излишнему регулированию процесса.

Целью анализа измерительных систем является обеспечение достоверности измерений посредством подтверждения ее пригодности.

Задачи MSA

Анализ измерительных систем решает следующие задачи:

Выбор правильного вида измерения и подхода;

Оценка измерительного прибора;

Оценка процедур и операторов;

Оценка любого взаимодействий измерений;

Расчет погрешности измерения отдельных устройств измерения и / или измерительных систем.

Факторы, влияющие на измерительные системы

Факторами, оказывающими влияние на измерительные системы могут быть:

Оборудование: измерительный прибор, калибровка, приспособления и т.д.;

Человеческий фактор: операторы, обученность, образование, умения, внимательность;

Процессы: метод испытаний, спецификации;

Образцы: материалов, изделий, подлежащих испытаниям, план отбора, подготовки проб и т.д.;

материалов, изделий, подлежащих испытаниям, план отбора, подготовки проб и т.д.;

Окружающая среда: температура, влажность, степень проветриваемости помещения;

Управление: учебные программы, системы метрологии, поддержка людей, поддержка системы менеджмента качества и т.д.

Результатом анализа измерительных систем является определение следующих её характеристик:

сходимость;

линейность;

повторяемость и воспроизводимость;

смещение;

стабильность;

точность и плавность;

погрешность измерения

Билет №16

«ПРОЕКТНЫЙ СТИЛЬ»

Проектно-ориентированная компания - это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. А это значит что каждый проект уникален и ни о каком конвейере нет речи.

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например для ИТ- компаний, как правило, это заказное программное обеспечение (ПО), или/и разработка и внедрение информационных систем (ИС) различной сложности.

Главной особенностью БП проектно-ориентированной компании является их стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя. И еще очень важная особенность проектного бизнеса.

Для проектно-ориентированной компании архиважным условием ее успешной работы является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем должен служить уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.).

В таких Компаниях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника.

Для этого и решается задача - выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Никакая проектно-ориентированная Компания не может работать без кроссфункциональных связей - в команду проекта собираются специалисты из разных функционально-ориентированных подразделений.

Билет №17

Понятие Кайдзен родом из Японии. Оно образовано двумя словами: Кай (Kai) - изменение и Зен (Zen) - к лучшему. Непрерывное изменение малыми шагами, которые не требуют значительных вложений - вот смысл, который заключает в себе понятие Кайзен. Для того чтобы продемонстрировать особенности пути Кайзен его обычно противопоставляют инновационному развитию.

Отличительная особенность Кайзен состоит в том, что деятельность по улучшению планируется и выполняется непосредственно на рабочих местах. В связи с этим Кайзен служит отличным инструментом вовлечения персонала в деятельность по постепенному изменению облика производства.

Философия «Кайдзен» подразумевает следующие подходы:

выискивать малейшие возможности для изменения к лучшему во всех сферах. Стоит только начать, как получаться будет все лучше, а со временем войдет в привычку;

честно признавать существующие проблемы, потому что если замолчать или не заметить проблему, ее невозможно будет решить, развитие остановится или замедлится;

самодисциплина. Предполагается ежедневный анализ сделанного и возможностей для роста, а также упорное воплощение задуманного в жизнь;

непрерывное обучение, поиск нового – без этого движение и развитие невозможны;

доброжелательность, вежливость и толерантность.

Концепция Кайдзен

При этом в системе «Кайдзен» важно признавать, что у предприятия существуют определенные проблемы (по философии «Кайдзен» не существует компании, у которой не было бы проблем) и перестраивать систему сознания работников так, чтобы они не боялись штрафа за ошибки, а стремились работать так, чтобы их не допускать.

Цели Кайдзен

Основная цель системы «Кайдзен» – непрерывное улучшение, непрерывный процесс совершенствования. Достигают этого при помощи реализации таких целей:

повышение производительности;

улучшение качества продукта;

улучшение логистики;

сокращение пустых трат;

сокращение запасов;

повышение готовности производственных средств;

мотивация участников;

сплочение команды;

повышение ответственности сотрудников;

корпоративный стиль управления;

сглаживание иерархии;

непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Стратегия Кайдзен

Следует понимать, что система «Кайдзен» направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат. Система в первую очередь работает с мышлением. В процесс должны быть вовлечены все: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников и разнорабочих.

Стратегия «Кайдзен» направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательность к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.

Методика Кайдзен

Действия системы «Кайдзен» по непрерывному улучшению направлены в основном на устранение проблем, возникающих в процессе производства. Согласно системе, руководитель должен проводить большую часть своего времени не в кабинете, а на производстве (гембе), потому что именно там происходит основной процесс и нужно разбираться в его тонкостях, чтобы принимать верные решения.

Существует несколько приемов (методик), использование которых на производстве способно повысить продуктивность.

Организация рабочих мест - 5S

Методика организации рабочих мест 5S - это очень простой для понимания, но очень эффективный инструмент совершенствования рабочего окружения. В условиях напряженного графика производственной деятельности, работники перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи и т.п. Между тем, это ни как не добавляет, ни эффективности действиям персонала, ни безопасности самому производству. Система 5S определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Соблюдение этих правил существенно повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения

Билет №18

«СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ И ТОЧНО ВОВРЕМЯ»

Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности представляет собой подробное описание процесса производственной деятельности. При составлении карты не следует упускать даже мелких и на первый взгляд незначительных деталей. Если движение материальных ценностей управляется системой документооборота, то следует отобразить на карте виды и траектории оформляемых документов. Зачастую именно нерациональность документооборота служит причиной потерь времени или накопления запасов. Для наглядности следует выделить на карте особым образом места возможного образования любой из перечисленных выше потерь (склады, транспортировку, очереди и т.п.).

Точно вовремя

Одна из потерь рассмотренных, ранее называлась ожидание. Потери ожидания возникает тогда, когда детали выходят с предыдущей операции, но не могут быть обработаны на следующей. Если предыдущая операция и дальше продолжает выпускать детали, то образуется другая потеря - запас. Если запасы возрастают слишком быстро, то возникает необходимость в их транспортировке на склад (еще одна потеря). Как видно, очень важно подавать детали на последующую операцию только тогда, когда в этом возникает необходимость. Такой метод работы называется точно вовремя (Just-In-Time - JIT). Фактически JIT - это работа на заказ для следующей операции. Как и любая работа «под заказ» JIT требует четкого планирования для достижения гибкой загрузки оборудования. Основным фактором для успешного планирования является сокращение объема обрабатываемой, и передаваемой на следующую операцию партии и использование методов контроля производственного потока. Одним из инструментов контроля пропускной способности производственных операций являются карточки Канбан.

Билет №19

Канбан

Канбан - это карточка или ярлык, информирующий о характеристиках или состоянии единиц обрабатываемой продукции. Канбан может использоваться для определения количества изделий в партии, для определения необходимости взять партию на обработку, для определения порядка обработки партий и т.д. Обычно карточки Канбан имеют яркое, привлекающее внимание исполнение. Например, партии, которые должны быть обработаны в первую очередь, снабжаются карточками красного цвета. Менее срочные партии - зеленого. Использование карточек способствует устранению потерь на лишние движения, работе точно вовремя и повышению общей культуры производства.

Впереводе с японского «Канбан» - это сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте. В основном используются два типа таких карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка, в карточке производственного заказа (карточка заказа) указаны вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии. Для описания партии изделий, поступающих, например, со склада материалов, используются сигнальные карточки «Канбан». Сигнальная карточка «Канбан» прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение.

Существует два типа сигнальных карточек: треугольная) и прямоугольная.

Сигнальные карточки сигнализируют о возобновлении заказа. Треугольные сигнальные карточки используются для заказа деталей, четырехугольной делаются заявки на материалы. Сигнальные треугольные карточки используются совместно с обычными четырех угольными карточками заказа. В этом случае к каждому ящику с деталями полагается своя карточка заказа, и одновременно треугольные карточки размещаются в ячейках на пункте возобновления заказа.

Билет №20

МЕТОДИКА СОЗДАНИЯ КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Поток создания ценности (или систематизация потока материалов и информации) обеспечивает основанное на фактах представление во времени потока действий, необходимых для поставки товара или услуги клиенту (внутреннему или внешнему). Методика используется для выявления областей для потенциального улучшения процесса.

Описание

Поток создания ценности представляет собой поток материалов и информации, необходимых для преобразования продукта и/или услуги начиная от сырья и заканчивая потребителем. Карта потока ценности (Value Stream Map, VSM) - это графическое представление, отражающее снимок потока создания ценности.

Используется два основных типа карт потока ценности:

Карта текущего состояния потока ценности: иллюстрирует поток создания ценности, как он применяется теми, кто отвечает за его выполнение. Она обычно используется в качестве отправной точки для анализа существующих процессов для выявления возможностей для улучшения.

Карта будущего состояния потока ценности: является производной от текущего состояния и показывает, как будет выглядеть поток создания ценности после внедрения улучшений.

Элементы

Ниже дано описание одного из подходов к созданию карты потока ценности.

Описание текущего состояния

Карта текущего состояния потока ценности может быть создана в следующем порядке:

Наблюдать или моделировать поток создания ценности. Пройти весь путь продукта (или семейства продуктов), начиная с конца ближайшего к клиенту и записать процесс работы назад, к началу.

Нарисовать карту потока создания ценности.

Зафиксировать поток информации, которая имеет жизненно важное значение для работы потока создания ценности. Информационный поток включает в себя (но не только) такие вещи как приказы, графики, запас времени, время переналадки, время цикла, и количество занятых операторов.

Построить модель, которая показывает каждый шаг в потоке подробно и последовательно. Для оказания помощи при анализе необходимо определить возможности для улучшения процесса.

Проверить карту потока ценности.

Анализ текущего состояния

Карта текущего состояния потока ценности может быть проанализирована, чтобы отделить шаги, добавляющие стоимость (например, процессы преобразования), от шагов, не добавляющих стоимость (например, сверхплановые запасы).

Описание будущего состояния

Карта будущего состояния потока ценности может быть создана в следующем порядке:

Определить области для улучшения. Ненужные шаги, не добавляющие стоимость, являются источником потерь и, как таковые, они могут быть устранены.

Зафиксировать карту будущего состояния потока ценности. Нарисовать карту потока ценности, которая покажет то, как поток ценности будет выглядеть после устранения потерь).

Как только будущее состояние будет зафиксировано, оно будет использоваться в качестве целевого состояния данной инициативы по улучшению процесса.

После внедрения улучшений, будущее состояние становится картой текущего состояния потока ценности и может быть использовано в качестве отправной точки для другого цикла улучшения.

ГЕМБА, это японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В широком смысле ГЕМБА означает места совершения трех основных действий в бизнесе: разработка, производство и продажа услуги.

Управление по ГЕМБА является составной частью бережливого производства (Lean ).

Во многих секторах услуг ГЕМБА – это место, где клиенты соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в банках кассиры работают в ГЕМБА, также как и служащие работают за своими столами в офисах, а телефонные операторы сидят перед телефонными аппаратами. Таким образом, ГЕМБА включает в себя множество офисных и административных функций.

Большинство подразделений в таких сервисных компаниях имеют внутренних клиентов, с которыми они ведут деятельность между подразделениями, что также требует ГЕМБА.

В современных условиях ведения бизнеса ориентация только на внешнего клиента и удовлетворение его потребностей недостаточна. Внутренние клиенты компании – сотрудники – не менее важны для результативной деятельности.

Каждый руководитель должен посещать место, где выполняется работа, так как это место возникновения и решения проблем.

Методика "Слушая голос потребителя " TM это совокупностьсовременных методов исследования: модель Кано, многоотборочный метод, метод парных сравнений, метод совместного анализа и другие. Все они успешно используются производителями мирового уровня при создании и выведении на рынокновых товаров и брендов .

Эта методика для тех производителей и продавцов, которые не просто научились воздействовать на сознание потребителя, но берут его в помощники. Это метод изучения потребительского инсайта:

понять, о чем думает потребитель, чем он живет

увидеть, как он решает жизненные задачи

услышать, что он сам о себе расскажет

В целом, использование методики "Слушая голос потребителя " TM дает заказчику следующие возможности:

более глубокое, по сравнению с традиционными методами исследований, понимание потребностей и желаний потребителей;

анализ существующего портфеля товаров/услуг на предмет соответствия ожиданиям потребителей, сравнение с позициями конкурентов;

изучение восприятия качества товара/услуги разными сегментами потребителей, новые критерии сегментации (сегментация по выгодам, benefit segmentation);

возможность создать именно такой товар/услугу, который нужен потребителю и, соответственно, более конкурентоспособен;

предвосхищение новых потребностей, не известных конкурентам, и дающих возможность инновационного прорыва.

Q
FD

QFD (акроним отангл. Quality Function Deployment ), или структурирование (развертывание) функции качества является гибким методом принятия решений, использующимся в разработке продуктов или услуг. По мнению создателей, QFD может помочь организации сосредоточить внимание на важнейших характеристиках новых или существующих продуктов или услуг с точки зрения отдельного клиента, сегмента рынка, компании, или технологии развития. Результатами применения методики являются понятные схемы и матрицы, которые могут быть повторно использованы для будущих товаров либо услуг.

QFD трансформирует потребности клиентов (голос клиента ) в инженерные характеристики продукции, расставляет приоритеты для каждого продукта / услуги и одновременно определяет задачи в области развития продукции или услуги.

Основа QFD - построение фигурной матрицы, названной в соответствии со своей формой «Дом качества» (см рис),

Схема дома качества

в рамках которой фиксируется информация о качестве продукта и принимаемых решениях.

Центральная часть дома - это таблица, столбцы которой соответствуют техническим характеристикам, а строки потребительским. В клетках отмечается уровень зависимости, если она есть. Крышу дома представляют сведения о корреляции между техническими характеристиками.

Левое крыло - столбец приоритетов пользовательских характеристик. Правое крыло - таблица рейтингов потребительских характеристик (с точки зрения пользовательского восприятия) для существующих на рынке подобных продуктов.

Подвал дома содержит результаты анализа технических характеристик конкурирующих продуктов, результаты выработки стратегии изменения технических характеристик своего продукта (планируемые показатели для первоначальной разработки), оценки абсолютной и относительной важности.

Предпосылками QFD являются маркетинговые исследования, определяющие, что хочет пользователь, насколько важны те или иные качества (левое крыло, шаги 1 и 2), а также, как решают подобные проблемы другие поставщики (правое крыло, шаг 3). Каждому продукту, включая свой текущий, наших конкурентов, свой перспективный по каждому требованию присваивается рейтинг. Рейтинг для перспективного продукта выбирается из следующих соображений.

Билет №22

Проект 6 сигма

6 сигм (six sigma) – популярная концепция управления, направленная на улучшение качества работы организации. Эта концепция была разработана в 1980-х годах компанией Motorola с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. В основу были положены статистические методы управления процессами, и работы японского специалиста в области качества Genichi Taguchi.

Термин 6 сигм, который используется в названии концепции, означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Этот термин применяется в математической статистике. Случайная величина может быть охарактеризована двумя параметрами – средним значением (обозначается символом мю) истандартным отклонением или другое название - среднеквадратическое отклонение (обозначается символом сигма).

Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции.

Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска.