ارتباط بین یک رهبر و یک زیردست. ارتباط بین رهبر و زیردستان: اخلاق روابط تجاری

» هنر سفارش دادن

© ویکتور سوروچنکو

هنر سفارش دادن
نحوه مدیریت زیردستان

دورانی که زیردستان به دلیل خطر بودن در خیابان آماده بودند تا تمام نیش‌چینی‌ها و هوس‌های رئیس‌شان را تحمل کنند، گذشته است. امروز، رهبر به طور فزاینده ای نه با "توده خاکستری" غیرقابل شکایت، بلکه با کارمندان جاه طلب و جاه طلبی سر و کار دارد که ارزش خود را می دانند. از نظر سطح هوش، تحصیلات یا تجربه حرفه ای، و به طور کلی، به عنوان یک فرد، به عنوان یک فرد، یک زیردست به هیچ وجه نمی تواند از رئیس خود پایین تر باشد. و اغلب در تمام این پارامترها از آن پیشی می گیرد. تهدیدها، ادعاهای مقامات و احتمال اخراج او را به هیچ وجه نمی ترساند. یک متخصص بسیار ماهر آنقدر به توانایی ها و توانایی حرفه ای خود اطمینان دارد که در مواردی می تواند به راحتی "در را بکوبد" و شما را به کار در شرکت دیگری بسپارد. بنابراین، رهبران باتجربه امروزه در درجه اول به روش های مدیریت نرم و بدون تعارض علاقه مند هستند. ایجاد فضای غیر تهاجمی و غیرتهاجمی، جو روانی مطلوبی از اعتماد و همکاری متقابل ایجاد می کند. روش‌های «نوازش» ملایم، تحریک‌کننده‌تر از توهین و تنبیه است.

روانشناسان می گویند دلیل شکست رهبران جوان لزوماً به دلیل صلاحیت های حرفه ای پایین و کمبود دانش نیست. بیشتر اوقات، روسای تازه کار به دلیل ناتوانی در ایجاد روابط مناسب با زیردستان شکست می خورند. آخرین نقش در این امر توسط توانایی سفارش بازی نمی شود. این هنری است که هر رهبر باید بر آن مسلط باشد.

چرا دستورات اجرا نمی شود؟

موفقیت هر سازمان تا حد زیادی به اجرای واضح و هماهنگ دستورات رهبری بستگی دارد. و هر چه سطح مدیریتی بالاتر باشد، عدم انجام یا انجام نادرست سفارشات گرانتر می شود. یک رهبر متوسط ​​روزانه ده ها یا حتی صدها سفارش صادر می کند. اکثر آنها در نگاه اول به قدری واضح هستند که درک و اجرا نیازی به تلاش زیادی ندارند. بنابراین، مدیران به ندرت به ارزشی فکر می کنند که فرمول بندی صحیح الزامات آنها دارد. و کاملا بیهوده! رهبری در تنظیم دستورات چه اشتباهاتی می تواند مرتکب شود؟ هنگام صدور دستور چه مواردی را باید در نظر گرفت؟

دلایل متعددی برای عدم اجرا یا اجرای ضعیف دستورات وجود دارد. اولی یک سوء تفاهم ساده از سفارش شما است. به نظر می رسد همه ما به یک زبان صحبت می کنیم. در واقع، افراد مختلف می توانند کلمات مشابه را به روش های کاملا متفاوت درک کنند. تعدادی از شرایط وجود دارد که تعیین می کند آیا زیردستان ماهیت سفارش شما را درک می کنند:

• وحدت زبان حرفه ای،
• سطح هوش،
• سطح تحصیلات،
• ارائه منطقی،
• تمرکز توجه (زیرا اغلب زیردستان به رئیس گوش می دهد، اما او را نمی شنود، اما "در ابرها شناور است"، زیرا ذهن او توسط افکارش مسدود شده است)
• و خیلی های دیگر

شایع ترین دلیل سوء تفاهم سفارشات غیر اختصاصی است. متأسفانه، بسیاری از رهبران مانند شخصیت های یک افسانه کودکان هستند که دائماً از زیردستان چیزی مانند: "برو آنجا - نمی دانم کجا بیاور - نمی دانم چیست." نتیجه یکسان است. رهبران اغلب یک دستور را (که همیشه مشخص است: «از حصار تا ناهار حفاری کن…») با یک تماس انتزاعی («کارآمد کار…») اشتباه می گیرند. کارکرد اولی اداری و تشویقی و دومی ارزشی و انگیزشی است.

با این حال، درک ترتیب مهم ترین چیز نیست. رهبران با تجربه می دانند که زیردستان می توانند به خوبی بفهمند که رئیس از آنها چه می خواهد. فقط این است که آنها همیشه این کار را نمی کنند. اغلب آنها فقط وانمود می کنند که نمی فهمند، "نفهمیدن" را بازی می کنند. شما می توانید برای مدت طولانی در مورد دلایل صحبت کنید. اغلب، مشکل در سطح دوست داشتن/ناراحتی بین فردی است.

از این رو دلیل دوم عدم رعایت دستورات - عدم پذیرش الزامات رهبر (و خود رهبر به عنوان یک شخص) توسط زیردستان است. بالاخره فهمیدن با قبول کردن یکی نیست. نکته معمولاً عدم درک (که بسیاری از رهبران از آن شکایت دارند) نیست، بلکه رسیدن به توافق بین زیردستان و موقعیت رئیس است.

عدم پذیرش می تواند اشکال مختلفی داشته باشد: از به چالش کشیدن علنی دستور دریافت شده تا خرابکاری پنهان. در اینجا ، رهبران اغلب اشتباه بزرگی مرتکب می شوند: آنها می گویند "اکنون من به شما ثابت خواهم کرد ..." و شروع به ریختن جریانی از استدلال بر سر یک زیردست می کنند. و نکته اصلاً متقاعد کردن شخص به منفعت برای علت نیست! رد معمولاً به این دلیل اتفاق نمی افتد که کارمند چیزی را اشتباه متوجه شده یا مزایای عملی برای سازمان نمی بیند. اولا که شخصاً برای خودش منفعتی نمی بیند! درک این نکته مهم است که کارکنان، در بیشتر موارد، اهداف و مقاصد کاملاً متفاوتی دارند: آنها برای انجام یک کسب و کار نیامده اند، بلکه به نوعی حقوق خود را تعیین می کنند. این شرکت آنها نیست!

مطمئن شوید که چرا زیردستان دیدگاه شما را نمی پذیرد. پشت رد چیست؟ مخالفت با دیدگاه‌های شما در مورد انجام تجارت یا علاقه و جاه‌طلبی‌های صرفاً «خودخواهانه» یک کارمند خاص، مهم نیست که چقدر استدلال‌های زیبایی پوشانده شده‌اند («من به خیر سازمان اهمیت می‌دهم» و غیره؟ مخالفت با روش های مدیریتی یا عدم علاقه شخصی به رئیس؟ از این رو نتیجه گیری: لازم است نه بر روی تظاهرات خارجی ("هیچ چیزی را درک نمی کند ...")، بلکه بر اساس علت داخلی عمل کنیم.

باید به خاطر داشت که درگیری‌های بین یک رهبر و یک زیردست نه آنقدر آشکار و پنهان و پنهان است. دلایل واضح است - از این گذشته ، همه جرات نمی کنند آشکارا با رئیس مخالفت کنند. و اغلب آنها درست هنگام صدور دستورات بوجود می آیند. به هر حال، در این مرحله از ارتباطات مدیریتی است که رهبر بیشترین نفوذ را به حریم خصوصی شخص دیگر می‌کند، یعنی. فعالانه به هر عملی که ممکن است به شدت با دیدگاه ها، باورها، ارزش های زندگی او در تضاد باشد، وادار می کند.

چند راز

برای افزایش اثربخشی سفارشات، روانشناسان توصیه می کنند از چند قانون ساده پیروی کنید. آنها می توانند به طور مولد در عملکرد مدیریتی در سطح تماس های بین فردی استفاده شوند. اول، برای بالا بردن وجهه رهبر. ثانیاً، برای کاهش شکل اجبار، که افسوس، هیچ رئیسی نمی تواند بدون آن عمل کند. ثالثاً، از بین بردن تضاد بین خواسته های شخصی زیردستان و اهداف سازمان.

1. حسابداری برای صندوق اطلاعات شریک ارتباطی

همه کلمات خطاب به او، یک فرد با فرهنگ لغت اطلاعاتی خود که بر اساس یک تجربه منحصر به فرد زندگی شکل گرفته است، مرتبط است. این شامل تفاسیر بسیاری از اصطلاحات است. برای جلوگیری از سوء تفاهم، رئیس همیشه باید هوش زیردستان، سطح تحصیلات (فردی که از کلاس 5 یا دانشگاه فارغ التحصیل شده است) را در نظر بگیرد و گفتار خود را بر اساس آن تنظیم کند.

2. یک معنی

دستور نباید دارای کنایه یا معنای دوگانه باشد. علاوه بر این، نباید حاوی استعاره های انتزاعی و سایر تصاویر هنری باشد که توسط افراد مختلف به گونه ای متفاوت درک شوند. ترتیب باید تا حد امکان خاص باشد، به استثنای تفسیر مضاعف. این ضرب المثل قدیمی را به خاطر بسپارید: "اگر چیزی را بتوان اشتباه فهمید، حتما اشتباه می شود."

3. شخصی سازی نکنید

لازم نیست با لحن اجباری بگوییم "من می خواهم ..."، "من نیاز دارم ..."، "گفتم ..."، زیرا در ذهن زیردستان بلافاصله تغییر شکل "من می خواهم" وجود دارد. ..." به "اوه، می بینید، او می خواهد...". طرد عاطفی رخ می دهد. رهبر بی اختیار دستور رسمی را به سطح روابط بین فردی تبدیل می کند. و ممکن است خواسته شخصی رئیس برآورده نشود، و اگر انجام شود، به نحوی کاملاً رسمی است. گزینه های زیر ترجیح داده می شوند: "این برای شرکت ما ضروری است ..."، "بهتر است اگر شما ..."، "لازم است که ما نداشته باشیم ...". بنابراین، الزامات مربوط به هوی و هوس رئیس بزرگ نیست، بلکه به نیازها و اهداف سازمان مربوط می شود.

4. در مورد لحن به یاد داشته باشید!

این اتفاق می افتد که رهبر چیزهای کاملاً درستی می گوید، اما این کار را بسیار بی ادبانه، پرخاشگرانه، به شکلی توهین آمیز به کارمند انجام می دهد. این شامل شوخی‌های آزاردهنده در مورد زیردستان همراه با دستور، و سخنان کنایه‌آمیز، و لبخندهای طعنه‌آمیز، و لحن تحقیرآمیز دستورات، و یادداشت‌های تحقیرآمیز در صدای رئیس است... فرآیند دستور دادن اغلب به عنوان دلیلی اضافی برای برتری خود را نشان دهد به این ترتیب برخی از رهبران سعی می کنند مشکلات روانی خود را به هزینه زیردستان خود حل کنند.

درک سفارش داده شده در این فرم همیشه دشوار است. تمام توجه زیردستان نه بر جوهر دستور، بلکه بر نگرش نسبت به شخصیت او متمرکز است. بلافاصله یک واکنش عاطفی محافظتی وجود دارد که فعالیت آنالیزور مغز را مسدود می کند و کلمات تقریباً تشخیص داده نمی شوند. درک سفارش مسدود شده است. طبیعت مادر همه ما را اینگونه ساخته است: مغز انسان می تواند همزمان با منطق یا با احساسات کار کند. علاوه بر این، احساسات منفی در حال ظهور همیشه منطق تفکر را مسدود می کنند!

مهم است که دستور کارکرد خود را انجام دهد و در عین حال از نظر روانی به کارمند آسیب نرساند، توهین آمیز یا توهین آمیز نباشد. دیگر آن روزگاری که زیردستان به دلیل خطر حضور در خیابان آماده بودند تمام ترفندهای مسئولان را تحمل کنند، گذشته است! در نیمه دوم دهه 1990 بود که متخصصان واجد شرایط از شبح بیکاری تا حد مرگ می ترسیدند. امروز، رهبر به طور فزاینده ای نه با "توده خاکستری" غیرقابل شکایت، بلکه با کارمندان جاه طلب، جاه طلب و خودآگاه سر و کار دارد. از نظر سطح هوش، تحصیلات یا تجربه حرفه ای، و به طور کلی، به عنوان یک فرد، به عنوان یک فرد، یک زیردست به هیچ وجه نمی تواند از رهبر پایین تر باشد و اغلب از همه لحاظ از او پیشی می گیرد. تهدید مقامات و احتمال اخراج به هیچ وجه آنها را نمی ترساند. بنابراین، یک رهبر با تجربه، قبل از هر چیز، به روش های مدیریت نرم علاقه مند است که غرور زیردستان را دریغ می کند. ایجاد فضای غیر تهاجمی و غیرتهاجمی، جو روانی مطلوبی از اعتماد و همکاری متقابل ایجاد می کند.

همچنین نباید فراموش کنیم که کارمندی که از رفتار بسیار خشن رئیس آزرده شده است ممکن است سعی کند انتقام بگیرد. به عنوان مثال، چندی پیش، یکی از کارمندان یک شرکت بزرگ داروسازی روسی، که از عادات کثیف رئیس خود خشمگین شده بود، چیزی به عنوان انتقام بهتر از اطلاع مقامات ذینفع در مورد "ویژگی های کار" شرکت خود پیدا نکرد. . نتیجه آزمایشی با تمام عواقب است. البته هیچ کس از «حافظان» مصون نیست، با این حال، رهبر همچنان باید مراقب باشد که در برخورد با کسانی که به اطلاعات محرمانه دسترسی دارند، «تنظیم» ایجاد نکند.

5. منفی نگری!

دستور نباید با کلمات منفی شروع شود، تا حتی قبل از یادگیری محتوای آن، نگرش منفی در زیردستان ایجاد نشود. ادراک نباید در مقابل پس زمینه عاطفی منفی صورت گیرد (به پاراگراف قبلی مراجعه کنید). به همین دلیل، نمی توان صدور دستور را با انتقاد ترکیب کرد، همزمان در مورد اصل کار پیش رو و در مورد کاستی های شخصی یا حرفه ای کارمند صحبت کرد. هنگام فرموله کردن سفارشات، باید از "ادویه های" مهم از نوع - "این کار را انجام دهید، اما نه مانند دفعه قبل ..." اجتناب شود.

6. قانون "نام خاص"

خطاب به زیردستان با نام و نام خانوادگی همیشه به بی چهره ترجیح داده می شود: "هی تو، چطوری ...". قدیمی‌ها ادعا می‌کردند که برای شخص هیچ صدایی دلپذیرتر از صداهای نام او وجود ندارد. خطاب به شخص به نام بر احترام به شخصیت او تأکید می کند، به طور ضمنی باعث ایجاد احساس رضایت، احساسات مثبت (که اتفاقاً همیشه تحقق نمی یابد) و در نتیجه باعث گرایش به منبع احساسات مثبت می شود. روانشناسان دریافته اند که با وجود مساوی بودن سایر چیزها، زیردستان به راحتی دستورات رهبری را که نگرش مثبتی نسبت به او دارند، می پذیرند و اغلب الزامات کسی را که نسبت به او احساس ضدیت می کنند، رد می کنند (مناقشه می کنند).

7. استفاده از تعارف

اگر زیردستان به شدت منفی باشد، رهبران ممکن است سعی کنند مقاومت را با تعریف و تمجید در اوایل گفتگو کاهش دهند. موثرترین تعریف، تعریف و تمجید در پس زمینه یک ضد تعارف کوچک از خودتان است (مخصوصاً در مورد کارمندانی که ظاهراً رئیس خود را دوست ندارند). مثال: «چطور می‌توانید این مسائل را به این سرعت حل کنید؟ من دیروز دو ساعت وقت گذاشتم و تو ده دقیقه همه چیز را حل کردی. لطفا بیشتر انجام دهید…” به طور طبیعی، هر کارمندی از اینکه در یک موضوع خاص بهتر از رئیس خود به نظر برسد، خوشحال است. به خصوص اگر خود رئیس بر این موضوع تاکید کند. این نیاز انسان به شناخت را برآورده می کند.

اجازه دهید یادآوری کنم که کمی اغراق در فضایل واقعی زندگی که طرف مقابل می بیند یا می خواهد در خود ببیند، یک تمجید محسوب می شود. این تعریف با چاپلوسی بی ادبانه متفاوت است که احتمال رد شدن آن بسیار بیشتر است. همه مردم ستایش را دوست دارند. این نیاز آنها به احساسات مثبت را برآورده می کند. و احساسات مثبت، همانطور که قبلا ذکر شد، باعث ایجاد تمایل به منبع آنها می شود. یک اثر پیشنهادی وجود دارد.

متأسفانه در کشور ما سنت برخورد نسبتاً خشن با زیردستان وجود دارد. بسیاری از مدیران دوست ندارند از یک کارمند و حتی بیشتر از آن به صورت عمومی تعریف کنند. آنها از "تمجید بیش از حد"، "فاسد کردن" می ترسند. بیشتر اوقات، روسای ما به تشویق و ارعاب متوسل می شوند و سعی می کنند به روشی ساده به کارکنان "انگیزه" بدهند. در عین حال ، مدتهاست ثابت شده است که روشهای "نوازش" نرم زایمان را بسیار بهتر از توهین و تنبیه تحریک می کند.

8. "حرکت شوالیه"

اگر مقاومت منفعل یا فعال در برابر دستور انتظار می رود، بهتر است دستور "بر پیشانی" داده نشود، بلکه از مسیر انحرافی حیله گرانه استفاده کنید: ابتدا از زیردستان راهنمایی بخواهید. چیزی شبیه "نظرت چیه...؟" و غیره هنگامی که فردی در سطح سلسله مراتبی بالاتر با شخصی مشورت می کند، این همیشه احساس عزت نفس را برمی انگیزد که طبیعتاً با احساسات مثبت همراه است که طبق قانون انجمن با منبع آنها مرتبط است. این تاکتیک وفاداری و قدردانی کارمند را برای رهبر تضمین می کند. اما انجام چنین روشی با همه امکان پذیر نیست و به مرور زمان قدرت نفوذ خود را از دست می دهد. افرادی هستند که از حرکات سخاوتمندانه قدردانی نمی کنند. آنها می توانند نگرش "انسانی" را نسبت به خود به دلیل ضعف رهبر و فرصت "سر بر سر او" بگیرند.

9. فرم استفهامی

در بیشتر موارد، زیردستان با شکل پرسشی دستور به بهترین شکل درک می شوند. همه می دانند که درخواست رئیس یک دستور پنهان است، با این حال، با چنین شکلی رد کردن از نظر روانی دشوارتر است: "V.V. عزیز، آیا می توانی فردا ...؟"، "آیا موافقت می کنی ...؟" "آیا فرصت داری...؟"

10. قاعده نفع شخصی

اگر زیردستان در آن نه تنها نفعی برای سازمان ببیند، بلکه شخصاً برای خود نیز مفید باشد، دستور بسیار مؤثرتر اجرا می شود. وقتی شخصی بدون علاقه شخصی کار می کند، فقط به اندازه ای که لازم است (برای درجه C) انجام می دهد تا رسماً نیازهای مافوق خود را برآورده کند.

ایروباتیک

به بهترین شکل، یک کارمند آنچه را که خودش لازم می داند، انجام می دهد، نه آنچه را که مافوقش به او می گویند (همانطور که می دانید، این همیشه منطبق نیست). بنابراین، مطلوب است که خود زیردست به تصمیمی برسد که مقصود رهبر را برآورده کند. وظیفه دوم این است که کارمند را به اقدامات مستقل سوق دهد تا به او کمک کند تا به طور مستقل نتیجه گیری درست را انجام دهد. در حالت ایده آل، رهبر نباید دستور دهد، بلکه باید موقعیتی را ایجاد کند که در آن خود زیردست به تصمیم مورد نظر برسد. این یک سبک خاص از مدیریت است - یک فرآیند خاص سازماندهی شده ارتباط بین رهبر و زیردستانش. در غرب، این سبک در حال حاضر بسیار محبوب است. مدیریت کارکنان به گونه ای ساخته شده است که آنها در واقع به طور مستقل عمل می کنند و در عین حال تحت نظارت یک مدیر راهنما باقی می مانند. چنین مشاهده ای در ارتباطات تجاری روزانه مدیران و زیردستان گنجانده شده است: مشاوره در طول جلسات، مذاکرات، کنترل فعلی بر عملکرد وظایف آنها توسط کارکنان و غیره.

طبیعتاً این مستلزم دانش روانشناسی خوب، انگیزه زیردستان است. این یک هنر واقعی است، بالاترین طبقه رهبری افرادی که در این مورد کاملاً مستقل احساس می کنند. اعتمادی که آنها احساس می کنند، نشان دادن احترام به زیردستان بهترین انگیزه برای کار مؤثر آنهاست. و آنها تمایل بیشتری به رفتن به سر کار دارند، فعال تر و از کار خود راضی تر هستند.

متأسفانه با سطح فعلی توسعه فرهنگ مدیریتی و تجاری در کشور ما، چنین سبک رهبری تنها به عنوان یک داستان علمی تخیلی تلقی می شود. افسوس. بنابراین، در شرایط ما، ایجاد موقعیت های مطلوب می تواند انجام شود، به عنوان مثال، صرفاً با پرسیدن زنجیره ای از سؤالات که به ما امکان می دهد گفتگو را به راه حل مورد نظر هدایت کنیم. منطق سؤالات متوالی به این صورت است که پس از هر پاسخ، تعداد درجات آزادی پاسخگو کاهش می یابد، زیرا با پاسخ دادن به هر سؤال، شخص موقعیت خود را مشخص می کند، اسیر پاسخ های قبلی می شود.

به عنوان مثال، شما باید به یک کارمند سهل انگار که (این از تجربه مشخص است) وظیفه بدهید، قطعاً شروع به عصبانیت می کند، ثابت می کند که این بخشی از وظایف او نیست و غیره. در اینجا یک گزینه گفتگو وجود دارد:

رئیس: "البته شما با شرح وظایف که وظایف شغلی شما را مشخص می کند آشنا هستید؟"
تابع: "م-م-بله، البته."
عملیات: "در این صورت، آیا باید پاراگراف پنجم از بخش چهارم دوم را به خوبی به خاطر بسپارید؟"
زیردستان: "اوه، این چیست؟"
رئیس: "این مورد مستقیماً به شما خطاب می شود: باید انجام دهید ..." (دستور داده می شود و مهلت تعیین می شود).

یک زیردستان سهل انگار البته با شرح وظایف آشنا نیست و اگر زمانی آن را خوانده باشد مدت هاست که مطالب را فراموش کرده است. اما او جرات «نه» گفتن به رئیس را نخواهد داشت. و با گفتن «بله» راه های فرار خود را قطع می کند.

هدف تأثیر نیز می تواند ویژگی های شخصی مختلف یک زیردستان باشد: جاه طلبی، جاه طلبی، میل به اثبات انحصار، خلق و خوی و شخصیت و غیره. نویسنده این سطور یک بار شاهد وضعیتی بود که رئیس یک بخش به کارمند خود گفت: "واسیلی ایگناتیویچ، شما باید یک کار را انجام دهید. پنهان نمی کنم، این کار بسیار دشواری است. بنابراین، شما، بدیهی است که نمی توانید آن را بپردازید (یک اشاره شفاف: آنها می گویند، نه با شرایط شما ...). نظر شما چیست، به کدام یک از همکارانتان می توان اعتماد کرد؟ یک کارمند جاه طلب و جاه طلب که دوست دارد در همه چیز با رئیس خود مخالفت کند و به دنبال فرصتی است تا نشان دهد که او باید به عنوان رئیس منصوب می شد و نه رئیس فعلی، بلافاصله چشمک می زند:

از چی؟ من هم می توانم آن را انجام دهم!
- شوخی می کنی؟
- نه، شوخی نمی کنم. من می دانم چگونه کارها را سریع انجام دهم!
- واقعا؟
- دقیقا!
- وای! خارق العاده! (رئیس وانمود می کند که واقعاً شگفت زده شده است)
- 3 روز دیگه نتیجه رو براتون میذارم!
- تو عالی هستی! خوب، متشکرم! وزنی از جانم برداشته شد! 3 روز دیگر گزارش دهید! و غیره.

"پر کردن" چنین موردی به معنای امضای ورشکستگی کامل حرفه ای است ، بنابراین ، کارمند به انجام این وظیفه بسیار مسئولانه تر از دستور معمول مدیریت که "از بالا" پایین آمده است نزدیک می شود.

نتیجه. چه چیزی می توانید از سامورایی های ژاپنی یاد بگیرید؟

در دوران باستان، سامورایی های ژاپنی با انجام مداوم تمرینات ویژه، هنرهای رزمی خود را بهبود می بخشیدند. در اختیار داشتن شمشیر سامورایی به تکنیک های جداگانه ای تقسیم می شد که تا رسیدن به تسلط با دقت تمرین می شد: کمال، خودکاری، سهولت و سهولت اجرا.

هنر مدیریت افراد نیز مستلزم آموزش مداوم است. توانایی سفارش در استفاده دوز و متمایز از تکنیک های ذکر شده در بالا نهفته است. به راحتی می توان فهمید (از جمله با کمک این مقاله) مهارت های لازم چیست. اما درک به معنای تسلط بر مهارت نیست! دانستن و توانستن یک چیز نیست! ایده ها را می توان امروز به راحتی یاد گرفت و فردا فراموش کرد. فقط با افزودن صبر و تمرین می توان بر آنها مسلط شد. به یاد داشته باشید: مهارت یک سامورایی مستلزم آن است که هر تکنیک شمشیر به کمال برسد!

رفتار مدیر بر روابط بین رئیس و زیردستان تأثیر می گذارد. در برخی از گروه ها، متخصصان رهبران خود را بت می دانند، در حالی که در برخی دیگر هنگام ورود به دفتر برای جلسه بعدی، ترس را تجربه می کنند. برخی از بخش ها مانند یک ساعت خوب عمل می کنند، حتی زمانی که سر در محل کار غایب است. در حالی که کارمندان سایر بخش ها قهوه می نوشند و درباره اخبار شخصی بحث می کنند. بیایید بفهمیم که کدام مهارت‌های مدیریتی روسای بخش‌ها و خدمات بر سازماندهی تیم‌های کاری مؤثر تأثیر می‌گذارد و کدامیک فعالانه آنها را خراب می‌کنند.

قوانین ارتباط بین رهبر و زیردستان

ارتباط با زیردستان هنری است که باید آموخت. با مدیریت با ارزش ترین منبع سازمان، یعنی افراد آن، می توانید به نتایج برجسته ای دست یابید یا در انجام وظایف کاری ساده به خوبی عمل نکنید.

مؤثرترین رهبران می توانند با زیردستان ارتباط برقرار کنند به گونه ای که کارکنان مشتاق و علاقه مند به کار خود باشند و از دستاوردهای کل تیم قدردانی کنند.

قوانین اساسی ارتباط چنین رهبرانی بر اساس چندین اصل اساسی است:

• احترام به خود و احترام به زیردستان.
• تاثیر هدفمند بر کارکنان
• ارزیابی دستاوردها.
• ارائه بازخورد.
• منظم بودن نظارت بر اجرای وظایف.

هم مدیران و هم زیردستان، با کسب تجربه کاری، کلیشه های زیادی را با آن به دست می آورند:

• رؤسا بر این باورند که کارمندانشان تفاوت چندانی با دیگران ندارند.
• کارمندان بیشتر انتظار انتقاد دارند تا تحسین.

بد است که رهبر بتواند به زیردستان بگوید اعتماد خود را توجیه نکرده و تفاوت چندانی با دیگران ندارد. چنین عباراتی انگیزه کارکنان را بسیار کاهش می دهد.

مهم است که نتایج به دست آمده را با دقت مطالعه کنید و از انتقاد سازنده صرفاً با هدف انجام کار یا وظایف نادرست و نه به طور کلی نگرش فرد نسبت به اشتباهات استفاده کنید.

باید به خاطر داشت که هرگونه تعمیم غیرمنطقی منجر به بدتر شدن درک متقابل بین رئیس و زیردست می شود.

وارد شدن به موقعیت

یکی از اشتباهات رهبران این است که وضعیت کاری را به عنوان یک وضعیت معمولی در نظر بگیرند که قبلاً در تجربه او وجود داشته است. از اینجا می آید تعداد زیادی ازتصمیمات کلیشه ای، دستورات و دستوراتی که به زیردستان داده می شود.

در نتیجه ، هیچ رهبر واحدی وجود ندارد که حتی یک بار در حرفه خود نگوید: "چطور دلم تنگ شده بود ... چرا به من نگفتی ...". این به این دلیل اتفاق می افتد که وضعیت بدون توجه و بدون در نظر گرفتن تفاوت های ظریف و تأثیر شرایط جدید ارزیابی می شود.

بنابراین، به منظور تشکیل موثر بررسی وضعیت قبل از اقدام به اقدامات یا ایجاد انگیزه در کارکنان برای انجام آنها.

تصمیمات را وزن کنید

حل سریع یک مشکل اغلب یک مهارت ضروری در نظر گرفته می شود. اما در واقع، سرعت بالا همیشه بهترین اثر مثبت را تضمین نمی کند. این امر به ویژه در مورد تصمیمات مربوط به مجازات زیردستان به دلیل عدم انجام یا اجرای بی کیفیت وظایف محوله صادق است.

اگر احساسات بالا باشد، احتمال اینکه مجازات انتخاب شده بی جهت سخت باشد، زیاد است.

بنابراین قبل از تصمیم گیری باید خود را آرام کرد و بررسی کرد که آنچه به عنوان تنبیه در نظر گرفته می شود تا چه حد برای تخلف مناسب است.

ما بازخورد می دهیم

بازخورد و توانایی ارائه آن یکی از مهم ترین مهارت های هر رهبر است. یک کارمند مسئول علاقه مند به دریافت ارزیابی از اقدامات خود - صحیح و اشتباه است. درک کنید که شرکت چقدر از کار او راضی است.

بازخورد اجازه می دهد

• نتایج کار را با یک زیردستان تجزیه و تحلیل کنید.
• درک دلایل شکست؛
• تحسین برای عملکرد بالا؛
• ایجاد انگیزه برای تغییر و توسعه؛
• اصلاح اقدامات کارمند

اصول اولیه بازخورد

1. به موقع بودن ارزیابی باید در اسرع وقت پس از رویداد یا وظیفه ارائه شود، نه یک هفته یا یک ماه بعد.
2. بتن ریزی. لازم است در مورد اقدامات خاص بحث شود و نه کل تجربه یک متخصص.
3. بازخورد گفت و گوی بین یک زیردستان و یک مدیر است، نه تک گویی یک رئیس. لازم است نظر زیردستان را در مورد آنچه اتفاق افتاده، دید او از وضعیت، راه حل هایی که خودش می تواند برای اصلاح آن ارائه دهد، جویا شود.
4. منع بحث از شخصیت مرئوس. فقط یک عمل خاص، یک واقعیت، اما نه خود شخص و به طور کلی حرفه ای بودن او قابل بحث است.
5. روی به دست آوردن یک نتیجه خاص تمرکز کنید، نه روی روند بحث در مورد وضعیت.
6. با درهای بسته ارتباط باید کاملاً فردی و بدون حضور اشخاص ثالث باشد. اگر انتقاد در حین بازخورد بیان شود، حضور افراد خارجی انگیزه زیردستان برای تغییر رفتار را به شدت کاهش می دهد.

موقعیت رهبری روشن

ناتوانی مدیر در پایبندی به دیدگاه خود، تغییر مداوم نگرش به موقعیت های کاری روابط با زیردستان را بدتر می کند.

کارمندان چنین رئیسی را ناسازگار می دانند و نسبت به خود و تصمیماتش مطمئن نیستند.

اگر مدیر، به دلایلی، هنوز نظری ایجاد نکرده است، بهتر است ابتدا وضعیت را درک کنید و تنها پس از آن نقطه نظرات خود را به کارمندان بیان کنید.

مدیریت تیم فقط تعیین اهداف و نظارت بر اجرای آنها نیست. همه کارمندان تجربه کافی برای انجام وظایف را به خوبی ندارند. با توجه به این، شما باید آماده باشید تا با مشاوره به کارمند کمک کنید، زمان اضافی بدهید. در برخی موارد - برای مدتی یک کارمند با تجربه تر را وصل کنید.

ما اهداف مشخصی را تعیین می کنیم

بیان واضح هدف، کلید دستیابی به یک نتیجه با کیفیت است. کار بی هدف باعث ایجاد احساس کار بیهوده بدون پایان و شروع می شود، به خاطر روند کار، نه نتیجه کار.

برای افزایش انگیزه کارکنان، مهم است که اهداف به توسعه حرفه ای متخصصان کمک کرد. نشان داد که کارمندان چگونه کار می کنند به شرکت اجازه می دهد تا وظایف بلندپروازانه را حل کند.

اگر انجام کار مستلزم دستاورد باشد چندین هدف، اولویت بندی ضروری استنشان می دهد که کدام یک مهم ترین هستند.

ارزیابی عواقب

هنگام اتخاذ هر تصمیم مدیریتی، مدیر موظف است ارزیابی کند که چگونه نه تنها بر روند کلی تولید، بلکه بر تعامل بیشتر زیردستان با یکدیگر تأثیر می گذارد. این امر به ویژه در مورد پاداش و تنبیه برای کارکنان، حل و فصل موقعیت ها و تضادهای درونی در تیم صادق است.

همچنین ارزیابی تأثیر رفتار خود رهبر، سبک مدیریت وی بر جو کلی در واحد مهم است: آیا رئیس اشتیاق و انگیزه را به کار اضافه می کند یا تمایل به انجام وظایف را منع می کند..

ما نتایج را کنترل می کنیم

عدم کنترل بر اجرای وظایف باعث بی مسئولیتی می شود. هر کارمند باید بداند که وظیفه ای که به او محول شده بررسی می شود. هر نتیجه ای حتی بی اثرترین آن در صورت عدم کنترل می تواند رضایت بخش تلقی شود.

اما حتی اگر مهلت های تکمیل کار تعیین شده باشد و در نتیجه کنترلی از طرف رئیس نباشد، کارمندان به این واقعیت عادت می کنند که کار آنها بررسی نشده باشد. در آینده، بخش عملکرد ضعیفی از خود نشان خواهد داد.

هوشیارانه خودتان را ارزیابی کنید

در برهه‌ای از زمان، رهبران فردی توهم سهل‌پذیری را دارند، زیرا تنها نتیجه مهم است و افرادی که وظایف را انجام می‌دهند، متغیر هستند.

در این شرایط تنها یک درمان وجود دارد - انتقاد از خود سالم. بله، و زیردستان به سرعت به چنین رهبری سیگنال می دهند که او فراتر از آنچه مجاز است می رود: شکایات بیشتری از جانب کارمندان علیه رئیس وجود دارد، امتناع از اطاعت از دستورات ظاهر می شود، متخصصان آشکارا اعلام می کنند که سزاوار احترام هستند، و نه انتقاد و انتقاد مداوم. در آدرس آنها

رهبران موثر همیشه افق های توسعه خود را تعیین می کنند، در تلاش برای یادگیری فن آوری های جدید برای مدیریت پرسنل و فرآیندهای تولید هستند.

با پیروی از اصول اولیه ارتباطات تجاری، مدیر می تواند در کار واحد به نتایج بالایی دست یابد و کارکنان از حضور در محل کار و انجام وظایف خوشحال خواهند شد.

یک موقعیت جدید، یک دفتر جداگانه، کارکنان زیردستان خود و یک "نیمبوس" از یک رهبر در بالای سر یک سر با افتخار ... شما اخیراً همه این اختیارات ممتاز را به دست آورده اید و جایی در بخش اداری دریافت کرده اید و به طور خودکار دوباره آن را پر می کنید. شماره "برج منتخب" شرکت شما. اما قبل از اینکه بتوانید از حالت بی وزنی سرخوشی و سردرد ناشی از جشن دیروز به افتخار ترفیع دور شوید، یک مگس در مرهم به معنای واقعی کلمه در یک بشکه عسل افتاد به شکل مشکلاتی با زیردستان که نبردهای کامل را در بخش، آشکارا یا مخفیانه از پذیرش هویت رئیس جدید خودداری می کند.

"شورشیان" دستورات را نادیده می گیرند، اطلاعات را مورد مناقشه قرار می دهند، به غیرقابل اعتماد بودن آن اشاره می کنند، روش های مدیریتی را مورد انتقاد قرار می دهند و عدم تمایل خود را برای اطاعت با تمام ظاهر نشان می دهند. در ابتدا، همه رهبران تازه ضرب شده تصمیم به عملیات تنبیهی در قالب جریمه، اخراج و شکستن شیشه ماشین های زیردستان خود در یک شب تاریک نمی گیرند (البته این اغراق است، اما شوخی نیست). و جنگ نامرئی تا بی نهایت ادامه دارد. یک رئیس ناخواسته برای مشاوره به همکاران باتجربه تر عجله می کند یا به کاوش در غشاهای اینترنت می پردازد تا راهی پیدا کند و به یک رهبر شایسته تبدیل شود. به توصیه های روانشناسان در چنین مواردی توجه کنید.

خط باریک بین شاخه و نان زنجبیلی

اولین و شاید قانون اصلی - هر روش مدیریتی باشد، نباید به کارمند یا روند کار آسیب برساند. مهم نیست که چقدر ادبیات موضوع را خوانده اید، فیلم های آموزشی را تماشا کرده اید، توصیه های متناقض زیادی از همکاران در طول ناهار شنیده اید، سبک مدیریتی شما نباید کورکورانه دستورالعمل های چاپ شده در کتاب ها و بیان شده توسط رهبران با تجربه را کپی کنید. روانشناسی مدیریت افراد در تفسیر شما باید دارای آثار فردی از طبیعت، ویژگی های شخصیتی طبیعی باشد که با توانایی کنترل احساسات شما و تجربه شخصی شما از مسیری که از پایین به بالای نردبان سلسله مراتبی پیموده شده است. نگرش شما نسبت به زیردستان باید دقیقاً همان چیزی باشد که از رئیس خود انتظار داشتید و روی صندلی یک کارمند معمولی نشسته اید. سعی کنید حد وسطی بین فردی بدجنس و بداخلاق پیدا کنید که حاضر نیست حتی صدای ستایش را خفه کند، و یک رئیس برده آرام که در نشان دادن نارضایتی خود تردید دارد.

«وتو» سر، یا آنچه که نباید کرد

قبل از یافتن پاسخ مورد نظر و روش مؤثری برای تسلیم کردن زیردستان خود، باید خود را با لیستی از اقدامات ممنوعه آشنا کنید که نقض آن شما را به عنوان یک رئیس ظالم بسیار ناخوشایند و بد اخلاق معرفی می کند:

• گذار به شخصیت. تجزیه و تحلیل خصوصیات شخصی و نامرتبط یک کارمند راهی مطمئن برای برگرداندن تیم علیه خودتان است.
• صدای بلند شده، تبدیل به جیغ. کار وحشی کارمندان را نمی ترساند و آنها را مجبور به اطاعت نمی کند، علاوه بر این، با چنین رفتاری ضعف و ناتوانی خود را در مهار احساسات نشان می دهید و بنابراین مدیریت می کنید.
• خودستایی منظم و نشان دادن اهمیت خود. رئیسی که فقط خودش را ستایش می کند و فرصت را از دست نمی دهد تا به موفقیت های خود ببالد و نشان دهد که شخصیت خود چقدر برای شرکت مهم است، هرگز نمی تواند احترام و حمایت تیمی را که به او سپرده شده و حتی بیشتر از آن تحسین را برانگیزد. .
• نقض روز کاری با حق درج شماره "استاد". اگر مدیری به خود اجازه دهد کارهایی را انجام دهد که از سوی او ممنوع است (به صورت مکالمه تلفنی بی پایان با علاقه خود، استفاده از هدفون، گشت و گذار در اینترنت، اسکایپ در مورد مسائل غیر کاری، خوردن یک میان وعده در بخش)، کارمندان زیردست این کار را انجام خواهند داد. به زودی شروع به مثال زدن از او کردند و به سرعت ممنوعیت های رسمی را به موارد رسمی تبدیل کردند.
• عملکرد ضعیف، بی‌علاقگی به نتیجه، فقدان ایده‌های روشن و ابتکار عمل. مثل رئیس، مثل کارمندان. رهبری که از کار خود دفاع نمی کند در هر صورت افرادی که از او پیروی می کنند با بی تفاوتی خود آلوده می کند.

دسته بندی مدیریت، ترفندها و ترفندها

با وجود تطبیق پذیری، روانشناسی عملی مدیریت افراد به دو دسته تقسیم می شود:

1. مسیر موفقیت، نشستن بر گردن زیردستان یا تکنیک های یک رهبر بی احساس.
2. مسیر موفقیت به عنوان یک برنده در دستان زیردستان یا همان قدرت الهام است.

رهبر تاکتیک های مناسب را انتخاب می کند - بسته به ویژگی های شخصی، تجربه و نگرش خود نسبت به مردم به طور کلی.

دستکاری - اعمال نفوذ

دستکاری به عنوان یک کنترل پنهان، مستلزم تأثیری ماهرانه، حیله گر با هدف دستیابی به اهداف شخصی بر روی یک شخص است. در موارد نادر، اهداف نهایی خوب هستند، اما دستکاری، به طور طبیعی، چیزی بیش از یک عمل نفوذ بر مردم نیست، و به طور نامحسوس آنها را مجبور به تصمیم گیری نامطلوب می کند. تفاوت اصلی آن با تسلیم داوطلبانه در این است که فرد به سادگی برای انتخاب راهی غیر از مسیر تحمیلی، انتخابی ندارد.

در مورد ما، مفهوم مورد بررسی، بسته به ماهیت رهبر، می تواند برای رسیدن به اهداف خودخواهانه خود یا برای خیر شرکت مورد استفاده قرار گیرد. مدیریت زیردستان بر اساس اصل دستکاری شامل خشم، عصبانیت، ترس، گناه است.

رنجش، عصبانیت

یک عبارت نامطلوب که به طور اتفاقی یا مستقیم توسط مدیر در مورد ویژگی های تجاری یک کارمند در پس زمینه ستایش دقیق از زیردستان دیگر در 9 مورد از 10 مورد به هدف می رسد و همه به لطف حس رقابتی ذاتی در افراد است. صحبت های پپ چیزی شبیه به این است: "پتروف کار بزرگی انجام داد، اما شما نمی توانید آن را انجام دهید، می توانید؟" یا "تو با پتروف همتا نیستی!"، یا "تو توانایی هیچ کاری را نداری، اما پتروف!" ترکیبی از احساسات انفجاری که بر کارمند غلبه کرده است - خشم ، عصبانیت ، میل به نشان دادن توانایی های خود و اثبات اینکه او نیز می تواند و می تواند کارهای زیادی انجام دهد - فرد دستکاری شده را به انجام وظایف مختلف سوق می دهد. بدون فکر کردن به ماهیت اعمال خود، زیردستان، بدون اینکه بدانند، به تجسم ایده های رئیس کمک می کند.

ترس

تعیین دقیق ماهیت ترس از مافوق غیرممکن است: می تواند ناشی از اقتدار یک رهبر مستبد، اراده ضعیف یک زیردستان یا ارعاب در قالب: "به دلیل نافرمانی و عدم انجام وظایف - اخراج!" چند ارعاب، که با محاسبه کارگران سرسخت برای تأیید سخنان خاتمه می یابد، تأثیر مطلوبی خواهد داشت: کارمندانی که برای جایگاه خود ارزش قائل هستند، از رهبری پیروی می کنند. فقط در این مورد، رابطه بین مدیر و زیردستان نه بر اساس احترام، فداکاری به خاطر شرکت، بلکه بر اساس ترس پیش پا افتاده از دست دادن شغل است.

احساس گناه

مدیریت پنهان مبتنی بر احساس گناه شامل روش هایی است که در آن رئیس از محرومیت همه کارکنان بخش از پاداش یا مرخصی به دلیل عملکرد ضعیف یکی از آنها خبر می دهد. یا یکی از کارمندان به دلیل غیرت ناکافی بقیه بدون پاداش ( مرخصی ) بماند. هدف گرفتن فشار مبتنی بر احساس گناه، ایجاد انگیزه برای بهتر کار کردن است تا دیگران را ناامید نکند.

روانشناسی مدیریت افراد بر اساس تحریک ماهرانه، می تواند نتایج مورد نظر را به دست آورد، اما در مواردی که نفوذ پنهان برای اهداف خوب لازم است، نه برای منافع شخصی، با استفاده از نیروها و منابع دیگران، قابل استفاده است.

تاثیر مثبت

برای تبدیل شدن به یک رهبر خوب، باید بدانید که رفتار، اقدامات و روابط شما با زیردستان به طور مستقیم بر اقلیم خرد بخش، نگرش کارمندان به کار و اثربخشی وظایف انجام شده تأثیر می گذارد. رهبر باید بتواند مسئولیت بپذیرد، به تیم خود الهام بخشد، آنها را با شور و شوق خود آلوده کند، الگو باشد و برای آنها ایده آل باشد. یک رهبر بزرگ کسی نیست که باعث ترس حیوانی در زیردستان، سرکوب و تحریک درگیری شود. رهبر واقعی کسی است که با شناخت روانشناسی هر کارمند، آرزوها، ارزش ها و خواسته های او، جریان انرژی را در مسیر درست هدایت کند. برای او کلاس "رئیس و مرئوس" وجود ندارد، او آنقدر خود را به کار می سپارد که نمی تواند تحسین را برانگیزد، او را دوست دارند، قدردانی می کنند، مورد احترام همه قرار می گیرد و به راحتی او را دنبال می کند.

ستایش، چاپلوسی، تشویق

بر کسی پوشیده نیست که هر شخصی نیاز به تمجید، تشویق و تایید منظم اقدامات خود دارد. رهبر کسی است که می تواند مطلوب را به زیردستانش بدهد. ستایش شایسته، سیستم پاداش دادن به بهترین کارکنان، شناخت دستاوردهای آنها ابزاری موثر برای جلب اعتماد، احترام به تیم و الهام بخشیدن به نتایج درخشان تر است.

یک روش مؤثر مدیریت نیز تحسین پیشاپیش است، زمانی که رئیس پیشاپیش از زیردستان تشکر می کند، به عنوان مثال: "من تصمیم گرفتم این کار را به شما بسپارم، زیرا فقط شما می توانید با آن کنار بیایید." کارمند تشویق شده و سپاسگزار (یا چگونه: "رئیس من را بهترین می داند، و من نمی توانم او را ناامید کنم!") تکلیف را با غیرت و پشتکار مضاعف انجام می دهد. در این مورد، رئیس که به وضوح درک می کند که چگونه زیردستان خود را تحت سلطه خود درآورد، با یک شلیک دو پرنده را با یک سنگ قرار می دهد: او به عملکرد عالی کار دست می یابد و تعداد افرادی که به او اختصاص داده شده اند را افزایش می دهد.

هنر الهام گرفتن

مهم است که بتوانید افراد زیادی را با اهداف مختلف، درجات مختلف عملکرد و مهارت ها در یک مسیر واحد هدایت کنید. برای انجام این کار، باید یک رویکرد فردی برای هر یک از اعضای تیم پیدا کرد، آرزوها و انگیزه های او را دریابید و بر این اساس انگیزه ایجاد کنید. از این گذشته، وقتی انگیزه ها مشخص باشد، حرکت رو به جلو آسان تر است و جمعیت پراکنده را به یک تیم قوی و دوستانه تبدیل می کند که هدف نهایی آن است. رهبر نه تنها باید بتواند الهام بخش باشد، بلکه باید روحیه مبارزه را نیز حفظ کند، بر خلاف باد حرکت کند، ایمان به موفقیت ضروری را افزایش دهد، زمانی که دست ها ناخواسته تسلیم می شوند ... علاوه بر این، یکی از ویژگی های عالی رئیس در زرادخانه خود است. توانایی حل موثر و سریع نزاع بین کارکنان بدون تعصب برای هر دو طرف. و تعارض "مدیر - زیردستان" در یک رهبر حرفه ای فقط یک بار اتفاق می افتد - در همان ابتدای یک حرفه مدیریتی و سپس نه همیشه.

صلاحیت

زیردستان اغلب به این نکته توجه می کنند که رئیس آنها در حوزه ای که به او سپرده شده است چقدر شایستگی دارد، آیا او دانش و مهارت لازم را دارد یا خیر. شما باید برای ارزیابی دقیق، علاقه نزدیک و تجزیه و تحلیل دقیق توانایی های خود توسط اتهامات خود آماده باشید. بنابراین، شما فقط باید تقریباً همه چیز را در مورد فعالیت های خود بدانید، دائماً پایگاه دانش خود را بهبود داده و دوباره پر کنید. در نگاه تیم، رهبر مظهر کمال، نبوغ و ذهنی روشن و غیراستاندارد است، وگرنه او چگونه توانسته به این مقام دست یابد؟ آیا نمی خواهید کارمندان خود را ناامید کنید و حتی بیشتر از آن احساس می کنید که یک رهبر نالایق هستید و مرتباً برای کمک در مواردی که برای شما ناآشنا است به آنها مراجعه می کنید؟ مطالعه کنید، تجزیه و تحلیل کنید و مدام یاد بگیرید که بدون انداختن مسئولیت های خود به دوش کارمندان، در رشته خود تبدیل به یک خازن شوید، در غیر این صورت مفهوم "رهبر" و "فرد" چیست؟

با نام تماس بگیرید

به توصیه روانشناس معروف D. Carnegie که ادعا می کرد این نام برای ما شیرین ترین صدا است، توجه کنید. خطاب به نام، اهمیت شخص را از نظر خود افزایش می دهد و اعتماد به نفس را در مخاطب ایجاد می کند. زیردستان خود را نه با نام خانوادگی، نام مستعار، بلکه به شدت با نام کوچک صدا کنید و به هیچ وجه آن را اشتباه نگیرید یا تحریف نکنید. این تکنیک ساده مکان و احترام دیگران را به شما تضمین می کند.

گوش دادن نیز یک هنر است

بیاموزید که با دقت به صحبت های طرف مقابل گوش دهید، با ابراز علاقه مودبانه در چهره خود، بدون نشانه ای از بی حوصلگی یا حتی بدتر از آن، بی تفاوتی. در صورتی که با سخنان او موافق نیستید، عجله نکنید تا با استدلال خود گفتگو را قطع کنید. تا آخر به حرف کارمند گوش دهید، به ارزش نظر او توجه کنید و تنها پس از آن دیدگاه خود را نسبت به این موضوع بیان کنید. توانایی گوش دادن و حساب کردن با نظرات زیردستان فقط باعث افزایش اقتدار شما و جلب احترام تیم می شود.

با به کارگیری روش ها و نکاتی که در بالا توضیح داده شد، خواهید فهمید که چگونه زیردستان خود را تحت سلطه خود درآورید و شاید به یکی از بهترین رهبران زمان ما تبدیل شوید.

• چرا هوش هیجانی در ارتباط بین رهبر و زیردستان مهم است؟
• یک رهبر چگونه باید با زیردستان رفتار کند؟
• وقتی لحن غیررسمی را در ارتباط بین رهبر و زیردستان مجاز می کنیم.

رعایت قوانین آداب معاشرت ارتباط بین رهبر و زیردستانوفاداری به مدیر عامل و شرکت به عنوان یک کل ایجاد می کند. هنگامی که مدیر عامل مورد احترام قرار می گیرد، نه ترس، دستورات او شنیده می شود - مزایای چنین ارتباطی برای هر دو طرف آشکار است.

مدیر عامل و زیردستان تا حدی در ارتباط با یکدیگر مشتریان هستند (رئیس در این مورد به عنوان مشتری VIP قرار می گیرد). اخلاق روابط تجاری هنگام برقراری ارتباط با یک رهبر با زیردستان در هر سطح - از یک مدیر ارشد گرفته تا یک پیک - مهم است. دستور نادرست پیک ممکن است باعث شود سند به موقع نرسد و موفقیت سازمان را به خطر بیندازد.

اکنون بسیاری از شرکت‌ها کدهای اخلاقی دارند که شامل قوانین روابط تجاری و آداب معاشرت شرکتی است. چنین کدهایی برای مثال در Ingosstrakh، Rostelecom و دیگران وجود دارد.

در عمل، در برخی موارد تضاد بین استانداردهای شرکتی و قوانین سنتی آداب معاشرت وجود دارد. به عنوان مثال، دیوارهای دفتر ما سبکی را اتخاذ کرده اند که کاملاً با آداب تجاری رسمی آمریکایی در تضاد است: نگرش شجاعانه و تعریف و تمجید از خانم ها.

رهبر می تواند یک کد شخصی از اخلاق تجاری در رابطه با زیردستان ایجاد کند. نکته اصلی این است که به یاد داشته باشید که قوانین روابط تجاری بر اساس عقل سلیم، آگاهی قومی و اعتراف، سنت های ملی و اخلاق روابط تجاری و همچنین هوش هیجانی است. در مورد پیچیدگی های ارتباط بین یک رهبر و زیردستان بیشتر خواهید آموخت.

چرا هوش هیجانی در ارتباط بین رهبر و زیردستان مهم است؟

امروزه اهمیت زیادی به هوش هیجانی ذاتی رهبران داده می شود. مفهوم «هوش عاطفی» توسط دی. گولمن معرفی شد.

کارشناسان هوش هیجانی را توانایی رهبران برای مدیریت خود و روابط با افراد دیگر و همچنین هدایت احساسات دیگران در جهت درست تعریف می کنند. فردی با هوش هیجانی:

• دارای خودآگاهی خوب؛
• به خود ارزیابی دقیقی می دهد.
• اعتماد به نفس؛
• می داند چگونه احساسات خود را کنترل کند؛
• باز، سازگار، پاسخگو؛
• قادر به مدیریت روابط و حل تعارضات است.

جو روانی در تیم به رهبر عاطفی بستگی دارد. چنین رهبری افکار و آرزوهای گروه را بهتر و دقیق تر از دیگران درک می کند.

9 اشتباهی که رهبران هنگام برقراری ارتباط با زیردستان مرتکب می شوند

مدیران مرتباً در روابط خود با کارکنان به خاطر دستاوردهای مشکوک، زیردستی را قربانی می کنند. سردبیران مجله "مدیر کل" 9 اشتباه را در عملکرد مدیران شناسایی کردند که مرزهای نامرئی بین آنها و زیردستان را نقض می کند.

الکسی سوخنکو،مدیر کل دفتر نمایندگی روسیه Trout & Partners، مسکو

ارتباط بین یک رهبر و زیردستان مانند رابطه بین دو مشتری است. زیردستان به رهبر بستگی دارد - بحث در مورد آن ضروری نیست. آیا مدیرعامل به کارمند وابسته است؟ من معمولا جواب مثبت می دهم. و بسیاری اوقات می تواند به خانم نظافتچی ماریا ایوانونا بستگی داشته باشد. و او گاهی اوقات به عنوان یک مشتری در رابطه با کارگردان عمل می کند. بنابراین ارتباطات در این قالب امروزه مشتری مدار و روابط را شراکت می نامند.

قوانین من برای برخورد با زیردستان هرگز اشاره یا دستور دادن نیست. من همیشه با استفاده از کلمه "لطفا" چیزی می خواهم و بعد از اجرا حتما تشکر کنید. سعی می کنم به شکلی توهین آمیز به کارمندان انتقاد نکنم. در مورد تمایز بین ارتباطات "دفتر - خارج از دفتر"، تنها تفاوت این است که در دفتر ما در مورد تجارت با کارمندان صحبت می کنیم، اما نه در تعطیلات.

من با محبوب‌کنندگان مفهوم هوش هیجانی موافقم: امروزه دنیای تجارت با مدارا، میل به درک شخص دیگر اداره می‌شود و این در قالب‌های گفتاری صحیح و کافی بیان می‌شود. این رویکرد مؤثرتر از رویکرد استبدادی است و نتایج تجاری بهتری را به همراه دارد.

ارتباطات شرکتی: اخلاق تجاری

متأسفانه، در برخی از شرکت ها هنوز این ایده وجود دارد که کارگردان مرکز جهان است. این امر در رفتار او اثر می گذارد و بر رعایت آداب تأثیر می گذارد. رایج ترین اشتباه به اصطلاح اشراف و آشنایی است. با این حال، این یک لحن غیرقابل قبول در هر شرایطی است، حتی در تعطیلات شرکتی. قوانین اساسی آداب یک رهبر در رابطه با زیردستان به شرح زیر است:

در شرایط بحرانی، شرایط اضطراری، آداب تجارت "کار نمی کند". در چنین مواردی، یک رهبر غیررسمی (در صورت عدم وجود رهبر رسمی) وجود دارد که کار را هماهنگ می کند. در عین حال، در چنین شرایطی است که مشخص می شود چه کسی واقعاً هنجارهای ارتباط انسانی را به خوبی می شناسد و چه کسی آنها را همین دیروز آموخته است.

ارتباطات سازمانی: آیا نیاز به بیش از حد حجم کار وجود دارد یا خیر

مطالبه گری هرگز اخلاقی تلقی نشده است. مدیرانی که به خود احترام می گذارند از کارمندان می خواهند که یک کار را تکمیل کنند. همه چیز به شکل درخواست، موقعیت و تعداد درخواست ها بستگی دارد. اگر در مورد واقعیت روسیه صحبت کنیم، باید اعتراف کنیم که اکنون در اکثر شرکت ها مردم بازیافت می کنند. یک روز کاری نامنظم در نهایت بر کارایی، انگیزه و جابجایی کارکنان تأثیر می گذارد و به اصطلاح به فرسودگی شغلی کمک می کند.

در عمل من، موردی وجود داشت که مدیر به معنای واقعی کلمه زیردستان را با دستکاری های مداوم "زمبی" می کرد: او همیشه مودب بود، پاداش می نوشت و هدایای خوبی می داد، کارمند را از هر راه ممکن تشویق می کرد، اما حجم کار او به سادگی غیرقابل تحمل بود. رعایت قوانین ارتباطات تجاری و رعایت نکردن اصول اخلاقی وجود دارد.

• هوش هیجانی سلاح قدرتمند یک رهبر واقعی است.

لحن غیر رسمی در ارتباط بین رهبر و زیردستان

لحن غیررسمی فقط زمانی امکان پذیر است که شما باید به طور محرمانه از زیردستان خدمات ویژه ای بخواهید - به عنوان مثال، کمک در به دست آوردن یک توله سگ نخبه. اما حتی با وجود ارتباط غیررسمی بین یک رهبر و زیردستان، حفظ فاصله بسیار مهم است. به عنوان مثال، من مشاهده کردم که چگونه در یک شرکت، یک زن زیردست به مدیر گفت: "خداحافظ، رئیس." در ارتباطات تجاری، چنین لحنی کاملا غیر قابل قبول است.

یک رهبر چگونه باید با زیردستان رفتار کند؟: مدیرعامل می گوید

ایگور بیتکوف، مدیر کل CJSC North-Western Timber Company، سنت پترزبورگ

قوانین من در ارتباط بین یک مدیر و زیردستان ساده است: توهین نکنید، تحقیر نکنید، علنا ​​یا در خلوت تمجید نکنید، بلکه فقط یک به یک سرزنش کنید، سعی کنید در هر شرایطی عینی باشید و هرگز چشمان خود را روی مشکلات نبندید. اگر در روابط با زیردستان یا در روابط او با افراد دیگر تناقض وجود داشته باشد، من همیشه سعی می کنم مشکلات را از طریق ارتباط باز حل کنم، به هیچ وجه با سکوت اوضاع را تشدید نکنم.

در موقعیت های درگیری که خوشبختانه به ندرت اتفاق می افتد، اول از همه سعی می کنم علت درگیری را بفهمم و تنها پس از آن تصمیم می گیرم. معمولاً نمی توان دقیقاً گفت که چه کسی درست است و چه کسی اشتباه است - هر کسی حقیقت خود را دارد. من سعی می کنم تصمیمی بگیرم که به نفع شرکت باشد.

البته در بعضی مواقع، مثلاً در تصادف در کار، آداب «کار نمی کند». در چنین لحظه ای، این که آیا برای مثال الزام کارمندان به بیش از حجم کاری، اخلاقی یا غیراخلاقی است، بحثی وجود ندارد و وظیفه من به عنوان یک رهبر این است که زیردستان را بسیج کنم تا وضعیت فورس ماژور را از بین ببرم.

بر اساس مطالعه کتاب

چگونه می توان آن را برای مدیرانی که برای اولین بار انجام می دهند بیان کرد: کلمات و استراتژی های برنده برای به دست آوردن اعتماد به نفس تیم خود

جک گریفین
چاپ پرنتیس هال 2010

برای یک رهبر تازه کار، نه تنها استعداد و پشتکار مهم است، بلکه توانایی برقراری ارتباط با زیردستان نیز مهم است. رهبری که نمی داند چگونه پیام خود را به کارکنان برساند مانند ماهی است که نمی تواند شنا کند.

پس مدیری که به تازگی وارد پست جدیدی شده چه باید بکند؟ بهترین راه، خواندن کتاب فوق العاده جک گریفین است که مهمترین تکنیک های برقراری ارتباط با زیردستان را شرح می دهد. نویسنده به طرز ماهرانه ای می گوید که یک مدیر در محل کار چه و چگونه باید بگوید، از چه کلمات و حرکاتی باید استفاده کرد و از چه مواردی باید اجتناب کرد.

کسی که نمی تواند ارتباط برقرار کند نمی تواند رهبری کند

هر رهبر اول از همه باید بتواند با زیردستان ارتباط برقرار کند. اثربخشی ارتباطات بستگی به این دارد که آیا او بتواند با آنها به زبان رهبری صحبت کند که شامل طیف وسیعی از فنون ارتباط کلامی و غیرکلامی است. به ویژه ، رهبر موظف است بر حالات و حرکات صورت خود نظارت کند ، زیرا در ارتباطات معنای آنها کمتر از کلمات نیست.

با ارسال سیگنال های غیرکلامی منفی، رهبر الهام بخشیدن و برانگیختن زیردستان را متوقف می کند. برای اینکه به شما احساس قدرت آرامش بدهد، رفتار ارتباطی خود را کنترل کنید. هیاهو نکنید و خمیازه نکشید. برای نشان دادن علاقه به مکالمه، سر تکان دهید و به طرف مخاطب خم شوید. دست دادن نباید خیلی قوی باشد، اما نه کند. سعی کنید هنگام صحبت کردن به بینی، گوش یا چشمان خود دست نزنید، زیرا این حرکات نشان دهنده ناامنی شماست. با خاراندن سر، گیجی نشان می دهید. لبخند را فراموش نکن.

صحبت کردن به زبان تجارت

دانستن زبان رهبری به رهبر جدید این امکان را می دهد که از زیردستان اعتماد و اقتدار کسب کند. با این حال، او همچنین باید بتواند به زبان تجارت صحبت کند که مفاهیم اصلی آن پول و زمان است. در مکالمه با کارکنان بیشتر از عباراتی مانند «پول خرج شده» و «پول به دست آمده»، «زمان صرف شده» و «زمان ذخیره شده» استفاده کنید. ده اصل وجود دارد که ارتباط رهبر با زیردستان باید بر اساس آنها باشد:

مسئوليت. هیچ پروژه ای نباید قبل از پیدا شدن فردی که مسئولیت اجرای آن را بر عهده بگیرد شروع شود.

مشارکت. برای اینکه تیم به اهداف خود برسد، کارکنان باید به صورت تیمی کار کنند.

تصمیم گیری. مدیران باید هر روز تصمیمات دشواری بگیرند - این جوهر کار آنهاست.

اخلاق کسب و کار. افرادی که نمی خواهند استانداردهای اخلاقی را به شدت رعایت کنند، جایی در تجارت ندارند. ارزش عملی. ایده ها، پیشنهادات و پروژه ها را با هوشیاری ارزیابی کنید.

کیفیت کار. زیردستان را به انجام کار با کیفیت تشویق کنید.

تحصیلات. به مردم بیاموزید که از تجربه بیاموزند. دائماً تأکید کنید که آنها باید چیزی را «یاد بگیرند»، «با دقت فکر کنند» و چیزی را «پیدا کنند».

ماموریت. درک روشن از هدف کلی شرکت باعث می شود کارکنان با وظایف فردی با مسئولیت بیشتری برخورد کنند.

کارایی. کارکنان را تشویق کنید تا به صورت حرفه ای پیشرفت کنند.

بی عیب و نقص بودن شرکتی که برای دستیابی به برتری در فعالیت های خود تلاش نمی کند آینده ای ندارد.

میتونی گوش کنی؟

ارتباط موثر شامل توانایی طرفین برای گوش دادن به یکدیگر است. رهبر نمی تواند دیکتاتور باشد. اگر بخواهد همکاری کارکنان را جلب کند، به گفتگوی پر جنب و جوش با کارکنان نیاز دارد. در گفتگو با یکی از زیردستان، با حرکات و حالات صورت نشان دهید که با دقت به او گوش می دهید. دست های خود را روی سینه خود ضربدری نکنید و آنها را روی باسن خود قرار ندهید. هر از چند گاهی بعد از همکار سخنان او را تکرار کنید. به عنوان مثال، اگر کارمندی بگوید: "من به او توصیه کردم کامپیوتر قدرتمندتری بخرد"، واکنش شما ممکن است این باشد: "پس به او توصیه کردید کامپیوتر قدرتمندتری نصب کند؟ ایده بدی نیست». همچنین چند دستورالعمل دیگر را دنبال کنید:

هنگام صحبت کردن کمی به جلو خم شوید. این به طرف مقابل نشان می دهد که به گفتگو علاقه مند هستید.

سرت را تکان نده. ممکن است طرف مقابل تصمیم بگیرد که شما در حال ابراز اختلاف هستید.

حفظ تماس چشمی. با دقت به طرف صحبت نگاه کنید.

چانه خود را نیندازید چانه پایین نشانه یک واکنش دفاعی است.

مراقب تنفس طرف مقابل باشید. تنفس سریع نشانه اضطراب است.

اولین روز یک رهبر جدید

رفتار رهبر جدید برای کارمندان کمتر از سخنان او معنی ندارد. موفقیت شما به عنوان یک رئیس تا حد زیادی به این بستگی دارد که چقدر برای اولین روز کاری در یک موقعیت جدید آماده می شوید. اول از همه، نگاهی جامع به فعالیت های شرکت جدید خود بیندازید. با رسیدن به محل کار، برای بازنشستگی در دفتر عجله نکنید. در دفتر قدم بزنید، زیردستان خود را بشناسید. از آنها بپرسید که در حال حاضر روی چه پروژه هایی کار می کنند. سعی نکنید فوراً نظم ایجاد شده را تغییر دهید. فقط در مورد مسائلی که به خوبی در آنها مسلط هستید با کارمندان به تفصیل بحث کنید. اگر مطمئن نیستید که به موضوع مسلط هستید، بهتر است سکوت کنید.

در اولین جلسه کاری به دقت به رفتار خود فکر کنید. وقتی نوبت صحبت کردن رسید، چند ثانیه مکث کنید تا حضار به شما توجه کنند. این مکث به آنها زمان می دهد تا برای گوش دادن به شما آماده شوند. تنها پس از برقراری ارتباط چشمی با افرادی که در مقابل شما هستند، صحبت را شروع کنید.

هنگام برقراری ارتباط با یکی از زیردستان خود، از کلمات و عباراتی استفاده کنید که درک متقابل را تسهیل می کند. به عنوان مثال، اگر یک کارمند در مورد یک موقعیت ناخوشایند صحبت می کند، به جای "به نظر می رسد شما مشکل دارید" به او بگویید: "من می بینم که ما مشکل داریم." بنابراین، به زیردستان اطلاع می دهید که آماده کمک به او هستید.

نحوه دستیابی به وضوح در ارتباطات

هنگام برقراری ارتباط کتبی با کارکنان، واضح، مختصر و دقیق صحبت کنید. در گفتگو با آنها، روی ارزش های مشترک خود تمرکز کنید - به این ترتیب علاقه آنها را برانگیخته خواهید کرد. هنگامی که از زیردستان می‌خواهید اطلاعات خاصی را ارائه کنند، همیشه نوع داده‌هایی را که نیاز دارید و در چه چارچوب زمانی مشخص کنید. هنگام آموزش به کارکنان، به یاد داشته باشید که تمام دستورالعمل های شما باید به پنج سوال پاسخ دهد: چه کسی، چه چیزی، چه زمانی، کجا و چرا. به دنبال کنترل هر قدم زیردستان نباشید. دستورالعمل های شما نباید لفظی باشد - آنها را در قالب دستورالعمل های گام به گام به ترتیب زمانی ارائه دهید. سعی کنید کار را به صورت مکتوب تنظیم کنید و فراموش نکنید که به مزایای عملی اجرای هر قانون جدیدی که معرفی می کنید اشاره کنید.

کارمندان زمانی عملکرد بهتری خواهند داشت که با استفاده از زبان هایی مانند «از شما حمایت کنیم»، «با هم بحث کنیم»، «با هم دوباره فکر کنیم» و «باید مسئولیت بپذیریم» با آنها ارتباط برقرار کنید. برخی از کلمات و عبارات بهتر است از دایره واژگان شما حذف شوند، مانند "گیج شدن کامل"، "اشتباه جدی"، "نقص"، "فاجعه" و "بی کفایتی". هنگام تعیین تکلیف به زیردستان، مکالمه ای را به صورت زیر ایجاد کنید:

هدفی را که باید به آن دست یابید با جزئیات شرح دهید.

توضیح دهید که چگونه شرکت از دستیابی به این هدف سود می برد.

توضیح دهید که چگونه این هدف با استراتژی کلی شرکت مطابقت دارد.

کارهایی را که برای رسیدن به هدف خود باید انجام دهید فهرست کنید.

این وظایف را به وظایف جداگانه تقسیم کنید.

این وظایف را به کارمندان خاصی محول کنید.

توضیح دهید که چه کاری باید انجام شود و در چه چارچوب زمانی برای تکمیل هر کار باید انجام شود.

سیستمی از شاخص ها را در نظر بگیرید که به شما کمک می کند پیشرفت هر یک از وظایف را نظارت کنید. زمانی که برنامه کاری خود را برنامه ریزی می کنید، تا حد امکان دقیق باشید. به عنوان مثال، کار ممکن است اینگونه به نظر برسد: "از ده مشتری تا سوم ژوئن نظرسنجی کنید."

مربیگری و راهنمایی

یک رهبر خوب نه تنها وظایف را تقسیم می کند، بلکه نقش مربی و مربی را نیز بر عهده می گیرد. لازم است بین این مهمترین وظایف یک رهبر تمایز قائل شد. کوچینگ بر توسعه یک مهارت یا مهارت خاص متمرکز است. مدیران اغلب به عنوان مربی عمل می کنند و اهداف، وظایف و مسئولیت های خود را به زیردستان توضیح می دهند. مربیگری بر اساس توافق فردی بین رهبر، که به عنوان معلم عمل می کند، و زیردستانش است که او را برای مدت نامحدودی تحت سرپرستی خود قرار می دهد. مربی پیشرفت حرفه ای خود را هدایت می کند، تجربه خود را به اشتراک می گذارد و به برقراری تماس های تجاری مفید کمک می کند. علاوه بر این، منتور به منتی کمک می کند تا مشکلات و ایده هایی را که منتی دارد، تدوین کند. جلسات منتور با منتی باید به طور منظم طبق یک برنامه از پیش تعیین شده برگزار شود. به عنوان یک مربی یا مربی، کارکنان را تشویق کنید تا اهداف مهمی را برای خود تعیین کنند که دستیابی به آن مستلزم تلاش جدی آنهاست.

مربی باید در فرهنگ لغات خود از کلمات و عبارات انگیزشی مانند «از نو شروع کنید»، «غلبه کنید» و «ابتکار عمل را به دست بگیرید» استفاده کند. همچنین عباراتی وجود دارد که او بهتر است از آنها اجتناب کند، مانند "فقط آنچه را که به شما گفته می شود انجام دهید" یا "من رئیس شما هستم".

اهمیت نگرش مثبت

رهبر باید دائماً خوش‌بینی کند، نگرش شاد و ایمان به موفقیت را به زیردستان الهام بخشد. سعی کنید در همه چیز به دنبال نکات مثبت باشید. عادت کنید به جای «مشکل»، «چالش‌انگیز»، به‌جای «انتقاد» «نظر»، به‌جای «هزینه» «سرمایه‌گذاری» بگویید. وقتی با کارمندان در مورد نتایج کارشان بحث می کنید، به آنها نشان دهید که از تلاش های آنها قدردانی می کنید و انتقادات را برای بعد حفظ کنید. نباید امیدوار باشید که کارمند بلافاصله همه آنچه را که به او می گویید درک کند. بنابراین در یک مکالمه باید مرتباً از او بپرسید که آیا همه چیز برایش روشن است؟ سبک ارتباطی شما می تواند تأثیرات مثبت و منفی بر روحیه تیم داشته باشد. همیشه به یاد داشته باشید که وظیفه یک رهبر این است که به زیردستان الهام بخشد تا کار خود را بدون نقص انجام دهند. برای کار خود اشتیاق نشان دهید. مشکلات را ساکت نکنید، بلکه آشکارا در مورد آنها صحبت کنید و فراموش نکنید که گزینه هایی برای حل آنها ارائه دهید. هر رهبر باید بداند که چگونه با کارکنان مشکل برخورد کند. چهار نوع اصلی از کارمندان مشکل دار وجود دارد که باید با هر کدام متفاوت برخورد کرد:

• بدجنس. بهتر است به جای ارتباط حضوری با چنین کارمندانی از طریق ایمیل مکاتبه کنید تا درگیری ایجاد نشود.
• کارکنان با رفتار منفعل-تهاجمی. ویژگی بارز این کارمندان این است که نمی توان به آنها اعتماد کرد. چنین افرادی دوست دارند در مورد کارهای مهم صحبت کنند: "همه چیز درست خواهد شد!"، اما آنها آن را به درستی انجام نمی دهند. مدیر باید دائماً بر کیفیت کار این گونه کارمندان نظارت کند. سعی نکنید روانشناسی آنها را درک کنید، بلکه فقط کاری کنید که آنطور که باید عمل کند.
• شاکیان مزمن نارضایتی این گونه کارمندان را در حین انجام وظایف خود نادیده بگیرید. شکایت آنها را به دل نگیرید. در برخورد با چنین افرادی، رعایت این اصل مهم است: «اول کار کن».
• مردم بی ادب نباید با افرادی که به دیگران توهین کلامی می کنند تحمل کنید. فحش دادن را از گفتار خود حذف کنید. برای خنک کردن چنین کارمندانی، به موقع به آنها تذکر دهید.

گاهی اوقات شرایط شما را مجبور می کند در پاسخ به درخواست های زیردستان "نه" بگویید. در این مورد، چند توصیه ساده را دنبال کنید:

• واضح صحبت کنید تا فرد بی جهت از شما انتظار پاسخ مثبت نداشته باشد.
• دلایل امتناع خود را توضیح دهید.
• در ازای آن چیزی ارائه دهید. از بحث در مورد کارهایی که نمی توان انجام داد به بحث در مورد آنچه که می توان انجام داد حرکت کنید.
• وقتی نه می گویید، ثابت قدم باشید. سعی کنید حداقل تا حدی درخواست کارمند را برآورده کنید.

هیچ رهبر کاملی وجود ندارد - همه ما هر از گاهی اشتباه می کنیم. با مرتکب اشتباه، در حضور زیردستان و یک مدیر بالاتر به گناه خود بپذیرید. با این حال، با خود تازیانه فریفته نشوید. هنگام ارزیابی عواقب یک اشتباه عینی باشید. برای رفع آن اقدام کنید. هیچ چیز بدتر از این نیست که تقصیر شکست خود را به گردن دیگری بیاندازید.

جلسات

هر جلسه باید دستور کار داشته باشد که هدف آن را مشخص کرده و موضوعات مورد بحث را فهرست کند. از قبل تصمیم بگیرید که برای هر موضوع دستور کار چقدر زمان می دهید. در جلسه نباید بیش از حد لازم حضور داشته باشند. اگر قرار است جلسه توجیهی برگزار کنید، تعداد شرکت کنندگان نباید از 30 نفر بیشتر شود، اگر جلسه در مورد مسائل جاری باشد، 12 شرکت کننده کافی است. اگر به دنبال راه حلی برای این مشکلات هستید، بیش از 5 نفر جمع نکنید. با این حال، اگر جلسه برای ایجاد انگیزه در کارکنان یا یافتن راهی برای خروج از یک بحران برگزار می شود، باید به اندازه اتاق که مناسب است تعداد شرکت کنندگان وجود داشته باشد. یک جلسه کاری باید حاوی یک فراخوان بدون ابهام برای اقدام باشد، مانند: "وظایف X، Y و Z باید فورا تکمیل شوند." هنگام برگزاری یک جلسه طوفان فکری، روی طرح زیر تمرکز کنید:

یک موضوع یا هدف را تعریف کنید.

از شرکت کنندگان دعوت کنید تا هر ایده ای را ارائه دهند، مهم نیست که چقدر عجیب به نظر می رسد. از اظهارات انتقادی خودداری کنید.

از یک شرکت‌کننده بخواهید ایده‌های خود را روی تابلو بنویسد تا همه ببینند.

در جلسات بعدی، ایده های انتخاب شده را به تفصیل مورد بحث قرار دهید.