Как работать в команде на работе. Плюсы и минусы командной работы
На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: «Что самое важное в бизнесе?» Он не раздумывая, ответил: «Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду. Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, - все равно Команда «вытянет» бизнес. «Вгрызется зубами» и вытащит проект в лидеры!».
Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда - это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).
На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.
С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда - это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это - соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.
Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда - это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно - один в поле не воин.
Зачем нужна команда?
Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.
Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.
Как подбирать людей в команду?
Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, «Кадры – решают всё». Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:
1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен:)
2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.
3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).
4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.
Из каких людей должна состоять бизнес-команда?
У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.
Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.
Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.
Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.
Как замотивировать членов команды?
Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.
1. Интересное дело
Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно - чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.
2. Сильная миссия
Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.
3. Потенциально большой масштаб бизнеса
Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.
4. Повышение личных компетенций
Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.
5. Амбиции и честолюбие
Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.
6. Свободный график работы
Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.
7. Мобильность
Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком:). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.
8. Рабочее место
Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.
9. Совместный отдых
Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.
10. Совместная учеба и стратегические сессии
Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.
11. Ввести в состав стейкхолдеров
Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.
12. Дать процент с прибыли
Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!Буду рад любой обратной связи дополнений и просто мыслей на эту тему!
© Сергей Бородин 2013
Подробнее эта и другие темы раскрываются в моих книгах серии "Код Феникса. Технологии изменения жизни".
«Умение работать в команде» — такие слова можно встретить, пожалуй, в каждом втором резюме. Однако что означает быть командным игроком и всегда ли это необходимо? Кому особенно нужно развивать в себе навыки командного взаимодействия, а кому лучше работать, что называется, в индивидуальном разряде?
Чтобы научиться быть членом команды и с выгодой использовать это при поиске работы, читайте рекомендации .
Коллектив или команда?
В советские годы слово «команда» ассоциировалось скорее со спортом, нежели с бизнесом. О работниках предприятия принято было говорить «коллектив». Сегодня модным стало называть любой коллектив командой (отсюда и мода на тимбилдинги), однако эксперты уточняют, что это не тождественные понятия.
Если коллектив – это все сотрудники, работающие в компании или ее подразделении (например, коллектив завода), то команда – это специалисты, объединенные общей целью и распределившие роли для ее достижения. При этом общая цель осознается каждым членом команды и как персональная. Неформальные связи и дружеские отношения возможны и в коллективе, и в команде.
К примеру, отдел продаж в большинстве случаев нельзя считать командой в устоявшемся смысле этого слова, ведь у каждого менеджера свой план по продажам, а значит, и своя цель. А вот небольшое PR-агентство, организующее избирательную кампанию в поддержку кандидата в депутаты на местных выборах, должно быть именно командой: у сотрудников есть общая задача (победа кандидата на выборах), распределены роли, при необходимости специалисты могут помочь друг другу.
Коллектив может быть очень большим (сотни и тысячи человек), тогда как команда – объединение скорее камерное. В настоящей команде редко задействовано больше 10—15 членов — слишком много людей сложно объединить общей целью, которая бы осознавалась каждым как личная.
Для кого это важно
Нужно ли вам уметь работать в команде? Скорее всего, да, если ваша работа обычно становится частью общей задачи и в ее решении вы заинтересованы лично. К примеру, успешное продвижение продукта компании зависит от усилий всего отдела маркетинга, при этом ваша роль (допустим, разработка сувенирной продукции) очень важна для команды, а узнаваемость бренда является и вашей персональной целью тоже.
А для кого навыки командного игрока не являются ключевыми? Как правило, для тех специалистов, в чьей работе особенно важна относительная автономность работы и самостоятельность принятия решений, а также индивидуальные результаты. Это педагоги, торговые представители и менеджеры по продажам, ученые-исследователи (если, конечно, речь не идет об исследовательском проекте, в котором заняты несколько человек), врачи (впрочем, хирурги и медсестры, вместе проводящие операцию, вполне могут считаться командой), журналисты (исключением можно считать тележурналистов, работающих в составе съемочной группы) и т.д.
Стабильность плюс взаимовыручка
Какие качества необходимо развивать в себе, чтобы стать настоящим командным игроком? Прежде всего в командной работе важна способность устойчиво и результативно работать на протяжении долгого времени. Команде, как правило, нужны не разовые трудовые подвиги ее членов, а их постоянная эффективная деятельность – говоря спортивными терминами, не череда спринтов, а длительный марафон. Любой устойчивой системе необходима стабильность, так что учитесь планировать свое время в соответствии с общими планами, приходить на совещания вовремя и соблюдать дедлайны. Помните – сдавая свою часть работы позже срока, вы серьезно подводите людей, которые на вас рассчитывают.
Второе качество, остро необходимое командному игроку, – умение иногда отказываться от личного в пользу общего. Это означает неприятие разного рода интриг и отказ от дешевого карьеризма. Тянуть одеяло на себя, при каждом удобном случае подчеркивая собственную роль в общем деле, — не лучшее качество для члена команды. Конечно, доля самопиара необходима для успешной карьеры, однако в командных проектах особенно важно чувство меры.
Кроме того, специалист, который работает в команде, должен быть всегда готов оказать помощь коллегам. Принцип «ты мне – я тебе» или «услуга за услугу» здесь не работает. Если вы работаете в команде, то предоставляйте информацию, делитесь контактами, подсказывайте и подстраховывайте других членов безвозмездно – помните, что ваши конечные цели совпадают. Однако это не значит, что вы должны систематически и безропотно работать . Если подобное происходит, роли в команде могут быть пересмотрены. Впрочем, при правильной организации бизнес-процессов в компании такой вопрос не должен возникать.
Наконец, для командного игрока очень важно умение разговаривать с людьми – слушать, понимать, уступать, убеждать и приходить к компромиссу. Как этого достичь? Можно пройти специальный тренинг, а можно научиться самостоятельно, тщательно готовясь к предстоящим встречам и переговорам, продумывая аргументы.
Умение работать в команде как конкурентное преимущество
Об умении работать в команде кричит чуть ли не каждое второе резюме, однако опытные рекрутеры не спешат принимать голословные заявления на веру. Чтобы сделать это качество своим конкурентным преимуществом, нужно подчеркнуть его на интервью в качестве ключевого.
Для этого приведите конкретные примеры успешной командной работы в вашей карьере, например: «Я работала в PR-команде на раскрутке продукта известного бренда, отвечала за организацию массовых мероприятий. Все вместе мы добились повышения уровня продаж на 50% за полгода». Или: «Наш отдел был признан лучшим в компании по результатам года. Я рад, что способствовал этому». Однако при этом надо быть осторожным и подчеркнуть не только общий результат, но и собственную роль в деле.
Неплохо было бы выделить ваши командные навыки и в резюме. Особенно это значимо для соискателей, претендующих на руководящие позиции. «Опыт создания эффективной команды маркетологов с нуля»; «Руководство проектом внедрения нового программного обеспечения – создание эффективной и работоспособной команды, постановка задач, распределение обязанностей, текущий контроль» — в соответствующих разделах CV подчеркните свое умение организовать именно команду.
Работа в команде развивает, считают эксперты. Прислушиваясь к мнению коллег, вы расширяете свой профессиональный кругозор и развиваете эмоциональный интеллект.!
В последние десятилетия в производственной сфере все более возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Многие организации углубляют специализацию, технологические процессы требуют интеграции, обмен информацией приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос интерес к изучению групп, особенно в 70-80-е годы.
Появилось значительное число книг о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль команд и командной работы в бизнесе. Однако до недавнего времени проблема построения команд была скорее уделом ученых, чем насущной потребностью и деятельностью практиков. Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако не являлась критическим моментом успеха.
Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между людьми.
Изменения являются нормой в бизнесе. Вместе с организационными изменениями появляется необходимость в адаптации Людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость - способность и желание делать все необходимое для выполнения работы.
Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции.
Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.
Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи.
В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие – о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе - команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа - команда.
В общем команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.
В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.
1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса Деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.
3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Таким образом, команда - это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта.
Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.
Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражaeт их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.
Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.
Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия. В таблице 8.1. представлена матрица типов команд.
Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:
Определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.
Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:
совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);
проектная (исследовательская группа, группа планирования, Инженерная группа, целевая группа);
группа действий (спортивная команда, группа для развлечений,
экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).
Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:
производственные команды;
управляющие команды.
Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий - эффективности взаимодействия членов группы:
рабочая группа;
псевдокоманда;
потенциальная команда;
реальная команда;
высокоэффективная команда.
Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд, рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.
Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.
Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые
Ними методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.
Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.
Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.
Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе - способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.
Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепций структуры совместной работы в организациях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х требует от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.
Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.
Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований. Согласно данной модели, представленной на рис. 8.1, уровень А -сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы другого. Уровень В - эффективная рабочая команда формируется тогда, когда работа членов группы является взаимозависимой и требуется работа самоуправляемой команды. Уровень С - эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от работы других команд.
Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А - сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:
Наличие разделяемой всеми цели;
Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.
Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.
Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В - эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у ниx возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:
Функционирует как автономное подразделение в организации;
Члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
Имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда. Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С - эффективный организационный комплекс фокусируется t потребностях организации в целом. Слово комплекс используются для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими разные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:
Каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
Командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;
Команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;
Люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.
Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.
Характеристика трех уровней командообразований представлена в табл. 8.2.
Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:
простые задания, имеющие техническую природу;
обычные задания с умеренной степенью неопределенности;
задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.
По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.
Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:
1) определить назначение команды;
2) сформулировать ее цели;
3) поставить задачи;
4) определить роль команды;
5) выработать групповые нормы.
Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.
Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.
Цели. Цели - это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.
Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.
Задачи - это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструменты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач.
Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.
Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения s назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.
Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяются, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу.
Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде.
Команды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая группа является командой и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации.
Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоу-эне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго. Перед его приходом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния освещенности рабочего места на производительность и выявили некоторые интересные результаты. Исследовались две группы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат - в обеих группах производительность увеличилась.
Следующей стадией исследований Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, и они просто наблюдали рабочие группы без проведения изменений. Результаты работы женщин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.
Объяснение полученных результатов заключалось в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетворенности в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем, что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, неформальная система коммуникации и участия, благоприятный неформальный климат, новые процедуры принятия решений. Коммуникации между сотрудницами и исследователями также были эффективными. Группа стала принимать многие из характеристик, которые мы сейчас связываем с эффективными командами. а» В ходе исследований также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты работы. В этом случае группа становится неэффективной командой.
Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп, выявленная им неформальная система в организациях существу-- и сегодня и известна под названием организационная культура.
В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп, работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельности групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уникальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.
С точки зрения К. Левина, группа - это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равновесия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, увеличены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. Например, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния активных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следующий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и no-бдения. Заключительный этап - замораживание результатов, группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу-." поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффектности команд.
Спустя двадцать лет Д. Мак Грегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в I960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мотивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У. В последней главе МакГрегор представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд:
Эффективная команда
1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.
2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.
3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.
4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.
5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие - это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.
6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.
7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.
8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопpocoв.
9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.
10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные тены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские ш, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимаются борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.
11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, использует-[ открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.
Неэффективная команда
1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.
2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается i того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы.
3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди 1меют разные частные и личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.
4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.
Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оценивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.
5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «решения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.
Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффективных попыток быть услышанными.
6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. После собрания остается много недовольных людей, несогласных с решением, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для принятия решения достаточно простого большинства, предполагается, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.
7. Как выполнять решение, людям неясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено распределение функций и ответственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно делать.
8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».
9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоя-1 с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и ах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».
10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства - это что-то неважное и слишком опасное I обсуждения.
11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании». В то же время после собраний часто обсуждается, что по плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсуждениe на самом собрании, где они могут быть решены.
Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и пытался объяснить почему:
мы слишком мало ожидаем от команд;
мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;
мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойвенные группам;
мы уверены, что успех команды зависит только от лидера; мы не уделяем внимания групповому содержанию или потребностям процесса; эффективные команды невозможны в рамках управленческого
1Я, соответствующего теории X.
Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Институт социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь понять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что менее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные менеджеры были концентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал эй выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных управленческих подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы рез управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процесс и на внутренней динамике команды.
Эффективная команда
1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.
2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы.
3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера.
4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.
5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.
7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т. д. происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.
12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
14. При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для успешного достижения их личностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.
15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.
17. Члены группы высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения и целей группы.
19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.
23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с 1 высокой компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению назначения соответствующие методы отбора.
Психолог К. Арджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокусирован на внутриличностном процессе. Он рассматривал каждого человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организационная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функция межличностной компетентности членов команды и степени, в которой организация поддерживает положительные нормы. К положительным нормам команды относятся:
1. Искренность идей и чувств.
2. Открытость.
3. Экспериментирование.
4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.
5. Помощь другим быть открытыми.
6. Помощь другим экспериментировать.
7. Индивидуальность.
8. Размышление.
9. Заинтересованность.
10. Внутреннее обязательство.
Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уровне межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. Поэтому акцент на искренности, экспериментировании и индивидуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.
Р. Блейк и Дж. Моутон - руководители консультационной фирмы, оказывающие консультации по человеческому поведению. Их работа является чрезвычайно важной, так как позволяет связать стили управления и эффективность команд в целостную концепцию, получившую название Grid - «управленческая решетка», или «менеджерская сетка» (рис.)
Рис. Управленческая решетка.
Управленческая решетка разъясняет и кристаллизует многие из основных принципов поведенческой динамики в бизнесе. Любой менеджер, работающий для фирмы, занимает в ней определенную должность и выполняет назначенные ему обязанности. Это верно в любом случае независимо от того, работает ли он на верхнем или нижнем уровне организации. Всякий раз, когда он действует как менеджер, в в голове он держит две вещи. Первая – производство, т.е. результаты его усилий. То, как много он думает о результатах, может быть описано как уровень его заботы о производстве и отражено на горизонтальной оси решетки. Ось имеет девять точек. Точка 9 свидетельствует о высоком уровне заботы о производстве, точка 1 – о низком.
Также менеджер думает о тех, кто его окружает: о начальниках, о коллегах, о подчиненных. Вертикальная ось представляет его уровень заботы о людях. Эта ось также имеет значение от 9 (высокий уровень) и 1 (низкий уровень). Решетка отражает две составляющие в деятельности менеджера и помогает понять, как они взаимодействуют. Предполагается, что каждый менеджер использует эти факторы, когда думает о том, как достичь результатов посредством других людей независимо от того, достигает ли он результатов или нет.
Точки пересечения представляют собой различные типичные модели поведения руководителя.
В правом верхнем углу сетки находится менеджер - 9.9. Этот стиль характеризуется как высоким интересом к людям (процесс), так и к производству (задача), и может быть определен как «управление командой». Руководитель этого стиля использует открытое обсуждение проблем; совместную с группой постановку задач и принятие решений; открытость и честность в общении. Люди в группе, как и руководитель, высоко преданы друг другу, работают взаимозависимо и полностью включены в процесс.
Решетка используется для повышения как командной, так и I индивидуальной эффективности каждого члена группы. Использование данного метода для построения команды включает I анализ текущих командных параметров, таких как планирование, решение проблем, коммуникации и других измеряемых факторов командной эффективности в контексте Grid, а также обратную связь от каждого члена команды по поводу их восприятия реальной командной ситуации. Структурированный опыт позволяет членам команды применять эту информацию для разработки плана командного и индивидуального развития. Таким образом, Р. Блейк и Дж. Моутон предложили модель совершенствования команды и набор стилей поведения, используемых для понимания вклада каждого участника группового процесса.
Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (табл. 8.3).
М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не Все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.
Другой важный вклад в понимание команды и командной работы был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие междутипами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный - связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, страха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».
Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в
Работая одной командой можно выполнить те задачи, которые слишком сложны или трудоемки для одного человека. Для этого нужно, чтобы усилия всех сотрудников были направлены на достижение единых целей, и одновременно с этим каждый из членов команды должен уметь мыслить самостоятельно. Ответственность за все дела тоже несет вся команда, а не один человек. Однако работа в команде не является панацеей от всех неприятностей в бизнесе: у такой организации труда тоже есть свои недостатки. В чем же заключаются особенности такой работы, и каковы ее плюсы и минусы?
Командная работа – это один из видов делегирования полномочий. Вовсе не обязательно, чтобы команда состояла из сотрудников только одного уровня – уровень и должности у ее членов могут быть разными, а вот права и обязанности на время работы команды у всех одинаковые. Важно, что, несмотря на различия в должностях, все члены команды имеют равные позиции. Такое равенство в правах и обязанностях является основным принципом работы в команде, и оно позволяет более объективно оценивать способности сотрудников к такой форме работы.
Прежде всего, для успеха работы в команде необходимы следующие условия:
а) четкая постановка целей и задач;
б) правильный подбор состава команды;
в) наличие продуманной системы работы для членов команды;
г) способность участников команды к коллегиальной работе.
Сначала рассмотрим, какие преимущества имеет работа единой командой.
1. Во время командной работы предприятие реализует такие идеи, которые не могли бы возникнуть при обычной работе. Это объясняется тем, что при обычном режиме работы каждый отдельный сотрудник не имеет права выходить за рамки своих должностных обязанностей и, соответственно, он не может располагать инструментами и рычагами для решения всех проблем.
2. Этот пункт логически связан с предыдущим. Командная работа позволяет решать такие проблемы, которые не под силу одному человеку.
3. При принятии решения в команде учитываются мнения всех ее членов.
4. В результате того, что в команде сотрудничают специалисты из разных подразделений, давление одной из вышестоящих инстанций становится невозможным.
5. Тот факт, что в команде прислушиваются к мнению абсолютно всех ее членов, гарантирует, что в поле зрения команды обязательно попадут и будут учтены все нюансы, заслуживающие внимания. Следовательно, вероятность принятия ошибочного решения сводится к минимуму.
6. Этот пункт вытекает из предыдущего. Работа одной командой позволяет выявлять все недочеты в работе. Дело в том, что когда один человек постоянно отвечает за один и тот же участок работы, то его глаз «замыливается», все для него до боли привычно, и что-то он может упускать из виду. Свежий же взгляд другого человека мгновенно все выявляет.
7. Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
8. Сотрудник, проработавший в команде, становится более лояльным по отношению к коллегам, в дальнейшем ему проще взаимодействовать с сослуживцами, а также с другими подразделениями компании.
9. Работа в команде воспитывает в ее члене терпимость, приучает к порядку, учит уважать чужое мнение и корректно вести себя во время дискуссии, преодолевать эгоизм. Эти факторы сказываются на общем успехе фирмы.
11. Каждый член команды, как и коллектив в целом, может максимально раскрыться творчески и реализовать свой потенциал на практике.
12. Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
13. Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.
Теперь о минусах, которые имеет работа в команде.
1. Требуются дополнительные затраты времени. Период «притирки» членов команды друг к другу может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
2. Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
3. Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
4. Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
5. Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
6. Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий следует отказаться на время работы в команде.
Давно уже ученые социологи и психологи установили, что человек – существо коллективное и социальное. Если человек не может общаться и ладить с другими людьми означает лишь одно – или он гений, и не нуждается в присутствии посторонних, или он просто безнадежный и несчастный человек. Поэтому умение общаться, умение работать в команде даже является обязательным пунктом в анкете при приеме на работу. Именно это качество определяет способность работать в команде и действовать сообща. В этой статье мы рассмотрим, что приобретет ваша фирма, если коллектив ее будет работать, объединившись в команду.
Что такое команда?
Если люди работают и не объединяются общими целями, задачами, если они не решают проблемы сообща, если не подключаются к работе эмоционально, то это просто рабочая группа людей. Но если вы проводите мозговые штурмы, групповые консультации, если вы увлекли людей общей идеей на достижение материальных целей или объединили общими духовными ценностями, то люди превращаются в команду.
Если у вас есть понятие «корпоративная культура», то этого еще не достаточно для формирования команды, для превращения вашего коллектива в команду. А если вы сообща вырабатывали эти правила культуры, если коллектив понимает необходимость введения таких правил, если правила предполагают получение определенного результата, то они могут объединить участников группы в настоящую команду.
Помните притчу о прутьях и венике? Вот так и в коллективе. Если сотрудники просто выполняют свои обязанности, не понимая общего процесса, то фирма намного слабее, сильнее подвержена негативным влияниям внешней среды. А если фирма коллективно отстаивает свои интересы, сотрудники участвуют в работе всей фирмы, а не ограничиваются своими должностными обязанностями, если душой болеют за общий, а не индивидуальный, результат, то повлиять на компанию негативно очень сложно. У команды огромное количество преимуществ, она делает фирму практически непотопляемой. Поэтому формирование команды сотрудников — одна из важнейших задач и проблем для каждого предпринимателя.
Усилия людей умножаются
При работе в команде наступает эффект синергии. Объясним, что это такое на примере. Сколько будет два плюс два? Конечно, четыре. А при синергии два плюс два равняется пяти.
Если два сотрудника рисуют план деревянного дома, а другие два его будут продавать, и они не связаны ничем друг с другом, то результат – продажи одного типового дома. А если они все вчетвером вместе придумываю проект, то ситуация в корне меняется. Продавцы знают, чего хотят покупателя, они вносят свои предложения планировщикам, рассказывают, как более полно и точно удовлетворить все желания клиента, то дом получается намного привлекательнее для покупателей. В результате продавцы реализуют не один, а много домов. Вот и получается, что усилиями тех же четырех человек можно добиться высоких продаж.
Такую синергию можно получить от любого процесса. Главное, поставить в коллективе правильную цель, которая будет понятна и интересна всем участникам коллектива. Следовательно, объединение усилий не предполагает количественное увеличение штата компании, но обеспечивает повышение качественных параметров работы. Разве не это интересно для любого руководителя?
Следующее преимущество работы в команде – создание коллективной ответственности за происходящее в коллективе и работе. Если все вместе придумывали модель дома, то всем будет интересно узнать о его продажах, правильно? А это значит, что каждый хочет, чтобы их продалось больше, чтобы получить в первую очередь свои моральные дивиденды, и как следствие — увеличение зарплаты.
Причем, когда человек очень увлечен общей идеей, он мало думает о будущей прибыли. А если общий успех еще и подкрепиться выплатой премии, то коллективный дух будет крепче, а желание участвовать в работе всей компании придет еще не один раз. Но, если успех не придет? Действия команды в таком случае усилятся и опять будут направлены на достижение положительного результата. В это и выражается коллективная ответственность. Общая неудача – всем и исправлять.
Такая стратегия позволяет руководителю только контролировать процесс и направлять его в нужное русло. Отпадает самая трудозатратная часть – стимулирование производственных процессов, обозначение дополнительной нагрузки, контроль за дисциплиной.
Как происходит разделение работы в команде?
Одним из признаков команды является равноправное и обоснованное распределение работы.
Возьмем тот же самый пример с домами. Если модель дома обсуждалась и рождалась на мозговом штурме, то есть всем коллективом придумывался образ дома, то в процессе могут обнаружиться таланты, которые не используются в основной работе сотрудника. К примеру, маркетолог может красиво нарисовать внешний вид дома в фотошопе, бухгалтер может предложить фирмы-поставщики, где есть нужные комплектующие для новых элементов дома и пр. Сотрудники сами берут на себя эту работу.
Получается, что самопроизвольно происходит перераспределение обязанностей и получение дополнительной нагрузки. Мне известны фирмы, где такие таланты начинали зарабатывать даже больше, чем на основном месте работы. Со временем вы можете даже перевести сотрудника на новое место работы. И это будет совершенно правильное решение ваше, как руководителя.
Эффективность работников «одиночек»
Еще несколько слов об эффективности. Теперь посмотрим на нее с точки зрения узкоспециализированных сотрудников. Они, как показывает практика, не очень любят размышлять и творить в большой компании. Как же их заражать командным духом? Здесь придется потрудиться.
Первое, что надо будет сделать, создать мини-рабочую группу, которая будет разрабатывать стратегию по этому узкому направления. На общих мозговых штурмах можно попросить узкого специалиста присутствовать и консультировать, если речь зайдет о работе в его области. Увидите, что ваша «звезда» присоединиться к общему разговору намного раньше, и будет участвовать, если не активно, то с наблюдательной позиции будет возвращать общую идею в нужное русло. Таким образом, повысится общая эффективность от работы.
Личные интересы и интересы фирмы
Следующее преимущество команды – растворение личных интересов в интересах компании. Помните, как ваши сотрудники убегают домой в 18 часов, бросают недоделанную работу? А как уходят на обед, когда по работе завал, и приходят с обеда с опозданием в 15 минут, говоря, что автобусы в магазин ходят плохо?
Так вот, в команде не уходят домой, не доделав работу, а если такая ситуация возникает, то в будущем помогают друг другу сделать всю работу до 18 часов. Коллектив прилагает максимум усилий для достижения целей, и все личные цели интегрируются в общую цель фирмы. Если человек любит ходить в бассейн, то он постепенно заинтересовывает этим занятием всех коллег. Другие меняют тогда свои интересы, или их так же «внедряют» в коллектив.
А как происходит подчинение своих интересов общей производственной цели? Это явно может даже и не проявиться, но мозг – это рабочий орган, который не отключается даже в моменты, когда человек не на работе. В результате, гениальная идея может прийти в голову сотруднику даже в тот момент, когда он парится в любимой бане. Поэтому проводить планерки по итогам индивидуальных мыслительных процессов надо даже после выходных, более того – обязательно после выходных.
Снижение рисков в бизнесе
Командная работа существенно понижает все риски, которые предполагает коммерческая предпринимательская деятельность. Во-первых, работа в команде выполняется точно в срок. Если и захочется кому-то задержать работу, он понимает, что его опоздание подорвет работу всей команды, произойдет цепная реакция. И качество результата будет снижено. Поэтому, как правило, все сроки выполнения работ в команде соблюдаются очень четко.
Кроме того, максимально повышается эффективность работы, потому что в основной идее всегда аккумулируются множество идей. Практика показывает, что ведущая идея при работе в команде может смениться. И новая идея высказывается, как правило, в порядке бреда, но при коллективной доработке и фантазии, при адаптации ее к местным реалиям, она превращается в поистине гениальную.
Преимущества команды, которые отразятся на внешнем окружении
А теперь перечислим преимущества вашей фирмы по сравнению с конкурентами, если у вас образовалась и действует команда.
1. Любая работа, которая сдается клиентам или партнерам, делается всегда в срок. Нарушения бывают только из-за внешних причин, и то они исправляются в минимальные сроки. Это выгодно выделит вас на рынке среди аналогичных копаний. Причем, все преодоления рисков пройдут совершенно незаметно для общего климата компании, без авралов, в рабочем режиме. Именно это сделает клиентов постоянными вашими заказчиками.
2. Повысится качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Это прекращает поступление жалоб от клиентов, стабилизирует моральную обстановку в коллективе. Кроме того, сарафанное радио отрекомендует на рынке товаров и услуг вашу фирму, что к вам пойдут клиенты по рекомендациям знакомых. Вы сможете существенно сократить затраты на рекламу.
3. Мы уже косвенно выяснили это преимущество, но следует повториться, что объединение всех членов коллектива в команду повысит общую репутацию фирмы в вашем населенном пункте и за его пределами. По репутации судят о необходимости обратиться именно к вам ваши клиенты. Все советы о покупках именно так и начинаются: спросите у тех, кто уже обращался в эту фирму. Если при покупке мелких товаров это играет не такую большую роль, но если речь идет о чем-то крупном (автомобили, дома, туристические поездки и пр.), то рекомендации и репутация фирмы на рынке очень важна.
4. Команда никогда не открывает свои недостатки перед клиентами. Помните, как говориться про «сор из избы»? Здесь этот закон работает автоматически. Никто из членов команды не разглашает «военных тайн фирмы». И вовсе не потому, что у них заклеен рот, и руководитель постоянно требует соблюдения этого правила. Просто каждый понимает опасность огласки недостатков, мотивация пребывания в команде самая четко работающая – не навредить всему делу, не навредить коллективу.
Е.Щугорева
Facebook Twitter Google+ LinkedIn