مزیت های رقابتی کلیدی برای ساختارهای تجاری مزیت رقابتی سازمان

مدیریت استراتژیک برای تضمین بقای شرکت در دراز مدت طراحی شده است. البته، وقتی صحبت از بقا در یک محیط بازار رقابتی به میان می‌آید، شکی نیست که شرکت می‌تواند زندگی فلاکت‌باری را به دنبال داشته باشد. درک این نکته بسیار مهم است که به محض اینکه یکی از کسانی که با شرکت در ارتباط هستند، این ارتباط تبدیل به یک شادی نمی شود، او از شرکت دور می شود و پس از مدتی می میرد. بنابراین، بقا در بلندمدت به طور خودکار به این معنی است که شرکت کاملاً با موفقیت از عهده وظایف خود بر می آید و رضایت افرادی را که با فعالیت های آن وارد حوزه تعامل تجاری آن می شوند، به همراه دارد. اول از همه، این در مورد مشتریان، کارمندان شرکت و صاحبان آن صدق می کند.

مفهوم مزیت رقابتی

چگونه یک سازمان می تواند بقای بلندمدت خود را که باید ذاتی آن باشد تا بتواند با وظایف خود کنار بیاید، تضمین کند؟ پاسخ به این سوال کاملا واضح است: سازمان باید محصولی تولید کند که به طور مداوم خریدارانی را پیدا کند. این بدان معناست که اولاً محصول باید آنقدر برای خریدار جالب باشد که حاضر باشد برای آن پول بدهد و ثانیاً برای خریدار جالب تر از یک محصول مشابه یا مشابه از نظر کیفیت مصرف کننده تولید شده توسط شرکت های دیگر باشد. اگر محصولی این دو خاصیت را داشته باشد، به آن محصول گفته می شود که دارای آن است مزایای رقابتی.

بنابراین، یک شرکت تنها در صورتی می تواند با موفقیت وجود داشته باشد و توسعه یابد که محصول آن دارای مزیت های رقابتی باشد. مدیریت استراتژیک برای ایجاد مزیت های رقابتی فراخوانده می شود.

توجه به موضوع ایجاد و حفظ مزیت های رقابتی مستلزم تجزیه و تحلیل رابطه و بر این اساس، تعامل سه موضوع از محیط بازار است.موضوع اول شرکت «ما» است که محصول خاصی را تولید می کند و غیره خریداری است که ممکن است سومین قاتل رقبایی هستند که آماده هستند محصولات خود را به خریدار بفروشند که بتواند همان نیاز و محصول تولید شده توسط شرکت "ما" را برآورده کند. نکته اصلی در این مثلث "عشق" بازار خریدار است. بنابراین، مزیت های رقابتی یک محصول، ارزشی است که برای خریدار در آن محصول وجود دارد که او را به خرید این محصول ترغیب می کند. مزیت رقابتی لزوماً از مقایسه محصول شرکت "ما" با محصولات رقبا ناشی نمی شود. ممکن است هیچ شرکتی در بازار وجود نداشته باشد که محصول رقابتی ارائه دهد، اما محصول شرکت "ما" برای فروش نباشد. این بدان معناست که ارزش کافی برای خریدار یا مزیت های رقابتی ندارد.

انواع مزیت های رقابتی

چه چیزی مزیت رقابتی ایجاد می کند؟ اعتقاد بر این است که دو احتمال برای این وجود دارد. اول اینکه خود محصول می تواند مزیت های رقابتی داشته باشد. یکی از مزیت های رقابتی یک محصول، آن است ویژگی قیمتاغلب، خریدار یک محصول را فقط به این دلیل خریداری می کند که نسبت به سایر محصولات با خواص مصرف کننده مشابه ارزان تر است. گاهی اوقات یک محصول فقط به دلیل ارزان بودن آن خریداری می شود. چنین خریدهایی ممکن است حتی اگر محصول برای خریدار مفید نباشد، رخ دهد.

نوع دوم مزیت رقابتی است تفکیک.در این مورد، ما در مورد این موضوع صحبت می کنیم که محصول دارای ویژگی های متمایزی است که آن را برای خریدار جذاب می کند. تمایز لزوماً به کیفیت مصرف کننده (مفیدگرایانه) محصول (قابلیت اطمینان، سهولت استفاده، ویژگی های عملکردی خوب و غیره) مربوط نمی شود. می توان به هزینه چنین ویژگی هایی دست یافت که ربطی به خواص مصرف کننده سودمند آن ندارند، به عنوان مثال، با هزینه برند.

ثانیاً، علاوه بر ایجاد مزیت رقابتی در یک محصول، یک شرکت ممکن است در تلاش برای ایجاد مزیت رقابتی در محصول خود باشد. موقعیت بازاراین امر با تامین امنیت خریدار یا به عبارتی انحصار بخشی از بازار به دست می آید. در اصل، این وضعیت مغایر با روابط بازار است، زیرا در آن خریدار از فرصت انتخاب محروم است. با این حال، در عمل واقعی، بسیاری از شرکت ها نه تنها موفق می شوند چنین مزیت رقابتی را برای محصول خود ایجاد کنند، بلکه آن را برای مدت طولانی نیز حفظ کنند.

استراتژی ایجاد مزیت رقابتی

سه استراتژی برای ایجاد مزیت رقابتی وجود دارد. استراتژی اول این است رهبری قیمتبا این استراتژی، تمرکز بنگاه در توسعه و تولید محصول، هزینه است. منابع اصلی ایجاد مزیت قیمت عبارتند از:

مدیریت منطقی کسب و کار بر اساس تجربه انباشته.

صرفه جویی در مقیاس با کاهش هزینه های هر واحد تولید با افزایش حجم تولید.

صرفه جویی در تنوع در نتیجه کاهش هزینه به دلیل اثر هم افزایی که در تولید محصولات مختلف رخ می دهد.

بهینه سازی ارتباطات درون شرکتی، کمک به کاهش هزینه های شرکت؛

یکپارچه سازی شبکه های توزیع و سیستم های تامین؛

بهینه سازی فعالیت های شرکت به موقع؛

موقعیت جغرافیایی فعالیت های شرکت، که امکان دستیابی به کاهش هزینه را با استفاده از ویژگی های محلی فراهم می کند.

زنده کردن استراتژی قیمت گذاریبرای ایجاد مزیت رقابتی برای یک محصول، یک شرکت نباید فراموش کند که محصولش باید در عین حال سطح مشخصی از تمایز را داشته باشد.تنها در این مورد، رهبری قیمت می تواند تأثیر قابل توجهی داشته باشد. اگر کیفیت محصول رهبر قیمت به طور قابل توجهی پایین تر از کیفیت محصولات مشابه باشد، ایجاد مزیت رقابتی قیمت ممکن است به کاهش شدید قیمت نیاز داشته باشد که منجر به پیامدهای منفی برای شرکت شود. با این حال، باید در نظر داشت که استراتژی رهبری قیمت و استراتژی تمایز نباید با هم مخلوط شوند و حتی بیشتر از آن نباید سعی کرد همزمان آنها را اجرا کرد.

تفکیکراهبرد دوم برای ایجاد مزیت رقابتی است. با این استراتژی، شرکت سعی می‌کند چیزی متمایز، غیرعادی به محصول بدهد که خریدار آن را دوست داشته باشد و خریدار مایل به پرداخت آن باشد. هدف استراتژی تمایز این است که محصول را از آنچه رقبا انجام می دهند متفاوت کند. برای رسیدن به این هدف، شرکت باید از ویژگی های عملکردی محصول فراتر رود.

شرکت ها لزوماً از تمایز برای به دست آوردن حق بیمه قیمت استفاده نمی کنند. تمایز می تواند با افزایش تعداد محصولات فروخته شده یا با تثبیت مصرف، بدون توجه به نوسانات تقاضای بازار، به گسترش فروش کمک کند.

در مورد اجرای استراتژی ایجاد مزیت های رقابتی از طریق تمایز، تمرکز بر اولویت های مصرف کننده و منافع خریدار بسیار مهم است. پیش از این گفته شد که استراتژی تمایز شامل ایجاد محصولی است که در نوع خود منحصر به فرد و متفاوت از محصولات رقبا است. اما یادآوری این نکته مهم است که برای داشتن مزیت رقابتی، لازم است غیرعادی بودن محصول، تازگی یا منحصر به فرد بودن آن برای خریدار ارزش داشته باشد. بنابراین، استراتژی تمایز، به عنوان نقطه شروع، مطالعه علایق مصرف کننده را فرض می کند. برای این شما نیاز دارید:

کافی است که نه تنها خریدار چه کسی است، بلکه چه کسی در مورد خرید تصمیم می گیرد به وضوح نشان داده شود.

برای مطالعه معیارهای مصرف کننده که بر اساس آن انتخاب هنگام خرید یک محصول انجام می شود (قیمت، ویژگی های عملکردی، تضمین ها، زمان تحویل و غیره).

عواملی را تعیین کنید که ایده خریدار از محصول را شکل می دهد (منابع اطلاعاتی در مورد ویژگی های محصول، تصویر و غیره).

پس از آن، بر اساس توانایی ایجاد محصولی با درجه تمایز مناسب و قیمت مناسب (قیمت باید به خریدار اجازه خرید محصول متمایز را بدهد)، شرکت می تواند شروع به توسعه و ساخت این محصول کند.

استراتژی سومی که یک شرکت می تواند برای ایجاد مزیت رقابتی در محصول خود استفاده کند، این است تمرکز بر منافع مصرف کنندگان خاصدر این حالت، شرکت محصول خود را به طور خاص برای مشتریان خاص ایجاد می کند. ایجاد محصول متمرکز با این واقعیت همراه است که یا برخی نیازهای غیرمعمول گروه خاصی از مردم برآورده می شود (در این مورد، محصول شرکت بسیار تخصصی است)، یا سیستم خاصی برای دسترسی به محصول ایجاد می شود (سیستم فروش). و تحویل محصول). با دنبال کردن استراتژی ایجاد متمرکز مزیت های رقابتی، شرکت می تواند همزمان از جذب قیمت خریداران و تمایز استفاده کند.

همانطور که مشاهده می شود، هر سه استراتژی برای ایجاد مزیت های رقابتی دارای ویژگی های متمایز قابل توجهی هستند که به ما امکان می دهد به این نتیجه برسیم که شرکت باید به وضوح برای خود تعریف کند که قرار است چه استراتژی را اجرا کند و به هیچ وجه این استراتژی ها را با هم ترکیب نکند. در عین حال، باید توجه داشت که بین این استراتژی ها رابطه مشخصی وجود دارد و این امر نیز باید توسط شرکت ها در هنگام ایجاد مزیت های رقابتی مورد توجه قرار گیرد.

جهت یابی

با این حال، هنگام ایجاد هر تغییری، رعایت یکی از اصول اصلی بازاریابی ضروری است: اول از همه، هنگام ایجاد یا تغییر یک محصول، باید خواسته ها و علایق مصرف کننده را در نظر گرفت.

این اصل اولین قدم به سوی یک کسب و کار موفق و پررونق است. اما یک نگرش به مصرف کنندگان کافی نیست، لازم است مزیت رقابتی خاصی ایجاد شود که به شما امکان می دهد در طاقچه انتخاب شده از رقبا پیشی بگیرید.

ایجاد مزیت

مفهوم "مزیت رقابتی" به معنای تفاوت منحصرا مثبت بین یک محصول و محصولات سازمان های رقابتی است. این مزیت عاملی است که مصرف کننده این محصول را انتخاب می کند و نه محصول شرکت های رقیب. یک مزیت رقابتی می تواند به عنوان مثال، کیفیت یک محصول یا خدمات باشد.

هنگام ایجاد مزیت رقابتی، رعایت دو اصل مهم است:

• این مزیت باید برای مصرف کننده بسیار مهم باشد.
• مصرف کننده باید مزیت رقابتی را ببیند و احساس کند.

علیرغم چنین کارایی زیاد در ایجاد مزیت رقابتی، باید به خاطر داشت که رقبا همچنان این مزیت را در طول زمان تعیین کرده و آن را در محصولات خود اعمال می کنند.

با این حال، همانطور که تمرین نشان می دهد، این زمان برای جبران هزینه ها، کسب سود قابل توجه و سبقت گرفتن از رقبای مستقیم کافی است.

ایجاد مزیت رقابتی نباید بودجه های هنگفت شرکت را به خود اختصاص دهد، بنابراین لازم است از روش خاصی استفاده شود که نه تنها امکان ایجاد مزیت رقابتی را فراهم می کند، بلکه هزینه های این فرآیند را نیز به میزان قابل توجهی کاهش می دهد.

در این روش، چهار مرحله اصلی قابل تشخیص است که هر یک بخشی جدایی ناپذیر از کل فرآیند ایجاد مزیت محصول است:

• تقسیم بندی؛
• تخصص؛
• تفکیک؛
• تمرکز.

تقسیم بندی

در این مورد، مفهوم یک بخش، مصرف کنندگان نهایی را که به دنبال یک نوع محصول با پارامترهای خاص هستند، پنهان می کند. به عبارت دیگر، هر مصرف کننده ای نیازها و علایق خاصی دارد که بر اساس آن محصولات مورد نیاز را انتخاب می کند. بنابراین، تمام مصرف کنندگان را می توان به گروه هایی از درخواست ها تقسیم کرد.

هنگام انجام (افراد)، جنسیت، ویژگی های سنی، محل سکونت، در دسترس بودن وسیله نقلیه و غیره اغلب به عنوان پارامترهای فرآیند تقسیم بندی انتخاب می شوند.

علاوه بر این، گاهی اوقات از داده های مصرف کننده دقیق تر استفاده می شود، یعنی هدف گذاری انجام می شود. از سوی دیگر، مصرف کنندگان می توانند سازمان هایی باشند که محصولات به آنها عرضه می شود. در این حالت، تقسیم بندی با توجه به تعلق سازمان به یک نوع خاص انجام می شود: فروشگاه، فروشنده، سازنده و غیره.

یکی از پارامترهای اصلی تقسیم بندی در این مورد، اندازه شرکت است که با دانستن آن، به راحتی می توانید مقدار کل محصولات عبوری از سازمان را تعیین کنید.

پس از تعیین نشانه های تقسیم بندی و شناسایی مزیت رقابتی آینده، لازم است از ابزارهای بازاریابی معمول برای تبلیغ محصول استفاده شود: تبلیغات محصولات، معرفی مستقیم محصول در شرکت، ارسال نامه درخواست خرید محصول و سایر روش ها. .

البته همه این روش ها یک مشکل بزرگ دارند: هیچ تضمینی وجود ندارد که شرکت تصمیم به خرید محصول بگیرد. در این راستا، راه عملی تری وجود دارد - اجرای تقسیم بندی مصرف کننده بر اساس مشکلات موجود در این زمینه.

مطمئناً در هر کسب و کاری یک گلوگاه وجود دارد که از این واقعیت ناشی می شود که مصرف کنندگان نمی توانند آنچه را که نیاز دارند پیدا کنند. به عنوان مثال، مشتریان یک قصابی می خواهند نوع خاصی از گوشت قیمت آن نه 300 روبل، بلکه 250 روبل باشد.

یا اینکه تحویل پیتزا به منزل نه در یک ساعت بلکه در 30 دقیقه انجام شده است. بنابراین، تقسیم بندی بر اساس نیازهای برآورده نشده مصرف کننده انجام می شود.

ارزیابی چنین درخواست هایی، به عنوان مثال، با نظرسنجی معمول از مصرف کنندگان بالقوه، بسیار آسان است. نظرسنجی ها همیشه موثرترین نتایج را به دست آورده اند. پس از تجزیه و تحلیل نتایج نظرسنجی، حادترین مشکل انتخاب شده و مزیت رقابتی بر اساس آن ساخته می شود. بنابراین، محصولات تبلیغ شده دقیقاً با این مزیت رقابتی با مخاطبان هدف همراه خواهند بود.

تخصص

شناسایی مشکلات در یک بخش خاص از بازار تنها نیمی از مشکل است. باید در مورد یک مشکل تصمیم گرفت که باید از بین برود و به یک مزیت تبدیل شود. با این حال، این به آن آسانی که به نظر می رسد نیست. انتخاب یک مشکل خاص برای راه حل بیشتر آن به عوامل مختلفی بستگی دارد که شامل پول، وجود شرایط خاص، کارکنان، زمان می شود.

به طور خاص، زمان، پول و پرسنل معیارهای تعیین کننده در انتخاب یک مشکل خاص هستند. بالاخره با بودجه زیاد، زمان نامحدود و پرسنل متخصص می توان هر مشکلی را حل کرد. بنابراین، قبل از انتخاب، لازم است منابع موجود را به درستی ارزیابی کنید.

یک گام به همان اندازه مهم ارزیابی اهمیت این مشکل است. ارتباط و شدت یک مشکل خاص، موفقیت مزیت رقابتی را تعیین می کند. مشکلی را انتخاب نکنید که سازمان های دیگر بتوانند به راحتی آن را برطرف کنند. و البته نباید مشکلات ابدی که در هر بخش بازار وجود دارد را فراموش کنیم.

این در مورد قیمت، کارکنان و محدوده است. هر مصرف کننده همیشه دوست دارد محصولات خریداری شده با بالاترین کیفیت و ارزان ترین مجموعه ای عظیم باشد و پرسنل خدمات تمام تلاش خود را می کنند تا اطمینان حاصل کنند که او راضی است و با روحیه خوب وارد می شود.

این مشکلات را نمی توان به طور کامل و برای همیشه ریشه کن کرد، زیرا هیچ چیز کامل نیست. اما شما می توانید با افزایش کیفیت، کاهش قیمت تمام شده محصولات، گسترش دامنه و جذب نیروهای واجد شرایط از شدت مشکل بکاهید.

با ارزیابی همه عوامل و معیارهای فوق، باید مناسب ترین مشکلی را که می توانید از عهده آن برآیید انتخاب کنید. در عین حال، یادآوری این نکته مهم است که هر چه مشکل حادتر باشد، در ایجاد مزیت رقابتی مؤثرتر خواهد بود و این مزیت طولانی‌تر خواهد بود. در این موضوع، دشواری کل فرآیند ایجاد مزیت رقابتی تنها یک مزیت است و نه برعکس.

تفکیک

پس از تصمیم گیری در مورد مشکلی که باید حل شود، یعنی پس از شناسایی مزیت رقابتی، باید تبلیغات را شروع کرد. مرحله تمایز به طور کلی شامل اجرای انواع مختلف تبلیغات است.

در عین حال، لازم است نه فقط یک شرکت، خدمات یا محصول، بلکه با تأکید بر مزیت رقابتی انتخاب شده، تبلیغ شود. بنابراین، مصرف کننده متوجه می شود که این محصول خاص دارای مزیت خاصی است که مدت هاست از شرکت های دیگر به دنبال آن بوده است.

در عین حال، استفاده از تصاویر مختلف و تکنیک های گرافیکی، شعارها و نقل قول ها ممنوع نیست، نکته اصلی این است که تاکید بر مزیت رقابتی محصولات است.

اما به طوری که کوتاه نباشد، زیرا همه مصرف کنندگان در ادراک تبلیغات، بی اثری متفاوتی دارند، یعنی دوره معینی که در طی آن مخاطب هدف به مواد تبلیغاتی عادت می کند. این دوره برای همه گروه ها متفاوت است.

بنابراین، برای افراد، بی اثر بودن در درک تبلیغات معمولاً تا 6 ماه و برای سازمان ها - تا چند ده ماه است. البته این شاخص به ویژگی های محصول تبلیغ شده و کسب و کار به طور کلی بستگی دارد.

تمرکز

مرحله تمرکز در ایجاد مزیت رقابتی اهمیت کمتری ندارد، زیرا این سهل انگاری، آرامش و غیبت است که می تواند باعث شکست شود. برای ایجاد مؤثرترین مزیت رقابتی، توصیه می شود با اطلاع رسانی به کلیه کارکنان شرکت، این کار را در اولویت قرار دهید. همین سرعت و کار روزانه روی این مشکل است که موفقیت مداوم محصولات را تضمین می کند.

بخش بندی مجدد را فراموش نکنید که توصیه می شود سالانه انجام شود. این نه تنها به شناسایی مشکلات جدید در یک بخش خاص از بازار کمک می کند، بلکه وضعیت فعلی امور را در رابطه با مزیت رقابتی انتخاب شده قبلی نیز تعیین می کند، که به شما امکان می دهد استراتژی شرکت در بازار را با دقت بیشتری ارزیابی کنید و درست را ترسیم کنید. نتیجه گیری

با ترکیب همه مراحل و انجام شایسته هر یک از آنها، یادآوری این نکته مهم است که ایجاد مزیت رقابتی یک فرآیند نسبتاً پیچیده و زمان بر است که مستلزم هزینه های مالی و زمانی قابل توجهی است. بنابراین مراحل تقسیم بندی و تخصصی شدن برای انتخاب یک مسئله و ارزیابی احتمالات برای حل آن بسیار مهم است.

اگر فرصت مالی وجود داشته باشد، اغلب برای تقسیم مجدد مفید است، اما در منطقه خود، در منطقه سازنده. این شرکت با رویکردی حرفه ای و شایسته به دلیل مزیت رقابتی خود گامی مهم به جلو برمی دارد.

آژانس فدرال برای آموزش

کامل ترین تفسیر از مفهوم "مزیت های رقابتی" در تحقیقات اقتصادی بیانگر تعریف G.L. آزووا. مطابق با این تفسیر، مزیت های رقابتی به عنوان «تظاهرات متمرکز برتری نسبت به رقبا در زمینه های اقتصادی، فنی، سازمانی یک شرکت است که می تواند با شاخص های اقتصادی (سود اضافی، سود بیشتر، سهم بازار، حجم فروش) اندازه گیری شود. ". به گفته G.L. Azoeva، برتری نسبت به رقبا در زمینه های اقتصادی، فنی، سازمانی یک شرکت تنها در صورتی یک مزیت رقابتی است که در افزایش فروش، سود و سهم بازار منعکس شود. بنابراین، مزیت رقابتی آن دسته از ویژگی ها و ویژگی های یک محصول یا نام تجاری و نیز اشکال خاص سازماندهی تجاری است که برتری خاصی را برای شرکت نسبت به رقبای خود فراهم می کند. عوامل کلیدی موفقیت که بر مزیت رقابتی تأثیر می گذارد عبارتند از: - فناوری: پتانسیل تحقیقاتی بالا، توانایی نوآوری در تولید. - تولید: استفاده کامل از صرفه جویی در مقیاس و تجربه تولید، تولید با کیفیت بالا، استفاده بهینه از ظرفیت تولید، بهره وری بالا، انعطاف پذیری لازم در تولید. - بازاریابی: استفاده از صرفه جویی در مقیاس و تجربه بازاریابی، سطح بالای خدمات پس از فروش، خط تولید گسترده، شبکه فروش قوی، سرعت بالای تحویل محصول، هزینه های بازاریابی کم. - مدیریتی: توانایی واکنش سریع به تغییرات در محیط خارجی، در دسترس بودن تجربه مدیریتی. توانایی ارائه سریع کالاها به بازار از مرحله تحقیق و توسعه؛ - دیگران: شبکه اطلاعاتی قدرتمند، تصویر بالا، موقعیت سرزمینی مطلوب، دسترسی به منابع مالی، توانایی حفاظت از مالکیت معنوی3. وظیفه اصلی شرکت در عرصه رقابت ایجاد چنین مزیت های رقابتی است که واقعی، گویا و قابل توجه باشد. مزیت های رقابتی دائمی نیستند، بلکه تنها از طریق بهبود مستمر تمامی حوزه های فعالیت شرکت که فرآیندی زمان بر و پرهزینه است، به دست می آیند و حفظ می شوند. 1.2 انواع مزیت های رقابتی شرکت نوع شناسی مزیت های رقابتی شرکت را در نظر بگیرید. اولین نوع شناسی (مزیت های رقابتی داخلی و خارجی) مزیت رقابتی داخلی مبتنی بر برتری شرکت از نظر هزینه است که اجازه می دهد هزینه محصولات تولیدی کمتر از قیمت رقبا باشد. اگر محصول با استانداردهای کیفیت متوسط ​​صنعت مطابقت داشته باشد، هزینه کمتر به شرکت مزیت می دهد. در غیر این صورت ممکن است محصولی با کیفیت پایین با کاهش قیمت آن فروخته شود که باعث کاهش سهم سود می شود. بر این اساس، در این تجسم، مزیت هزینه مزایایی را ارائه نمی دهد. مزیت رقابتی داخلی نتیجه بهره وری بالا و مدیریت موثر هزینه است. هزینه‌های نسبتاً پایین، سودآوری و مقاومت بیشتری را برای شرکت در برابر کاهش قیمت‌های تحمیلی بازار یا رقابت فراهم می‌کند. هزینه های پایین در صورت لزوم امکان اجرای سیاست دامپینگ قیمت، تعیین قیمت های پایین تر به منظور افزایش سهم بازار و همچنین هزینه های پایین منبع سودی است که می تواند برای بهبود کیفیت محصول، سایر اشکال محصول، مجدداً در تولید سرمایه گذاری شود. تمایز یا جهت حمایت از سایر زمینه های کسب و کار. علاوه بر این، آنها محافظت مؤثری در برابر نیروهای پنج گانه رقابت ایجاد می کنند (M. Porter). مانند ظهور رقبای جدید، امکان ظهور محصولات جایگزین، توانایی مصرف کنندگان برای دفاع از منافع خود، توانایی تامین کنندگان برای تحمیل شرایط خود، رقابت بین شرکت های موجود. مزیت رقابتی داخلی عمدتاً مبتنی بر فرآیند تولید تثبیت شده و مدیریت کارآمد منابع سازمانی است. مزیت رقابتی خارجی مبتنی بر ویژگی های متمایز یک محصول یا خدمات است که نسبت به محصولات مشابه رقبا، «ارزش استفاده» بیشتری برای خریدار دارد. این به شما این امکان را می دهد که قیمت های فروش بالاتری نسبت به رقبایی که کیفیت متمایز یکسانی ارائه نمی دهند، دریافت کنید. هر نوآوری که به یک سازمان رونق واقعی برای موفقیت در بازار بدهد، یک مزیت رقابتی است. سازمان ها با یافتن راه های جدید رقابت در صنعت خود و ورود به بازار با آنها به مزیت رقابتی دست می یابند که در یک کلمه «نوآوری» خلاصه می شود. نوآوری در معنای وسیع، هم شامل بهبود فناوری و هم بهبود روش ها و روش های انجام کسب و کار می شود. نوآوری را می توان با تغییر در یک محصول یا فرآیند تولید، رویکردهای جدید بازاریابی، روش های جدید توزیع یک محصول، مفاهیم جدید حوزه رقابت و غیره بیان کرد. معمول ترین منابع کسب مزیت های رقابتی خارجی عبارتند از: - فن آوری های جدید. - تغییر در ساختار و هزینه عناصر فردی در زنجیره تکنولوژیکی تولید و فروش کالا. - درخواست های مشتریان جدید؛ - ظهور بخش جدیدی از بازار؛ - تغییرات در "قوانین بازی" در بازار. یک منبع ویژه اطلاعاتی در مورد کسب و کار شما به همراه مهارت های حرفه ای است که به شما امکان می دهد چنین اطلاعاتی را استخراج و پردازش کنید تا محصول نهایی پردازش یک مزیت رقابتی واقعی باشد. مزیت های رقابتی مبتنی بر هزینه به تنهایی به اندازه مزیت های مبتنی بر تمایز پایدار نیستند. (کارگر ارزان مزیت رتبه پایین است.) مزیت های رقابتی سطح یا سفارش بالاتر، مانند فناوری اختصاصی، تمایز بر اساس محصولات یا خدمات منحصر به فرد، شهرت یک سازمان بر اساس فعالیت های بازاریابی پیشرفته، روابط نزدیک با مشتریان، می تواند برای مدت طولانی تری حفظ شود. به عنوان یک قاعده، دستیابی به منافع بالا با سرمایه گذاری طولانی مدت و فشرده در تاسیسات تولید، آموزش تخصصی پرسنل، تحقیق و توسعه و همچنین سرمایه گذاری در بازاریابی امکان پذیر می شود. برای رقابتی ماندن، یک سازمان باید حداقل به همان سرعتی که رقبای آن می توانند مزیت های موجود را کپی کنند، مزیت های جدید ایجاد کند. تحقیق و توسعه، ساختار بهینه هزینه های تحقیق و توسعه و کارایی اقتصادی آنها، در خلوص پتنت و قابلیت ثبت اختراع پیشرفت ها، به موقع بودن آماده سازی نتایج تحقیق و توسعه برای توسعه تولید، کامل بودن با در نظر گرفتن شرایط مصرف محصولات توسعه یافته، مدت زمان تحقیق و توسعه؛ - مزیت های رقابتی در زمینه تولید که بر اساس سطح تمرکز تولید به نوع بازار بیان می شود (سطح تمرکز بالا در شرایط انحصار محض، رقابت انحصاری و انحصاری، سطح پایین در شرایط بازار رقابت آزاد) در استفاده از اشکال مترقی سازماندهی تولید (تخصص، همکاری، ترکیب)، به میزان ظرفیت تولید بنگاه، در استفاده از تکنولوژی پیشرفته، فناوری، مصالح سازه ای، در سطح بالای حرفه ای و صلاحیت پرسنل کارگری و سازمان علمی کار، بهره وری استفاده از منابع تولید، کارایی طراحی و آماده سازی تکنولوژیکی تولید و بهره وری تولید به طور کلی. - مزیت های رقابتی در زمینه فروش، که در قیمت گذاری بهتر، توزیع کارآمدتر کالا و پیشبرد فروش، روابط منطقی تر با واسطه ها، سیستم های کارآمدتر تسویه حساب با مصرف کنندگان بیان می شود. - مزیت های رقابتی در بخش خدمات، که در کارآمدتر پیش فروش و خدمات پس از فروش محصولات، گارانتی و خدمات پس از گارانتی بیان می شود. گونه شناسی چهارم (بر اساس نوع تجلی) با توجه به انواع تجلی، باید مزیت های رقابتی فنی، اقتصادی، مدیریتی را تشخیص داد: - مزیت های رقابتی فنی در برتری در فناوری تولید، ویژگی های فنی برتر ماشین آلات و تجهیزات، فن آوری تجلی می یابد. ویژگی های مورد استفاده در تولید مواد اولیه، مواد، پارامترهای فنی محصولات؛ - مزیت های رقابتی اقتصادی عبارتند از موقعیت اقتصادی و جغرافیایی مطلوب تر و موقعیت منطقی تر شرکت، پتانسیل اقتصادی بیشتر شرکت، استفاده کارآمدتر از منابع شرکت، که امکان کاهش هزینه تولید، ویژگی های اقتصادی بهتر محصولات را در مقایسه با آن فراهم می کند. برای رقبا، وضعیت مالی بهتر شرکت، دسترسی آسان تر به منابع اعتباری و گسترش فرصت های سرمایه گذاری. - مزیت های رقابتی مدیریتی در اجرای کارآمدتر کارکردهای پیش بینی، برنامه ریزی، سازماندهی، تنظیم مقررات، حسابداری، کنترل و تجزیه و تحلیل فعالیت های تولیدی و اقتصادی آشکار می شود. نوع پنجم مزیت های رقابتی انواع زیر از مزیت های رقابتی متمایز می شوند: 1) مزیت های رقابتی بر اساس عوامل اقتصادی. 2) مزیت های رقابتی ماهیت ساختاری؛ 3) مزیت های رقابتی ماهیت نظارتی؛ 4) مزیت های رقابتی مرتبط با توسعه زیرساخت های بازار؛ 5) مزیت های رقابتی ماهیت تکنولوژیکی؛ 6) مزیت های رقابتی مرتبط با سطح پشتیبانی اطلاعات؛ 7) مزیت های رقابتی بر اساس عوامل جغرافیایی. 8) مزیت های رقابتی بر اساس عوامل جمعیتی. 9) مزیت های رقابتی به دست آمده در نتیجه اقدامات ناقض حاکمیت قانون. مزیت های رقابتی بر اساس عوامل اقتصادی به وسیله موارد زیر تعیین می شود: 1) بهترین شرایط عمومی اقتصادی بازارهایی که شرکت در آن فعالیت می کند، که به صورت میانگین سود بالای صنعت، دوره های بازپرداخت طولانی، پویایی مطلوب قیمت، سطح بالای درآمد سرانه قابل تصرف، عدم وجود عدم پرداخت، فرآیندهای تورمی و غیره؛ 2) عوامل عینی محرک تقاضا: ظرفیت بازار بزرگ و رو به رشد، حساسیت کم مصرف کنندگان به تغییرات قیمت، چرخه ضعیف و فصلی بودن تقاضا، کمبود کالاهای جایگزین. 3) تأثیر مقیاس تولید. 4) اثر مقیاس فعالیت، که خود را در توانایی برآوردن طیف گسترده ای از نیازهای مصرف کننده نشان می دهد، در حالی که قیمت های بالایی برای محصول به دلیل ماهیت پیچیده آن تعیین می کند. 5) تأثیر تجربه یادگیری، که به دلیل تخصص در انواع و روش های کار، نوآوری های تکنولوژیکی در فرآیندهای تولید، بارگیری بهینه تجهیزات، استفاده بهتر از منابع، معرفی مفاهیم جدید محصول، در راندمان کار بیشتر بیان می شود. 6) پتانسیل اقتصادی شرکت. مزیت های رقابتی ماهیت ساختاری عمدتاً توسط سطح بالای یکپارچگی فرآیند تولید و فروش در شرکت تعیین می شود که امکان تحقق مزایای روابط درون شرکتی را در قالب انتقال قیمت های داخلی و دسترسی به سرمایه گذاری کل فراهم می کند. ، مواد اولیه، تولید، نوآوری و منابع اطلاعاتی و شبکه فروش مشترک. در چارچوب ساختارهای یکپارچه، فرصت‌های بالقوه برای انعقاد قراردادهای ضدرقابتی و اقدامات هماهنگ اعضای گروه (اعم از افقی و عمودی)، از جمله با مقامات دولتی ایجاد می‌شود. یک منبع قدرتمند برای تقویت موقعیت رقابتی شرکت، استفاده از روابط بین بخش های مختلف آن و حوزه های استراتژیک مدیریت است. پدیده ای که درآمد حاصل از استفاده مشترک از منابع از میزان درآمد حاصل از استفاده جداگانه از همان منابع بیشتر شود، اثر هم افزایی نامیده می شود. مزیت های رقابتی ساختاری همچنین شامل امکان نفوذ سریع به بخش های غیر اشغالی بازار است. مزیت های رقابتی ماهیت نظارتی مبتنی بر اقدامات قانونی و اداری و همچنین بر اساس سیاست محرک دولت در زمینه حجم سرمایه گذاری، اعتبار، نرخ مالیات و گمرک در یک حوزه کالایی خاص است. چنین مزیت های رقابتی به موجب قوانین، مقررات، امتیازات و سایر تصمیمات دولت و اداره وجود دارد. این موارد عبارتند از: - مزایای اعطایی به منطقه یا شرکت های فردی توسط مقامات. - امکان واردات و صادرات بدون مانع کالا به خارج از تشکیلات اداری-سرزمینی (منطقه، قلمرو). - حقوق انحصاری مالکیت معنوی، ارائه موقعیت های انحصاری برای مدت معین. مزایای نظارتی با سایر موارد متفاوت است زیرا می توان آنها را نسبتاً سریع با لغو قوانین مربوطه اصلاح کرد. مزیت های رقابتی مرتبط با توسعه زیرساخت های بازار در نتیجه درجات مختلف ایجاد می شود: - توسعه وسایل ارتباطی لازم (حمل و نقل، ارتباطات). - سازماندهی و باز بودن بازارهای کار، سرمایه، کالاها و فناوری های سرمایه گذاری؛ - توسعه شبکه توزیع شامل خرده فروشی، عمده فروشی، تجارت آتی، مشاوره، اطلاعات، لیزینگ و سایر خدمات. - توسعه همکاری های بین شرکتی. مزیت های رقابتی فناورانه با سطح بالای علم و فناوری کاربردی در صنعت، ویژگی های فنی ویژه ماشین آلات و تجهیزات، ویژگی های تکنولوژیکی مواد اولیه و مواد مورد استفاده در تولید کالاها و پارامترهای فنی محصولات تعیین می شود. مزیت های رقابتی مرتبط با سطح پشتیبانی اطلاعاتی بر اساس وجود یک بانک داده گسترده در مورد فروشندگان، خریداران، فعالیت های تبلیغاتی، اطلاعات مربوط به زیرساخت بازار، با آگاهی خوب تعیین می شود. فقدان، ناکافی و غیرقابل اعتماد بودن اطلاعات به مانعی جدی در برابر رقابت تبدیل می شود. مزایای خاص بر اساس عوامل جغرافیایی با امکان غلبه اقتصادی بر مرزهای جغرافیایی بازارها (محلی، منطقه ای، ملی، جهانی) و همچنین موقعیت جغرافیایی مطلوب شرکت مرتبط است. علاوه بر این، یک مانع جغرافیایی برای ورود به بازار رقبای بالقوه، دشواری جابجایی کالا بین مناطق به دلیل در دسترس نبودن وسایل نقلیه برای حمل کالا، هزینه های اضافی قابل توجه برای عبور از مرزهای بازار، از دست دادن کیفیت و خواص مصرف کننده کالا در طول این مدت است. حمل و نقل آن مزیت های رقابتی بر اساس عوامل جمعیتی در نتیجه تغییرات جمعیتی در بخش بازار هدف شکل می گیرد. از جمله عوامل موثر بر حجم و ساختار تقاضا برای محصولات ارائه شده می توان به تغییر در اندازه گروه هدف، ترکیب جنسیتی و سنی آن، مهاجرت جمعیت و همچنین تغییر در سطح تحصیلات و سطح حرفه ای اشاره کرد. مزیت های رقابتی به دست آمده در نتیجه اقدامات ناقض حاکمیت قانون عبارتند از: - رقابت ناعادلانه. - به طور مستقیم یا غیرمستقیم قیمت های خرید و فروش یا هر شرایط معاملاتی دیگر را تعیین می کند. - محدود کردن یا کنترل تولید، بازارها، توسعه فنی یا سرمایه گذاری؛ - سهم بازارها یا منابع تامین - شرایط متفاوتی را برای معاملات مشابه با طرف‌های دیگر اعمال کند و در نتیجه آنها را در مضیقه قرار دهد. - موضوع انعقاد قراردادها را منوط به پذیرش تعهدات اضافی غیرمرتبط با موضوع این قراردادها و غیره از سوی طرفین دیگر کند. بخش 2. استراتژی های تحقق مزیت های رقابتی 2.1 مزیت های رقابتی استراتژیک شرکت و راه های اجرای آنها در بازار داخلی وظیفه اصلی در جهت گیری استراتژیک شرکت، انتخاب یک استراتژی اساسی برای رقابت در رابطه با یک موضوع خاص است. منطقه تجاری. استراتژی رقابتی باید بر اساس دو شرط اساسی باشد: - تعیین هدف استراتژیک شرکت در مورد این محصول یا خدمات از نظر مقیاس رقابت ضروری است. - باید نوع مزیت رقابتی را انتخاب کنید. هدف استراتژیک شرکت شامل تمرکز بر کل بازار یا یک بخش جداگانه است. استراتژی های رقابتی اساسی بسته به مزیتی که بر آن تکیه می کنند متفاوت است. در اینجا لازم است تصمیم بگیریم که چه نوع مزیت رقابتی را ترجیح دهیم - داخلی، بر اساس کاهش هزینه، یا خارجی، بر اساس منحصر به فرد بودن محصولات. که دفاع از آن در بازار رقابتی آسانتر است. عوامل اصلی مؤثر بر مزیت رقابتی عبارتند از: - فناوری: پتانسیل تحقیقاتی بالا، توانایی نوآوری در تولید. - تولید: استفاده کامل از صرفه جویی در مقیاس و تجربه تولید، تولید با کیفیت بالا، استفاده بهینه از ظرفیت تولید، بهره وری بالا، انعطاف پذیری لازم در تولید. - بازاریابی: استفاده از صرفه جویی در مقیاس و تجربه بازاریابی، سطح بالای خدمات پس از فروش، خط تولید گسترده، شبکه فروش قوی، سرعت بالای تحویل محصول، هزینه های بازاریابی کم. مدیریتی: توانایی واکنش سریع به تغییرات محیط خارجی، در دسترس بودن تجربه مدیریتی. توانایی ارائه سریع کالاها به بازار از مرحله تحقیق و توسعه؛ - دیگران: شبکه اطلاعاتی قدرتمند، تصویر بالا، موقعیت سرزمینی مطلوب، دسترسی به منابع مالی، توانایی حفاظت از مالکیت معنوی. استراتژی های رقابتی اساسی عبارتند از: - استراتژی رهبری هزینه. - استراتژی تمایز؛ - استراتژی تمرکز استراتژی رهبری هزینه هنگام انتخاب یک استراتژی رهبری هزینه، شرکت کل بازار را با همان محصول مورد خطاب قرار می‌دهد، تفاوت‌ها در بخش‌ها را نادیده می‌گیرد و سعی می‌کند تا حد امکان هزینه‌های تولید محصولات را کاهش دهد. بر بازار گسترده ای تمرکز دارد و کالاها را در مقادیر زیاد تولید می کند. در عین حال، این شرکت توجه و تلاش خود را نه بر چگونگی تفاوت نیازهای گروه های فردی از مصرف کنندگان، بلکه بر روی مشترکات این نیازها متمرکز می کند. علاوه بر این، این استراتژی گسترده ترین مرزهای ممکن را برای بازار بالقوه فراهم می کند. تمرکز کل استراتژی ایجاد مزیت رقابتی داخلی است که می تواند با بهره وری بالاتر و یک سیستم مدیریت هزینه موثر به دست آید. هدف شرکت در این مورد استفاده از برتری هزینه به عنوان مبنایی برای به دست آوردن سهم بازار از طریق رهبری قیمت یا سود اضافی است. رهبری به دلیل مزیت هزینه های کمتر نسبت به رقبا به شرکت این فرصت را می دهد که حتی در صورت جنگ قیمتی با رقبای مستقیم خود رقابت کند. هزینه های پایین مانعی برای ورود رقبای بالقوه و یک دفاع خوب در برابر جایگزین ها است. عوامل اصلی برتری از نظر هزینه عبارتند از - استفاده از مزیت های ناشی از صرفه جویی در مقیاس و تجربه. - کنترل بر هزینه های ثابت؛ - سطح بالای تکنولوژیکی تولید؛ - انگیزه کارکنان قوی تر؛ - دسترسی ممتاز به منابع مواد خام. به عنوان یک قاعده، این مزایا در تولید محصولات استاندارد با تقاضای انبوه، زمانی که امکانات تمایز محدود است و تقاضا کشش قیمتی دارد و احتمال تغییر مصرف کنندگان به کالاهای دیگر زیاد است، آشکار می شود. استراتژی به حداقل رساندن هزینه دارای معایبی است. تکنیک های کاهش هزینه را می توان به راحتی توسط رقبا کپی کرد. پیشرفت های فناوری می تواند مزیت های رقابتی داخلی موجود مرتبط با تجربه انباشته را خنثی کند. به دلیل تمرکز بیش از حد بر کاهش هزینه - عدم توجه به تغییرات نیازهای بازار، کاهش کیفیت محصول امکان پذیر است. این استراتژی تهاجمی است و زمانی که شرکت به منابع انحصاری کم هزینه دسترسی داشته باشد، به راحتی اجرا می شود. استراتژی تمایز بر اساس بخش‌ها (طبقات) کالاهای تولیدی هدف اصلی هر استراتژی تمایز دادن ویژگی‌های متمایز به محصول یا خدمات از کالاها یا خدمات رقیب مشابه است که «ارزش خرید» مرتبط با مزیت محصول، زمان، مکان را ایجاد می‌کند. سرویس. ارزش برای مشتریان سودمندی یا رضایت کامل آنها از استفاده از محصول و همچنین حداقل هزینه های عملیاتی در کل عمر محصول است. نکته اصلی استراتژی تمایز، درک نیازهای مشتریان است. در این حالت می توان گفت که با مجموعه خاصی از کیفیت های یک محصول یا خدمات انحصاری، شرکت گروهی دائمی از خریداران را در یک بخش خاص از بازار ایجاد می کند. تقریبا یک انحصار کوچک بر خلاف استراتژی رهبری هزینه، که تنها از یک طریق می توان به آن دست یافت، از طریق یک ساختار هزینه کارآمد، تمایز را می توان به روش های مختلف به دست آورد. رویکردهای اصلی مورد استفاده در استراتژی تمایز عبارتند از: - توسعه چنین ویژگی هایی از محصول که کل هزینه های خریدار برای بهره برداری از محصولات تولید کننده را کاهش می دهد (افزایش قابلیت اطمینان، کیفیت، صرفه جویی در انرژی، سازگاری با محیط زیست). - ایجاد ویژگی های محصول که اثربخشی استفاده از آن توسط مصرف کننده را افزایش می دهد (عملکردهای اضافی، مکمل بودن با محصول دیگر، قابلیت تعویض). - دادن ویژگی هایی به محصول که میزان رضایت مشتری را افزایش می دهد (وضعیت، تصویر، سبک زندگی). با توجه به ماهیت تمرکز، می توان بین استراتژی های نوآورانه و بازاریابی تمایز قائل شد. تمایز نوآورانه یک استراتژی تمایز نوآورانه، تمایز واقعی است که شامل تولید محصولات واقعاً متفاوت با استفاده از فناوری‌های مختلف است. این استراتژی شامل کسب مزیت های رقابتی از طریق ایجاد محصولات، فناوری های اساسی جدید یا ارتقاء و اصلاح محصولات موجود است. در این حالت تمایز نه تنها بر خود محصولات بلکه بر فناوری در حال اجرا نیز تأثیر می گذارد که مستلزم در نظر گرفتن عامل پیشرفت علمی و فناوری است. اکتشافات علمی و فن آوری های در حال تحول راه های جدیدی را برای برآوردن نیازهای مصرف کننده ارائه می دهد. تمایز واقعی تا حد زیادی برای بازار کالاهای صنعتی، محصولات صنایع با فناوری پیشرفته مشخص است، جایی که بیشترین شکاف در رقابت توسط یک استراتژی نوآوری مؤثر تعیین می شود. تمایز بازاریابی استراتژی تمایز بازاریابی شامل دستیابی به مزیت های رقابتی با ایجاد ویژگی های متمایز مرتبط با خود محصول نیست، بلکه با قیمت، بسته بندی، روش های تحویل آن (بدون پیش پرداخت، با ارائه حمل و نقل و غیره) مرتبط است. قرار دادن، ارتقاء، خدمات پس از فروش (گارانتی، خدمات)، علامت تجاری که یک تصویر ایجاد می کند. وجود کیفیت های متمایز معمولاً مستلزم هزینه های بالاتر است که منجر به قیمت های بالاتر می شود. با این حال، تمایز موفق به شرکت اجازه می دهد تا به سودآوری بیشتری دست یابد، زیرا مصرف کنندگان مایلند برای منحصر به فرد بودن محصولات هزینه کنند. استراتژی های تمایز نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی در بازاریابی عملکردی و به ویژه تبلیغات دارد تا اطلاعاتی در مورد ویژگی های متمایز ادعا شده محصول به مصرف کنندگان منتقل کند. استراتژی تمرکز استراتژی تمرکز (تخصص) یک استراتژی تجاری معمولی است که شامل تمرکز بر یک بخش محدود بازار یا گروه خاصی از مشتریان و همچنین تخصص در بخش خاصی از محصول و / یا منطقه جغرافیایی است. در اینجا، هدف اصلی برآورده کردن نیازهای بخش انتخاب شده با کارایی بیشتر در مقایسه با رقبای است که به بخش وسیع تری از بازار خدمت می کنند. یک استراتژی تمرکز موفق، سهم بازار بالایی را در بخش هدف به دست می‌آورد، اما همیشه منجر به کاهش سهم بازار کلی می‌شود. این استراتژی برای شرکت هایی با منابع محدود گزینه توسعه ترجیحی است. اگر نیازهای قیمتی خریداران بخش با نیازهای بازار اصلی متفاوت باشد، استراتژی تمرکز به شکل یک استراتژی کم هزینه متمرکز است، یا اگر بخش هدف به ویژگی‌های منحصر به فرد محصول نیاز دارد، استراتژی تمایز متمرکز شکل می‌گیرد. مانند سایر استراتژی‌های کسب‌وکار اساسی، استراتژی تمرکز از شرکت در برابر نیروهای رقابتی به روش‌های زیر محافظت می‌کند: تمرکز بر یک بخش به آن اجازه می‌دهد تا با شرکت‌هایی که در بخش‌های مختلف فعالیت می‌کنند با موفقیت رقابت کند. شایستگی و توانایی خاص شرکت باعث ایجاد موانع ورود برای رقبای بالقوه و نفوذ محصولات جایگزین می شود. فشار خریداران و تامین کنندگان به دلیل عدم تمایل آنها به مقابله با سایر رقبای کم صلاحیت کاهش می یابد. دلیل انتخاب چنین استراتژی کمبود یا کمبود منابع، تقویت موانع ورود به بازار است. بنابراین، استراتژی تمرکز، به عنوان یک قاعده، ذاتی در شرکت های کوچک است. 2.2 مشکلات تحقق مزیت های رقابتی در بازار بین المللی هر آنچه در بالا در مورد رقابت و استراتژی رقابتی گفته شد می تواند به طور یکسان در هر دو بازار خارجی و داخلی اعمال شود. در عین حال، رقابت بین المللی دارای برخی ویژگی های خاص است. ویژگی اول هر کشوری به یک درجه یا دیگری دارای عوامل تولید لازم برای فعالیت بنگاه ها در هر صنعتی است. تئوری مزیت نسبی در مدل Heckscher-Ohlin به مقایسه عوامل موجود اختصاص دارد. این کشور کالاهایی صادر می کند که در تولید آن از عوامل مختلفی به شدت استفاده می شود. با این حال، عوامل، به عنوان یک قاعده، نه تنها به ارث می رسند، بلکه ایجاد می شوند، بنابراین، برای به دست آوردن و توسعه مزیت های رقابتی، موجودی عوامل در حال حاضر مهم نیست، بلکه سرعت ایجاد آنها است. . علاوه بر این، فراوانی عوامل می‌تواند مزیت رقابتی را تضعیف کند و فقدان عوامل می‌تواند نوآوری را تشویق کند که می‌تواند منجر به مزیت رقابتی بلندمدت شود. مجموعه عوامل کاربردی در صنایع مختلف متفاوت است. شرکت‌ها در صورتی به مزیت رقابتی دست می‌یابند که عوامل کم‌هزینه یا باکیفیت در اختیار داشته باشند که هنگام رقابت در یک صنعت خاص مهم هستند. بنابراین، قرار گرفتن سنگاپور در مسیر تجاری مهم بین ژاپن و خاورمیانه، آن را به مرکز صنعت تعمیر کشتی تبدیل کرد. با این حال، به دست آوردن مزیت رقابتی بر اساس عوامل نه چندان به در دسترس بودن آنها بستگی دارد بلکه به استفاده مؤثر آنها بستگی دارد، زیرا MNE ها می توانند با خرید یا مکان یابی فعالیت ها در خارج از کشور، عوامل گمشده را فراهم کنند و بسیاری از عوامل به راحتی از کشوری به کشور دیگر جابجا می شوند. عوامل به پایه و توسعه یافته تقسیم می شوند. عوامل اصلی شامل منابع طبیعی، شرایط اقلیمی، موقعیت جغرافیایی، نیروی کار غیر ماهر و غیره است. آنها به صورت ارثی یا با سرمایه اندک توسط کشور دریافت می شوند. آنها برای مزیت رقابتی یک کشور ارزش کمی دارند یا مزیتی که ایجاد می کنند پایدار نیست. نقش عوامل اصلی به دلیل کاهش نیاز به آنها یا به دلیل افزایش در دسترس بودن آنها (از جمله در نتیجه انتقال فعالیت یا خرید از خارج) کاهش می یابد. این عوامل در صنایع استخراجی و در صنایع مرتبط با کشاورزی اهمیت دارند. عوامل توسعه یافته شامل زیرساخت های مدرن، نیروی کار بسیار ماهر و غیره است. این عوامل هستند که بیشترین اهمیت را دارند، زیرا به شما امکان می دهند به سطح بالاتری از مزیت رقابتی دست یابید. ویژگی دوم دومین عامل تعیین کننده مزیت رقابتی ملی، تقاضای داخلی برای کالاها یا خدمات ارائه شده توسط آن صنعت است. با تأثیر بر اقتصاد مقیاس، تقاضا در بازار داخلی ماهیت و سرعت نوآوری را تعیین می کند. حجم و ماهیت رشد تقاضای داخلی به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا مزیت رقابتی کسب کنند اگر: - تقاضای خارج از کشور برای محصولی که تقاضای زیادی در بازار داخلی دارد وجود داشته باشد. - تعداد زیادی خریدار مستقل وجود دارد که محیط مطلوب تری برای تجدید ایجاد می کند. - تقاضای داخلی به سرعت در حال رشد است که باعث تشدید سرمایه گذاری های سرمایه ای و سرعت تجدید می شود. - بازار داخلی به سرعت اشباع می شود، در نتیجه، رقابت سخت تر می شود، که در آن قوی ترین ها زنده می مانند، که آنها را مجبور به ورود به بازار خارجی می کند. شرکت ها از طریق بین المللی شدن تقاضا در بازار داخلی به مزیت رقابتی دست می یابند. زمانی که اولویت به مصرف کنندگان خارجی داده می شود. ویژگی سوم سومین عاملی که مزیت رقابتی ملی را تعیین می کند، وجود صنایع عرضه کننده در کشور یا صنایع مرتبط با رقابت در بازار جهانی است. در حضور صنایع عرضه کننده رقابتی، موارد زیر امکان پذیر است: - دسترسی کارآمد و سریع به منابع گران قیمت، مانند تجهیزات یا نیروی کار ماهر و غیره. - هماهنگی تامین کنندگان در بازار داخلی؛ - کمک به فرآیند نوآوری. شرکت های ملی بیشترین سود را در صورتی می برند که تامین کنندگان آنها در سطح جهانی رقابت کنند. حضور صنایع مرتبط در کشور رقابتی اغلب منجر به ظهور انواع جدید بسیار توسعه یافته تولید می شود. صنایع مرتبط آن دسته از صنایعی هستند که در آن شرکت ها می توانند در فرآیند تشکیل زنجیره ارزش با یکدیگر تعامل داشته باشند و همچنین صنایعی هستند که با محصولات مکمل مانند کامپیوتر و نرم افزار سروکار دارند. تعامل می تواند در زمینه توسعه فناوری، تولید، بازاریابی، خدمات صورت گیرد. اگر صنایع مرتبطی در کشور وجود داشته باشد که بتواند در بازار جهانی رقابت کند، دسترسی به تبادل اطلاعات و تعامل فنی باز می شود. نزدیکی جغرافیایی و قرابت فرهنگی به تبادل فعال تر از شرکت های خارجی منجر می شود. موفقیت در بازار جهانی یک صنعت می تواند منجر به توسعه تولید کالاها و خدمات اضافی شود. به عنوان مثال، فروش رایانه های ایالات متحده در خارج از کشور منجر به افزایش تقاضا برای تجهیزات جانبی، نرم افزار و خدمات پایگاه داده ایالات متحده شده است. ویژگی چهارم چهارمین عامل مهم تعیین کننده رقابت پذیری یک صنعت این واقعیت است که شرکت ها بسته به ماهیت رقابت در بازار داخلی ایجاد، سازماندهی و مدیریت می شوند و در عین حال استراتژی ها و اهداف مختلفی را توسعه می دهند. ویژگی های ملی بر مدیریت بنگاه ها و شکل رقابت بین آنها تأثیر می گذارد. در ایتالیا، بسیاری از شرکت هایی که در بازار جهانی موفق هستند، کسب و کارهای خانوادگی کوچک یا متوسط ​​(در اندازه) هستند. در آلمان شرکت های بزرگ با سیستم مدیریت سلسله مراتبی رایج ترند. علاوه بر این، می توان سیستم های کنترل آمریکایی و ژاپنی را به یاد آورد. این ویژگی های ملی به شدت بر موقعیت شرکت ها در جهت گیری آنها به سمت رقابت جهانی تأثیر می گذارد. از اهمیت ویژه ای برای دستیابی به رقابت پذیری بالا در صنعت، رقابت قوی در بازار داخلی است، با رقابت در بازار داخلی، مزیت هایی برای صنعت ملی به عنوان یک کل ایجاد می شود و نه فقط برای بنگاه های فردی. رقبا ایده‌های مترقی را از یکدیگر قرض می‌گیرند و آن‌ها را توسعه می‌دهند، زیرا ایده‌ها در یک ملت سریع‌تر از بین ملت‌های مختلف پخش می‌شوند. این مزایا با تمرکز رقبا در یک منطقه جغرافیایی افزایش می یابد. نقش دولت نقش دولت در شکل‌گیری مزیت‌های ملی این است که هر چهار عامل تعیین‌کننده را تحت تأثیر قرار می‌دهد: - بر پارامترهای عوامل - از طریق یارانه‌ها، سیاست‌های بازار سرمایه و غیره. - پارامترهای درخواستی - با ایجاد استانداردهای مختلف و تدارکات عمومی. - در مورد شرایط توسعه صنایع مرتبط و صنایع - تامین کنندگان - از طریق کنترل رسانه های تبلیغاتی یا تنظیم توسعه زیرساخت ها. - در مورد استراتژی بنگاه ها، ساختار و رقابت آنها - از طریق سیاست مالیاتی آنها، قوانین ضد انحصاری، با تنظیم سرمایه گذاری ها و فعالیت های بازار اوراق بهادار و غیره. هر چهار عامل تعیین کننده نیز می توانند تأثیر معکوس بر دولت داشته باشند. نقش دولت می تواند مثبت یا منفی باشد. عوامل تعیین کننده رقابت ملی یک سیستم پیچیده است که دائما در حال توسعه است. برخی از عوامل به طور منظم بر دیگران تأثیر می گذارند. عملکرد سیستم عوامل تعیین کننده منجر به این واقعیت می شود که صنایع رقابتی ملی به طور مساوی در سراسر اقتصاد توزیع نمی شوند، بلکه در بسته ها یا "خوشه ها" متشکل از صنایعی که به یکدیگر وابسته هستند، متصل می شوند. 2.3 بنچ مارکتینگ به عنوان یک استراتژی برای دستیابی به مزیت های رقابتی - یادداشت)، روشی است برای مطالعه فعالیت های واحدهای تجاری، در درجه اول رقبای آنها، به منظور استفاده و تجربیات مثبت در کار خود. معیارسازی شامل مجموعه‌ای از ابزارها است که به شما امکان می‌دهد به طور سیستماتیک استفاده از تمام امتیازات مثبت تجربه شخص دیگری را در کار خود بیابید، ارزیابی و سازماندهی کنید. بنچمارک بر اساس ایده مقایسه فعالیت‌های نه تنها شرکت‌های رقیب، بلکه شرکت‌های پیشرو در سایر صنایع است. استفاده هوشمندانه از تجربیات رقبا و شرکت های موفق به شما این امکان را می دهد که هزینه ها را کاهش دهید، سود را افزایش دهید و انتخاب استراتژی را برای سازمان خود بهینه کنید. بنچمارک یک مطالعه مداوم از بهترین ها در عملکرد رقبا است که شرکت را با مدل مرجع ایجاد شده کسب و کار خود مقایسه می کند. بنچمارک به شما امکان می دهد آنچه را که دیگران بهتر انجام می دهند شناسایی و در کسب و کار خود استفاده کنید. بنچمارک مبتنی بر مفهوم بهبود مستمر عملکرد است که چرخه مستمری از برنامه ریزی، هماهنگی، انگیزش و ارزیابی اقدامات را با هدف بهبود پایدار عملکرد سازمان فراهم می کند. هسته محک زنی جستجو برای بهترین استانداردهای تجاری برای استفاده توسط سازمان تحقیقاتی است. این صرفاً بر اندازه‌گیری و مقایسه دستاوردها تمرکز نمی‌کند، بلکه به این موضوع می‌پردازد که چگونه می‌توان هر فرآیند معین را با اعمال بهترین شیوه‌ها بهبود بخشید. معیار نشان می دهد که یک شرکت باید به اندازه کافی متواضع باشد تا بپذیرد که شخص دیگری ممکن است در کاری بهتر باشد، و به اندازه کافی عاقل باشد که سعی کند بفهمد چگونه به دیگران برسد و حتی عملکرد بهتری داشته باشد. بنچمارک نشان‌دهنده تلاش‌های بهبود مستمر سازمان است و کمک می‌کند تا پیشرفت‌های متفاوت را در یک سیستم مدیریت تغییر یکپارچه جمع کند. انواع بنچمارک - داخلی - مقایسه کار بخش های شرکت؛ - رقابتی - مقایسه شرکت شما با رقبا در پارامترهای مختلف. - کلی - مقایسه شرکت با رقبای غیر مستقیم با توجه به پارامترهای انتخاب شده. - عملکردی - مقایسه بر اساس توابع (فروش، خرید، تولید و غیره). معیار عمومی مقایسه عملکرد و فروش محصولات آنها با عملکرد تجاری تعداد زیادی از تولیدکنندگان یا فروشندگان یک محصول مشابه است. چنین مقایسه ای به ما اجازه می دهد تا مسیرهای روشنی را برای فعالیت سرمایه گذاری ترسیم کنیم. پارامترهای مورد استفاده برای مقایسه ویژگی های یک محصول به نوع خاص محصول بستگی دارد. معیار عملکردی به معنای مقایسه عملکرد عملکردهای فردی (به عنوان مثال، عملیات، فرآیندها، روش های کار و غیره) فروشنده با پارامترهای مشابه بهترین شرکت ها (فروشندگان) است که در شرایط مشابه فعالیت می کنند. معیار رقابتی به محصولات، خدمات و فرآیندهای رقبای مستقیم سازمان نگاه می کند. بنچمارک به مفهوم هوش بازاریابی نزدیک است که به معنای فعالیت مداوم جمع آوری اطلاعات جاری در مورد تغییرات در محیط بازاریابی خارجی است که هم برای توسعه و هم برای تنظیم برنامه های بازاریابی ضروری است. با این حال، هوش بازاریابی برای جمع‌آوری اطلاعات محرمانه در نظر گرفته شده است و معیارسنجی را می‌توان به عنوان فعالیتی برای تفکر در مورد استراتژی مبتنی بر بهترین تجربه شرکا و رقبا در نظر گرفت. F. Kotler محک زدن را با تجزیه و تحلیل اساسی شناسایی می کند - فرآیند "جستجو، مطالعه و تسلط بر پیشرفته ترین شیوه ها و فن آوری های مورد استفاده توسط سازمان ها در کشورهای مختلف در سراسر جهان به منظور افزایش کارایی بیشتر سازمان شما". بنچ مارکتینگ در حال تبدیل شدن به ابزاری قدرتمند برای تقویت رقابت پذیری یک شرکت و هنر درک اینکه چگونه و چرا برخی از شرکت ها به نتایج قابل توجهی بهتر از سایرین دست می یابند. با کمک بنچمارک می توانید بهترین فناوری های شرکت های دیگر را بهبود ببخشید. هدف آن تسلط بر "پیشرفته ترین تجربه جهانی" است. نتیجه گیری در شرایطی که به شدت رقابتی و به سرعت در حال تغییر است، شرکت ها نه تنها باید بر وضعیت داخلی امور تمرکز کنند، بلکه باید یک استراتژی رفتاری بلندمدت با هدف ایجاد مزیت های رقابتی پایدار ایجاد کنند. تسریع تغییرات در محیط، ظهور درخواست‌های جدید و تغییر موضع مصرف‌کنندگان، تغییر در سیاست‌های دولت، ورود رقبای جدید به بازار، نیاز به تجزیه و تحلیل مداوم و بهینه‌سازی مزیت‌های رقابتی موجود را در پی دارد. مهم‌ترین یا بلندمدت‌ترین مزیت رقابتی، به نظر من، از معرفی فن‌آوری جدید یا «دانش فنی» ایجاد شده توسط خود شرکت از طریق نوآوری ناشی می‌شود. هر بنگاهی نمی تواند این مزیت رقابتی را ایجاد کند (مشکل اصلی کمبود منابع مالی و انسانی کافی است). از این مطالعه می توان نتیجه گرفت که مزیت رقابتی که برای همه شرکت ها یکسان باشد وجود ندارد. هر شرکت به روش خود منحصر به فرد است، بنابراین فرآیند ایجاد مزیت های رقابتی برای هر شرکت منحصر به فرد است، زیرا به عوامل زیادی بستگی دارد: موقعیت شرکت در بازار، پویایی توسعه آن، پتانسیل، رفتار رقبا. ویژگی های محصول یا خدمات ارائه شده، وضعیت اقتصاد، محیط فرهنگی و بسیاری عوامل دیگر. در عین حال، نکات اساسی، استراتژی هایی وجود دارد که به ما امکان می دهد در مورد اصول تعمیم یافته رفتار رقابتی و اجرای برنامه ریزی استراتژیک با هدف ایجاد مزیت رقابتی پایدار صحبت کنیم. مراجع 1. Azoev G.L.، Chelenkov A.P. مزایای رقابتی شرکت - M.: JSC "Printing House" News "، 2007. 2. بنچمارکتینگ [منبع الکترونیکی] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. مبانی نظری برای تعیین مزیت های رقابتی یک شرکت ماشین سازی 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitiveness of an enterprise: Essence, ارزیابی روش ها و مکانیسم های افزایش 5. Porter M. “International رقابت”: trans. از انگلیسی: ed. V.D. Shchetinina. M.: روابط بین الملل، 1993 6. Fatkhutdinov R.A. مدیریت استراتژیک. ویرایش هفتم، برگردان و اضافی - م.: دلو، 2005. - 448 ص. 7. شیفرین م.ب. مدیریت استراتژیک. - SPb.: Peter, 2008, p. 113 8. Yagafarova E. F. چکیده تحقیق پایان نامه با موضوع "نقش سرمایه فکری در شکل گیری مزیت رقابتی پایدار شرکت"

1. Yagafarova E. F. چکیده تحقیق پایان نامه با موضوع "نقش سرمایه فکری در شکل گیری مزیت رقابتی پایدار شرکت" [منبع الکترونیکی] URL:
2. S.A. گولوویخین، اس.م. شیپیلوف مبانی نظری برای تعیین مزیت های رقابتی یک شرکت ماشین سازی [منبع الکترونیکی] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (تاریخ دسترسی 18/12/2010)
3. شیفرین م.ب. مدیریت استراتژیک. - سن پترزبورگ: پیتر، 1387، ص 113
4. Azoev G.L.، Chelenkov A.P. مزایای رقابتی شرکت - M .: OJSC "چاپخانه" اخبار "، 2007.
5. A.N. زاخاروف، A.A. Zokin، Enterprise Competitiveness: Essence, Methods of Evaluation and Mechanisms for Increasing [منبع الکترونیکی] URL:

زیر مزایای رقابتی عواملی درک می شوند که استفاده از آنها در یک موقعیت خاص (در یک بازار معین، در یک زمان خاص و غیره) به شرکت اجازه می دهد بر نیروهای رقابت غلبه کند و مشتریان را جذب کند. بخش های مختلف بازار به مزیت های متفاوتی نیاز دارند که دستیابی به آن هدف اصلی استراتژی رقابتی و انگیزه ای برای ارتقاء تمامی جنبه های فعالیت شرکت است.

همانطور که قبلا ذکر شد، مزیت های رقابتی توسط دارایی های ملموس و نامشهود منحصر به فرد متعلق به شرکت، و همچنین آن دسته از فعالیت هایی که از نظر استراتژیک برای این تجارت مهم هستند، ایجاد می شود که به شما امکان می دهد در رقابت برنده شوید. بنابراین، اساس مزیت های رقابتی، منابع منحصر به فرد شرکت یا شایستگی ویژه در زمینه های فعالیتی است که برای این تجارت مهم است. مزیت های رقابتی معمولاً در سطح واحدهای تجاری تحقق می یابد و اساس استراتژی تجاری را تشکیل می دهد.

مزیت های رقابتی باید قابل توجه، پویا، بر اساس عوامل منحصر به فرد، با در نظر گرفتن تغییر تقاضای مصرف کننده، وضعیت ملی و جهانی تغییر یابد. مدیریت استراتژیک گاهی اوقات به عنوان مدیریت مزیت رقابتی تعریف می شود.

در بعد تاریخی نظریه مزیت رقابتی، توسعه یافته توسط M. Porter، جایگزین شد نظریه مزیت نسبیدی. ریکاردو. بر اساس این نظریه، مزیت های نسبی به دلیل استفاده یک کشور یا یک بنگاه فردی از عوامل فراوان تولید - نیروی کار و مواد اولیه، سرمایه و غیره - پیشرفت فنی و اجرای دستاوردهای آن است.

بنابراین، مزیت نسبی جای خود را به یک پارادایم جدید - مزیت رقابتی داده است. این بدان معنی است که اولاً مزایا دیگر ثابت نیستند، آنها تحت تأثیر فرآیند نوآوری تغییر می کنند (تغییر فناوری های تولید، روش های مدیریت، روش های تحویل و بازاریابی محصولات و غیره). بنابراین، برای حفظ مزیت های رقابتی، نوآوری مداوم مورد نیاز است. ثانیاً، جهانی شدن تجارت، شرکت ها را مجبور می کند که نه تنها منافع ملی بلکه بین المللی را نیز در نظر بگیرند.

نظریه مزیت های رقابتی توسط ام پورترمبتنی بر مفهوم زنجیره ارزش است که یک شرکت را مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبط با هم در نظر می‌گیرد: هسته (تولید، فروش، خدمات، تحویل) و پشتیبانی (پرسنل، تامین، توسعه فناوری و غیره).

علاوه بر این، این شرکت نه تنها زنجیره ای از این گونه فعالیت ها را انجام می دهد، بلکه در عین حال خود عنصری از یک شبکه بزرگ است که از در هم تنیدگی زنجیره های شرکت های دیگر در مقیاس ملی و حتی جهانی شکل گرفته است.

به گفته ام. پورتر، مزایا تا حد زیادی به سازماندهی واضح چنین زنجیره ای، توانایی بهره مندی از هر پیوند و دادن مقداری ارزش به مشتریان با قیمت کمتر بستگی دارد.

امکان این امر تجزیه و تحلیل را تسهیل می کند که امکان شناسایی نقاط قوت و ضعف شرکت، ارزیابی موقعیت رقابتی آن و رقبای آن، بهینه سازی خود زنجیره و شکل گیری استراتژی های رقابتی که معمولاً توسط بخش ها اجرا می شود را ممکن می سازد.

در نظر گرفتن طبقه بندی مزیت های رقابتی.

1. از دیدگاه دولت در هر لحظهممکنه باشند پتانسیلو واقعی(این دومی فقط با ورود به بازار ظاهر می شود، اما موفقیت شرکت را تضمین می کند). بازنده ها معمولاً هیچ مزیتی ندارند.

2. از نظر دوره هستیمزیت رقابتی می تواند باشد راهبردیحداقل دو تا سه سال طول بکشد و تاکتیکیارائه برتری فعلی برای مدت حداکثر یک سال.

4. از نظر منبعتفاوت بین مزایای رتبه بالا و پایین.

مزایای رتبه بالا- مرتبط با شهرت خوب شرکت، پرسنل واجد شرایط، ثبت اختراعات، تحقیق و توسعه طولانی مدت، بازاریابی توسعه یافته، مدیریت مدرن، روابط بلندمدت با مشتریان و غیره. مزایای رتبه پایین- مرتبط با در دسترس بودن نیروی کار ارزان، در دسترس بودن منابع مواد خام و غیره. پایداری کمتری دارند، زیرا ممکن است توسط رقبا کپی شود.

مزیت های رقابتی بسته به ویژگی های صنعت، محصول و بازار می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. هنگام تعیین مزیت های رقابتی، تمرکز بر نیازهای مصرف کنندگان و اطمینان از درک این مزایا توسط آنها مهم است. شرط اصلی این است که تفاوت باید واقعی، گویا و قابل توجه باشد. ب. کارلوف خاطرنشان می کند که، "متاسفانه، خیلی آسان است که بدون زحمت بررسی اینکه آیا این مزیت های فرضی با نیازهای مشتریان مطابقت دارد یا خیر، اعلام کنید که مزیت های رقابتی دارید ... در نتیجه، محصولاتی با مزیت های ساختگی ظاهر می شوند."

موارد زیر وجود دارد منابع مزیت رقابتی (ممکن است در صنایع و کشورهای مختلف متفاوت باشند).

1. در دسترس بودن زیاد عوامل تولید (کار، سرمایه، منابع طبیعی) و ارزان بودن آنها (مناسب ترین موقعیت برای عامل، هزینه بالای آن است).

اما امروزه نقش این منبع در حال دوم شدن است، زیرا مزیت رقابتی مبتنی بر فراوانی یا ارزانی عوامل تولید با شرایط محلی گره خورده و شکننده است و رکود ایجاد می کند. فراوانی یا ارزان بودن عوامل می تواند منجر به استفاده ناکارآمد از آنها شود.

2. دارا بودن دانش منحصر به فرد (اختراعات، مجوزها، دانش فنی و غیره)، تماس دائمی با مؤسسات علمی). استفاده از نوآوری‌های پیش‌بینی‌کننده، انباشت سریع منابع و مهارت‌های تخصصی، به‌ویژه در حالت تسریع، با انفعال رقبا، می‌تواند رهبری بازار را فراهم کند. مزیت های رقابتی ناشی از بهبود و تغییر مداوم نیز تنها به لطف آنها حفظ می شود.

بسیاری از نوآوری‌ها معمولاً تکاملی هستند تا ریشه‌ای، اما اغلب انباشت تغییرات کوچک نتایج مهم‌تری نسبت به یک پیشرفت تکنولوژیکی ایجاد می‌کند.

3. موقعیت سرزمینی مناسب، برخورداری از زیرساخت های تولیدی لازم. در حال حاضر پایین بودن هزینه های ارتباطی باعث شده است که اهمیت مکان شرکت به عنوان عاملی در رقابت، به ویژه در بخش خدمات کاهش یابد.

4. وجود صنایع پشتیبان که منابع مادی، تجهیزات، اطلاعات و فناوری را با شرایط مطلوب در اختیار شرکت قرار می دهند. به عنوان مثال، یک شرکت تنها زمانی قادر خواهد بود در بازار جهانی باقی بماند که تامین کننده نیز در زمینه خود پیشرو باشد.

5. سطح بالای تقاضای ملی برای محصولات شرکت. به نفع توسعه شرکت و تقویت موقعیت آن در بازار خارجی است. مطالعات نشان می دهد که رهبران همیشه با یک مزیت در خانه شروع می کنند و سپس فعالیت های خود را بر اساس آن در سراسر جهان گسترش می دهند. تقاضا با این موارد مشخص می شود: بازار داخلی بزرگ (تعداد بخش های بازار و خریداران مستقل) و همچنین نرخ رشد آن. آنها در جایی که صرفه جویی در مقیاس وجود دارد یک مزیت رقابتی ایجاد می کنند.

6. در اختیار داشتن اطلاعات دقیق جامع در مورد وضعیت بازار (نیازها، روند تغییر آنها، رقبای اصلی) که به شما امکان می دهد بخش و استراتژی بازار مناسب را انتخاب کرده و آن را با موفقیت اجرا کنید.

7. ایجاد کانال های توزیع قابل اعتماد، در دسترس بودن برای مصرف کننده، تبلیغات ماهرانه.

8. سطح بالای فرهنگ سازمانی که در قرن بیست و یکم است. یکی از اصلی ترین مزیت های رقابتی هر سازمانی است. موفقیت در رقابت عمدتاً با رویارویی به دست می آید نه به اندازه مردم، بنابراین به اقدامات هماهنگ کارکنان و مدیران بستگی دارد.

9. شرایط بازار مطلوب برای شرکت، تصویر (محبوبیت، نفع مشتریان، وجود علامت تجاری شناخته شده).

10. اقدامات حمایتی دولت از این نوع تولید، ارتباط رهبری در محافل اقتصادی و سیاسی.

11. توانایی شرکت در سازماندهی تولید و بازاریابی کارآمد (یعنی عملکرد تمام عناصر زنجیره ارزش).

12. کیفیت بالا و طیف گسترده ای از محصولات، هزینه های پایین، سازماندهی خدمات خوب و غیره. آنها مهمترین مزیت شرکت - نگرش مطلوب نسبت به مصرف کننده را تشکیل می دهند.

در عین حال، وجود انواع مزیت های رقابتی معمولاً مورد نیاز نیست، زیرا به دست آوردن اثر از آنها بستگی به اثربخشی استفاده از آنها دارد. این شرایط به ویژه برای صنایعی با فناوری های ساده اهمیت دارد.

M. Porter با خلاصه کردن همه انواع منابع مزیت های رقابتی، عوامل تعیین کننده ای را برجسته می کند که یک محیط تجاری را ایجاد می کند که در آن شرکت ها در یک کشور خاص فعالیت می کنند و متقابلاً یکدیگر را تقویت می کنند. وی به آنها اشاره کرد:

1) عوامل خاص رقابت(شامل: منابع انسانی، مادی، مالی، دانش، زیرساخت).

2) شرایط تقاضاکه نیاز به مطالعه، شناخت و تفسیر صحیح دارند.

3) وجود یا عدم وجود صنایع مرتبط یا پشتیبان، اول از همه، تامین کنندگان منابع و تجهیزات. بدون آنها، شرکت ها نمی توانند نیازهای مشتریان را برآورده کنند. عرضه کنندگانی که در سطح استانداردهای جهانی فعالیت می کنند، رقابت پذیری مصرف کنندگان را افزایش می دهند.

4) ماهیت رقابترقبای جدید رقابت را افزایش می دهند، بنابراین باید ورود آنها را تسهیل کنید، زیرا بدون رقابت قوی، رشد سریع منجر به رضایت می شود.

چرخه زندگی مزیت رقابتیشامل سه مرحله است: تشکیل. استفاده و توسعه؛ تخریب.

تشکیلمزیت رقابتی با ویژگی های صنعت و شدت رقابت تعیین می شود و اغلب با تغییرات قابل توجه در آن رخ می دهد. در صنایع سرمایه بر و با فناوری های پیچیده، مدت زمان آن می تواند بسیار قابل توجه باشد، بنابراین این خطر وجود دارد که رقبا بتوانند به سرعت اقدامات تلافی جویانه انجام دهند.

اصول این فرآیند عبارتند از:

1. جستجوی مداوم برای بهبود جدید و کیفی منابع موجود مزیت های رقابتی، بهینه سازی تعداد آنها.

2. جایگزینی منابع مزیت با رتبه پایین (مانند منابع ارزان) با منابع با رتبه بالاتر، که موانعی را برای رقبا ایجاد می کند تا دائماً عقب بیفتند. مزایای رتبه پایین معمولاً به راحتی برای رقبا قابل دسترسی است و می توان آن را کپی کرد. مزایای رتبه بندی بالاتر (فناوری های اختصاصی، محصولات منحصر به فرد، روابط قوی با مشتریان و تامین کنندگان، شهرت) را می توان مدت طولانی تری حفظ کرد. اما این امر مستلزم هزینه های بالا و بهبود مستمر فعالیت های شرکت است.

3. جستجوی اولیه برای مزیت های رقابتی در محیط (اگرچه تمرکز یکجانبه فقط بر این امر اشتباه است).

4. بهبود مستمر کلیه جوانب فعالیت های شرکت.

مزیت رقابتی همیشه از طریق اقدامات تهاجمی موفق به دست می آید. دفاعی - فقط از آن محافظت کنید، اما به ندرت به یافتن آن کمک کنید.

استفاده و نگهداریمزیت های رقابتی و همچنین ایجاد آنها، به گفته ام. پورتر، در ارتباط نزدیک با ویژگی های ملی کشور (فرهنگ، سطح توسعه صنایع مرتبط و حمایت کننده، صلاحیت نیروی کار، حمایت دولت و غیره رخ می دهد. .).

توانایی حفظ مزیت رقابتی به عوامل مختلفی بستگی دارد:

1. منابع مزیت رقابتیمزیت‌های رقابتی رتبه‌های بالا ماندگاری بیشتری دارند و سودآوری بیشتری را ممکن می‌سازند، برخلاف مزیت‌های رقابتی رتبه‌های پایین، که چندان پایدار نیستند.

2. شواهدی از منابع مزیت رقابتی. اگر منابع واضحی از مزیت وجود داشته باشد (مواد خام ارزان، یک فناوری خاص، وابستگی به یک تامین کننده خاص)، احتمال اینکه رقبا تلاش کنند شرکت را از این مزایا محروم کنند افزایش می یابد.

3. نوآوری.برای حفظ موقعیت پیشرو، زمان نوآوری باید حداقل برابر با زمان تکرار احتمالی آنها توسط رقبا باشد. فرآیند نوآورانه در شرکت به شما امکان می دهد تا به سمت تحقق مزیت های رقابتی رتبه بالاتر بروید و تعداد منابع آنها را افزایش دهید.

4. کنار گذاشتن به موقع مزیت رقابتی برای کسب مزیت جدید. کنار گذاشتن مزیت رقابتی برای اجرای استراتژی مهم است، زیرا موانعی را برای مقلدان ایجاد می کند. ام پورتر شرکتی را مثال می زند که صابون دارویی تولید می کند که از طریق داروخانه ها توزیع می کند. این شرکت از فروش از طریق مغازه ها و سوپر مارکت ها خودداری کرد، از وارد کردن مواد افزودنی خوشبو کننده به صابون خودداری کرد و در نتیجه موانعی برای مقلدین ایجاد کرد. به گفته ام پورتر، معرفی مفهوم «ترک مزیت رقابتی» بعد جدیدی به تعریف استراتژی می افزاید. ماهیت استراتژی این است که نه تنها آنچه باید انجام شود، بلکه همچنین تعیین می کند انجام ندهیعنی در رد انگیزه مزیت رقابتی.

دلایل اصلی ضرر - زیانمزیت های رقابتی عبارتند از:

§ بدتر شدن پارامترهای فاکتوریل منابع آنها.

§ مشکلات تکنولوژیکی؛

§ کمبود منابع؛

§ تضعیف انعطاف پذیری و توانایی سازگاری شرکت؛

§ تضعیف رقابت داخلی.

تنوع، محتوا و انواع آن.

تنوع بخشی(از لات. diversificatio - تغییر، تنوع)- این گسترش فعالیت اقتصادی به مناطق جدید است (گسترش دامنه محصولات تولیدی، انواع خدمات ارائه شده، محدوده جغرافیایی فعالیت و غیره). در معنای محدود، تنوع به نفوذ بنگاه ها به صنایعی اطلاق می شود که ارتباط مستقیم صنعتی یا وابستگی عملکردی به فعالیت اصلی خود ندارند. در نتیجه تنوع، شرکت ها به مجتمع ها و مجتمع های پیچیده متنوع تبدیل می شوند.

ب. کارلوف خاطرنشان می کند که ایده تنوع بخشی سابقه طولانی دارد. در اواخر دهه 1960 و اوایل دهه 1970 مد بود، سپس با دیدگاه هایی در مورد نیاز به تمرکز بر حوزه های اصلی تجارت جایگزین شد. دلیل این امر فرآیندهای جهانی شدن تولید و سایر پدیده های مرتبط با تأثیر صرفه جویی در مقیاس در تولید بود.

در زمان های اخیر، تنوع دوباره به یک اولویت تبدیل شده است. این امر به دلیل وجود شرکت‌هایی است که سرمایه‌های دریافتی زیادی در حوزه‌های اصلی کسب‌وکار دارند و از آنجایی که امکان گسترش بیشتر در آنها بسیار محدود است، به نظر می‌رسد تنوع‌سازی مناسب‌ترین راه برای سرمایه‌گذاری و کاهش ریسک باشد. " اما اکنون آنها در مورد نیاز به ماهیت منطقی تنوع صحبت می کنند، با این فرض که اول از همه، برای یک شرکت مهم است که مناطقی را شناسایی کند که به غلبه بر نقاط ضعف آن کمک می کند.

اعتقاد بر این است که با ارائه طیف وسیعی از کالاها و خدمات، یک شرکت می تواند رقابت پذیری خود را افزایش دهد، خطرات احتمالی را از طریق متنوع سازی کاهش دهد. این دلایل و دلایل دیگر، بنگاه‌ها را تشویق می‌کند تا حوزه‌های فعالیت خود را با خرید (جذب) شرکت‌های دیگر یا راه‌اندازی انواع جدید کسب‌وکار گسترش دهند. بنابراین، خدمات بانکی، صرافی و واسطه گری در یک مجموعه واحد از خدمات مالی ادغام می شوند. ترکیبی از خدمات مختلف در تجارت گردشگری وجود دارد. شرکت های حمل و نقل شروع به ارائه بیمه عمر و دارایی، تحویل پست، خدمات مسافرتی و غیره می کنند. در بخش تولید، شرکت ها کنترل کانال های توزیع و منابع مواد خام را به دست می آورند، در تجارت تبلیغاتی سرمایه گذاری می کنند، در بازار مالی فعالیت می کنند و غیره.

تجربه غربی نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که در یک محیط پویا تجارت می‌کنند، برای بقا باید دائما رشد کنند. دو اساسی وجود دارد استراتژی های رشددر سطح شرکت:

§ تمرکز در یک صنعت؛

§ تنوع در صنایع دیگر.

تنوع با چنین مزیتی از شرکت های بزرگ همراه است تاثیر تولید انبوه محصولات همگن. ماهیت اثر تنوع این است که تولید بسیاری از انواع محصولات در چارچوب یک شرکت بزرگ سودآورتر از تولید همان نوع محصولات در شرکت های تخصصی کوچک است. با این حال، این الگو جهانی نیست، اگرچه برای تعداد نسبتاً زیادی از صنایع قابل استفاده است. لازم به ذکر است که تنوع بخشی به فعالیت های شرکت شکلی از اجرای استراتژی شرکت است.بازرگانی اصلی هدفتنوع، افزایش سود از طریق استفاده از فرصت‌های بازار و ایجاد مزیت‌های رقابتی است، اما راه‌های واقعی کسب مزیت‌های رقابتی و بنابراین، انگیزه هاتنوع متفاوت است (شکل 7.1).

برنج. 7.1. انگیزه های متنوع سازی

صرفه جویی قابل توجهی با استفاده مشترک چند منظوره از امکانات تولیدی شرکت فراهم می شود. هزینه ها به دلیل تمرکز شبکه توزیع کاهش می یابد (کالاها و خدمات از طریق یک شبکه واحد فروخته می شوند، نه لزوما شبکه شما). یکی دیگر از ذخایر قابل توجه پس انداز، انتقال درون شرکتی اطلاعات، دانش، تجربیات فنی و مدیریتی از یک تولید به تولید دیگر است. علاوه بر این، تأثیری است که از طریق آموزش چند وجهی کارگران و تنوع اطلاعاتی که آنها دریافت می کنند به دست می آید.

اعتقاد بر این است که تنوع باید به استفاده بهتر از منابع ملموس و ناملموس بنگاه از جمله از طریق هم افزایی منجر شود. از یک سو با از بین بردن وابستگی بنگاه اقتصادی به هر یک از محصولات یا بازار، ریسک را کاهش می دهد، اما از سوی دیگر آن را افزایش می دهد، زیرا ریسک ذاتی در تنوع وجود دارد.

نمونه ای از تنوع، فعالیت های یک شرکت هواپیمایی ژاپنی است JALپس از رهایی از کنترل دولتی. او ماموریت خود را اینگونه تعریف کرد: «داشتن یک موقعیت پیشرو در زمینه یکپارچه خدمات مصرف کننده و فرهنگی». پروازهای مسافت کوتاه، از جمله پروازهای هلیکوپتر، به مناطق تجاری جدیدی تبدیل شده اند. خدمات تفریحی، از جمله صنعت هتلداری، استراحتگاه و خدمات توریستی؛ گردش کالا، امور مالی، انفورماتیک، آموزش و پرورش.

رقابت پذیری حالت (در استاتیک) یا توانایی (در پویایی) یک موضوع است که هدف آن رهبر بودن، برای رقابت موفقیت آمیز با رقبای خود در یک بازار خاص در یک زمان خاص برای رسیدن به همان هدف است.

اهداف می توانند:

• الف) برای تولیدکنندگان کالا - فروش کالا در زمان کوتاه با بهترین قیمت.
• ب) برای کارکنان - گرفتن شغلی که نیازهای آنها را برآورده می کند.
• ج) برای سازمان نه به عنوان یک سیستم، بلکه به عنوان یک هدف از سیستم اجتماعی-اقتصادی - حفظ یک سیاست تولید مثل موثر در همه زمینه ها، تضمین امنیت همه جانبه و استاندارد زندگی مناسب برای پرسنل، مشارکت در حمایت از زندگی جامعه، و حل سایر مشکلات اجتماعی؛
• د) برای کشور به عنوان هدف سیستم جهانی اجتماعی-اقتصادی - مانند سازمان، به علاوه تضمین حاکمیت، تعبیه در سیستم جهانی روابط و غیره.

رقابت پذیری عوامل بسیاری را ترکیب می کند: سیاسی، قانونی، فنی، محیطی، اقتصادی، اجتماعی، روانی، مدیریتی و غیره.

• الف) پیچیدگی و ویژگی های فردی شی.
• ب) ویژگی ها و ویژگی های محیط خارجی برای شی.
• ج) ویژگی های مجموعه ای از فرآیندها برای مدیریت اشیاء در فضا و زمان.
• د) آمادگی حرفه ای و روانی آزمودنی برای مدیریت مؤثر شی در یک بازار خاص.
• ه) پارامترهای محیط و زیرساخت نهادی، کیفیت سیستم های حقوقی، مالیاتی، گمرکی، مالی و اعتباری، قدرت رقابت در یک بازار خاص و عوامل دیگر.

مزیت رقابتی یک موضوع (شیء) هر ارزش انحصاری است که دارای آن باشد.

رقابت فرآیند نظارت و مدیریت مزیت‌ها، ضعف‌ها و تهدیدهای خارجی برای واحد تجاری و رقبای آن به منظور دستیابی به یک هدف است، به عنوان مثال، برای دستیابی به رقابت واقعی در یک بازار خاص در یک زمان خاص.

مفهوم مزیت های رقابتی شرکت

ارزیابی جذابیت صنعت و قابلیت‌های رقابتی یک شرکت بر اساس تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش، تعیین موقعیت یک کسب‌وکار در صنعت و همچنین تعیین مزیت رقابتی واقعی آن را ممکن می‌سازد که در فراتر از میانگین صنعت بیان می‌شود. سطح سودآوری

مزیت های رقابتی شرکت در فرآیند رقابت با به اصطلاح پنج نیروی (جهت) رقابت، یعنی با سایر فروشندگان محصولات مشابه، شرکت ها - رقبای بالقوه، تولید کنندگان جایگزین، تامین کنندگان منابع، خریداران محصولات آن آنها را می توان به عنوان نیروهای اصلی بازار در نظر گرفت.

مفهوم تحلیلی تأثیر نیروهای رقابتی اصلی را می توان به صورت نمودار زیر نشان داد (به پیوست 1 مراجعه کنید).

پنج نیرو (جهت) مدل رقابت، روشی مؤثر برای تحلیل نیروهای رقابتی اصلی است که بر موقعیت یک شرکت در بازار تأثیر می‌گذارند. این مدل امکان ارزیابی هدفمندتر وضعیت رقابتی در بازار را فراهم می کند و بر این اساس، چنین گونه ای از استراتژی بلندمدت شرکت را توسعه می دهد که بیشترین محافظت را در برابر تأثیر نیروهای رقابتی و رقابتی ایجاد می کند. در عین حال به ایجاد مزیت های رقابتی اضافی کمک خواهد کرد.

قدرت رقابتی تامین کنندگان منابع اقتصادی در درجه اول توسط سطح قیمت ها و کیفیت منابع عرضه شده تعیین می شود. این جهت رقابت در شرایطی از اهمیت ویژه ای برخوردار است که سهم منابع خریداری شده در هزینه های تولید زیاد باشد و کیفیت محصول نهایی شرکت تا حد زیادی به کیفیت آنها بستگی دارد. موقعیت تامین کنندگان منابع نیز زمانی تقویت می شود که عرضه آنها محدود باشد، که این امر امکان تامین منابع را با شرایط کمتر مطلوب برای خریداران فراهم می کند. به نوبه خود، تقویت موقعیت رقابتی شرکت ها - مصرف کنندگان منابع به گسترش دامنه تامین کنندگان کمک می کند، از جمله امکان تغییر شرکت به واردات منابع منابع با شرایط مطلوب تر.

یکی از مؤثرترین روش‌ها برای تقویت موقعیت شرکت‌ها - خریداران منابع، اجرای استراتژی با هدف ایجاد کنترل بر شرکت‌های تولیدکننده مواد خام یا تأمین‌کنندگان قطعات از طریق ایجاد شرکت‌های یکپارچه عمودی است. جنبه های مثبت ادغام عمودی عبارتند از: محافظت بیشتر در برابر نوسانات قیمت منابع، قابلیت اطمینان بیشتر عرضه، و همچنین هماهنگی کارآمدتر مراحل مختلف تولید، ترکیب شده در یک زنجیره تکنولوژیک واحد. در شرایط روسیه مدرن، ادغام عمودی به طور قابل توجهی از طریق ایجاد هلدینگ ها یا گروه های مالی و صنعتی در حال توسعه است.

قدرت رقابتی خریداران از آنجا ناشی می شود که خریداران (شرکت های بازرگانی و واسطه، بنگاه ها-مصرف کنندگان کالاهای سرمایه گذاری و همچنین افراد - خریداران نهایی کالاهای مصرفی) بر شرکت های تولیدی فشار وارد می کنند که در بسیاری از موارد به دنبال تعمیق تمایز هستند. محصولات تولیدی به منظور اشغال جایگاه های جدید در بازار و کاهش وابستگی آن در درجه اول به خریداران مقادیر زیاد کالا.

به ویژه در روسیه، گسترش تحویل مستقیم از شرکت ها، دور زدن شبکه تجارت و واسطه، ارائه تعویق برای پرداخت برای محصولات خریداری شده توسط مشتریان، استفاده از طرح های مختلف برای وام ترجیحی به مصرف کنندگان نهایی فیزیکی از اهمیت کمی برخوردار نیست. کالاها

یکی از موثرترین ابزار برای تقویت جایگاه بنگاه های تولیدی در رابطه با خریداران، استفاده از استراتژی برای گسترش دامنه بنگاه ها از طریق تملک شرکت های بازرگانی و واسطه یا برقراری کنترل بر ساختارهای مستقر بین بنگاه ها و مصرف کنندگان نهایی آنها است. محصولات، یعنی شبکه توزیع (کانال های فروش) .

قدرت شرکت هایی که بالقوه آماده ورود به بازار معینی از کالاها و خدمات هستند با این واقعیت تعیین می شود که ظهور شرکت های جدید در آن منجر به توزیع مجدد بازار (یا بخش آن)، افزایش رقابت و کاهش قیمت ها می شود. واقعیت نفوذ شرکت های جدید به بازار بستگی به سطح موانع ورود دارد که از چنین نفوذی جلوگیری می کند. ماهیت آنها این است که می توانند باعث افزایش اندازه سرمایه گذاری اولیه یا افزایش درجه ریسک برای شرکت های جدید شوند. موانع ورود شامل انحصار بازار، صرفه جویی در مقیاس (با افزایش تولید، کل هزینه تولید یک واحد تولید کاهش می‌یابد)، حفاظت از پتنت و مجوز از فناوری‌ها و دانش کلیدی، کنترل بر انواع محدود منابع اقتصادی و توزیع بهتر. کانال ها در شرایط روسیه، موانع اضافی با نفوذ جنایی در بازار، از جمله تقسیم حوزه های نفوذ بین ساختارهای جنایی همراه است.

قدرت رقابتی شرکت‌هایی که کالاهای جایگزین تولید می‌کنند، در درجه اول به نسبت قیمت کالاهای اصلی و جایگزین، و همچنین به تفاوت در ویژگی‌های کیفی آنها بستگی دارد. مقابله با رقابت محصولات جایگزین، قبل از هر چیز، بهبود کیفیت محصولات تولیدی، حفظ قیمت محصولات اصلی در سطح قابل قبول و همچنین دادن چنین ویژگی های منحصر به فردی به آنها است که تغییر به سمت استفاده از محصولات جایگزین را دشوار می کند. در روسیه، بزرگترین تهدید کالاهای جایگزین ناشی از گسترش واردات کالاهایی است که تولید آنها توسط تولیدکنندگان داخلی تسلط پیدا نکرده است، به ویژه انواع خاصی از محصولات غذایی، داروها، تجهیزات صوتی و تصویری و تجهیزات صنعتی.

قدرت رقابت بین شرکت‌های تولیدکننده کالاها و خدمات مشابه، نیروی اصلی (جهت) رقابت است، زیرا در متمرکزترین شکل، موفقیت‌ها و شکست‌های شرکت را در ارائه مزیت‌های رقابتی اضافی آشکار می‌کند. در عین حال، رقابت بین شرکت‌ها بسته به عوامل متعددی ویژگی‌های خاصی پیدا می‌کند. اگر فضای رقابتی قبلاً در بازار ایجاد شده باشد، خلاقانه ترین و پربارترین ویژگی را دارد، زیرا در این شرایط رقابت منجر به انتشار انواع جدیدی از محصولات توسط شرکت ها، گسترش دامنه خدمات ارائه شده توسط آنها و معرفی آنها می شود. فناوری های نوین. با این حال، در روسیه محیط رقابتی تازه در حال شکل گیری است و در بسیاری از بخش های اقتصاد، ساختار بازار انحصاری که از سیستم فرماندهی اداری به ارث رسیده است، هنوز حفظ شده است.

زمانی که با ظهور انواع جدید کالاها، بخش های جدیدی از بازار شکل می گیرد، رقابت یک شخصیت تهاجمی و تهاجمی آشکار به خود می گیرد که نفوذ به آن فرصتی برای دریافت سود بالا می دهد. در این شرایط، شرکت‌های بزرگ‌تر که به دنبال افزایش سهم بازار خود هستند، تهاجمی عمل می‌کنند، شرکت‌های کوچک‌تر را خریداری می‌کنند، فناوری‌های جدید را به آن‌ها معرفی می‌کنند و تولید محصولات تحت برند خود را گسترش می‌دهند. در روسیه، ماهیت مشابهی از رقابت در آن بخش‌هایی از اقتصاد که تاکنون زودتر از سایرین از بحران خارج شده‌اند (به اصطلاح نقاط رشد) به دست می‌آید، بر تقاضای مؤثر واقعی متمرکز شده‌اند، و در این راستا کجا هستند. ، مبارزه رقابتی خصلت تهاجمی به خود می گیرد. در نهایت، رقابت در صنایع افسرده با موانع خروج بالا، شدیدترین و چشمگیرترین است، یعنی زمانی که هزینه های خروج از بازار (تولید گلوله، جبران خسارات پرسنل اخراج شده و غیره) از هزینه های مربوط به ادامه رقابت بیشتر باشد. شرکت‌هایی که از نظر مالی دچار مشکل هستند، مجبور می‌شوند یک استراتژی دفاعی را دنبال کنند، سعی می‌کنند سرپا بمانند، جایگاه خود را در بازار حفظ کنند، حتی در مواجهه با کاهش سودآوری و عدم بازگشت سرمایه. این وضعیت برای بسیاری از شاخه های روسیه مدرن معمول است.

تمام جهت های اصلی تقویت موقعیت های رقابتی شرکت ها در توسعه استراتژی بلندمدت آنها منعکس می شود که در شرایط مدرن روسیه دارای تعدادی ویژگی در مقایسه با استراتژی های شرکت هایی است که در اقتصاد بازار توسعه یافته فعالیت می کنند. اول، هدف شرکت ها اغلب نه تنها تضمین سود پایدار، بلکه حفظ اشتغال به منظور جلوگیری از تشدید تنش های اجتماعی است. ثانیا، افزایش شدید درجه و ماهیت خاص خطرات تصمیمات اتخاذ شده، که در درجه اول شامل تغییرات خصوصی در سیاست های مالی و اعتباری، مالیاتی، گمرکی دولت و همچنین پرداخت بدهی پایین خریداران محصولات شرکت از جمله ادارات دولتی و نهادها

منابع مزیت رقابتی

مزیت رقابتی بر اساس نحوه سازماندهی و انجام فعالیت های خاص شرکت به دست می آید. به عنوان مثال، فروشندگان تماس های تلفنی برقرار می کنند، تکنسین های خدمات به درخواست مشتری تعمیرات را انجام می دهند، دانشمندان در یک آزمایشگاه محصولات یا فرآیندهای جدید را توسعه می دهند و سرمایه گذاران سرمایه را افزایش می دهند. از طریق این فعالیت ها، شرکت ها برای مشتریان خود ارزش ایجاد می کنند. ارزش نهایی ایجاد شده توسط یک شرکت با توجه به میزان تمایل مشتریان برای پرداخت کالاها یا خدمات ارائه شده توسط شرکت تعیین می شود. اگر این مقدار از مجموع هزینه های تمام فعالیت های ضروری بیشتر شود، شرکت سودآور است. برای به دست آوردن مزیت رقابتی، یک شرکت یا باید ارزشی تقریباً برابر با رقبای خود به مشتریان ارائه دهد، اما محصولی را با هزینه کمتر تولید کند (استراتژی هزینه کمتر)، یا به گونه ای عمل کند که محصولی با ارزش بیشتر به مشتریان ارائه دهد. ، که برای آن می توانید قیمت بالاتری دریافت کنید (استراتژی تمایز).

فعالیت های رقابتی در هر صنعت معین را می توان به دسته هایی تقسیم کرد (به پیوست 2 مراجعه کنید). آنها با هم در یک زنجیره ارزش به اصطلاح گروه بندی می شوند. تمام فعالیت های زنجیره ارزش به ارزش مشتری کمک می کند. آنها را می توان به طور کلی به دو دسته تقسیم کرد: فعالیت های اولیه (تولید دائمی، بازاریابی، تحویل و خدمات کالا) و فعالیت های ثانویه (تامین اجزای تولید مانند: فناوری، منابع انسانی و غیره، یا ارائه عملکردهای زیرساختی برای پشتیبانی از سایر فعالیت ها). ) یعنی فعالیت حمایتی. هر فعالیتی به «اجزا» خریداری شده، منابع انسانی، ترکیبی از فناوری‌های خاص نیاز دارد و بر اساس زیرساخت‌های شرکت مانند فعالیت‌های مدیریتی و مالی است.

استراتژی رقابتی انتخاب شده توسط شرکت، نحوه انجام فعالیت های فردی و کل زنجیره ارزش را تعیین می کند. در صنایع مختلف، فعالیت های خاص پیامدهای متفاوتی برای دستیابی به مزیت رقابتی دارند.

اما شرکت تنها مجموع تمام فعالیت ها نیست. زنجیره ارزش یک شرکت سیستمی از فعالیت های وابسته به هم است که به هم پیوسته اند. این پیوندها زمانی اتفاق می‌افتند که روش یک فعالیت بر هزینه یا کارایی سایر فعالیت‌ها تأثیر می‌گذارد. روابط اغلب به این واقعیت منجر می شود که هزینه های اضافی "تطبیق" فعالیت های فردی با یکدیگر در آینده نتیجه می دهد. به عنوان مثال، طرح ها و قطعات گران تر یا کنترل کیفیت دقیق تر می تواند هزینه های خدمات پس از فروش را کاهش دهد. شرکت ها باید چنین هزینه هایی را مطابق با استراتژی خود به نام مزیت رقابتی متحمل شوند.

وجود پیوندها نیز مستلزم هماهنگی انواع مختلف فعالیت ها است. برای اینکه زمان تحویل مختل نشود، لازم است که تولید، اطمینان از تامین مواد اولیه و قطعات و فعالیت های کمکی به خوبی هماهنگ باشد. یک هماهنگی واضح، تحویل به موقع کالا به مشتری را بدون نیاز به وسایل تحویل گران قیمت تضمین می کند (یعنی ناوگان بزرگ وسایل نقلیه زمانی که می توانید با یک وسیله نقلیه کوچک تردد کنید و غیره). تراز کردن فعالیت‌های مرتبط هزینه‌های تراکنش را کاهش می‌دهد، اطلاعات واضح‌تری را ارائه می‌کند (که مدیریت را آسان‌تر می‌کند)، و اجازه می‌دهد تراکنش‌های پرهزینه در یک فعالیت با معاملات ارزان‌تر در فعالیت دیگر جایگزین شوند. همچنین روشی قدرتمند برای کاهش زمان کلی مورد نیاز برای تکمیل فعالیت های مختلف است که برای مزیت رقابتی اهمیت فزاینده ای دارد.

مدیریت دقیق روابط می تواند منبع حیاتی مزیت رقابتی باشد. بسیاری از این پیوندها ظریف هستند و ممکن است توسط شرکت های رقیب مورد توجه قرار نگیرند. بهره مندی از این ارتباطات هم نیازمند رویه های سازمانی پیچیده و هم اتخاذ تصمیمات سازشکارانه به نام منافع آتی است، از جمله در مواردی که خطوط سازمانی تلاقی نمی کنند (چنین مواردی نادر است).

برای دستیابی به مزیت رقابتی، باید به زنجیره ارزش به عنوان یک سیستم نگاه کنید، نه به عنوان مجموعه ای از اجزا. تغییر زنجیره ارزش با تنظیم مجدد، گروه بندی مجدد یا حتی حذف فعالیت های خاص از آن اغلب به بهبود قابل توجهی در موقعیت رقابتی منجر می شود. زنجیره ارزش یک شرکت منفرد همانطور که برای رقابت در یک صنعت خاص اعمال می شود بخشی از یک سیستم بزرگتر از فعالیت ها است که می توان آن را یک سیستم ارزش نامید (به پیوست 3 مراجعه کنید). این شامل تامین کنندگان مواد اولیه، قطعات، تجهیزات و خدمات است. در مسیر رسیدن به مصرف کننده نهایی، محصول شرکت اغلب از زنجیره ارزش کانال های توزیع عبور می کند. در نهایت محصول به عنصری تجمیعی در زنجیره ارزش خریدار تبدیل می شود که از آن در عملکرد کسب و کار خود استفاده می کند.

مزیت رقابتی به طور فزاینده ای به این بستگی دارد که چگونه یک شرکت می تواند کل این سیستم را سازماندهی کند. پیوندهای فوق نه تنها انواع مختلف فعالیت های شرکت را به هم متصل می کند، بلکه وابستگی متقابل شرکت، پیمانکاران فرعی و کانال های توزیع را نیز تعیین می کند. یک شرکت می تواند با سازماندهی بهتر این ارتباطات به مزیت رقابتی دست یابد. تحویل منظم و به موقع می تواند هزینه های عملیاتی شرکت را کاهش دهد و سطح موجودی کمتری را امکان پذیر کند. با این حال، پتانسیل صرفه جویی از طریق پیوندها به هیچ وجه محدود به تأمین امنیت تحویل و گرفتن سفارش نیست. همچنین شامل تحقیق و توسعه، خدمات پس از فروش و بسیاری از فعالیت های دیگر است. خود شرکت، پیمانکاران فرعی آن و شبکه توزیع اگر بتوانند چنین پیوندهایی را بشناسند و از آنها بهره برداری کنند، می توانند سود ببرند. توانایی شرکت‌ها در یک کشور خاص برای استفاده از پیوند با تامین‌کنندگان و خریداران در کشورشان، موقعیت رقابتی کشور را در صنعت مربوطه توضیح می‌دهد.

زنجیره ارزش درک بهتری از منابع سود هزینه ارائه می دهد. سود هزینه بر اساس میزان هزینه‌ها در تمام فعالیت‌های ضروری (در مقایسه با رقبا) تعیین می‌شود و می‌تواند در هر مرحله از آن رخ دهد. بسیاری از مدیران به هزینه ها خیلی محدود نگاه می کنند و بر فرآیند تولید تمرکز می کنند. با این حال، شرکت‌های پیشرو در هزینه‌ها نیز با توسعه محصولات جدید و ارزان‌تر، استفاده از بازاریابی ارزان‌تر، کاهش هزینه‌های خدمات، یعنی استخراج منافع هزینه از همه حلقه‌های زنجیره ارزش، برنده می‌شوند. علاوه بر این، برای به دست آوردن سود هزینه، "تنظیم" دقیق اغلب نه تنها برای روابط با تامین کنندگان و شبکه توزیع، بلکه در داخل شرکت نیز مورد نیاز است.

زنجیره ارزش همچنین به درک دامنه تمایز کمک می کند. بنگاهی ارزش ویژه ای برای خریدار ایجاد می کند (و این معنای تمایز است) اگر به خریدار پس انداز یا خواص مصرف کننده ای بدهد که نتواند با خرید محصول رقیب به دست آورد. در اصل، تمایز نتیجه این است که چگونه یک محصول، خدمات جانبی یا سایر فعالیت های شرکت بر فعالیت های خریدار تأثیر می گذارد. یک شرکت و مشتریانش نقاط تماس زیادی دارند که هر یک می تواند منبع تمایز باشد. واضح ترین آنها نشان می دهد که چگونه محصول بر فعالیت مشتری که در آن محصول استفاده می شود (مثلاً رایانه ای که برای دریافت سفارش استفاده می شود یا مواد شوینده لباسشویی) تأثیر می گذارد. ایجاد ارزش اضافی در این سطح را می توان تمایز مرتبه اول نامید. اما تقریباً همه محصولات تأثیر بسیار پیچیده تری بر روی خریدار دارند. بنابراین، یک عنصر ساختاری موجود در محصول خریداری شده توسط مشتری باید اعتبار داده شود و - در صورت خرابی در کل محصول - به عنوان بخشی از محصول فروخته شده به مشتری نهایی تعمیر شود. در هر مرحله از این تأثیر غیرمستقیم محصول بر فعالیت خریدار، فرصت های جدیدی برای تمایز باز می شود. علاوه بر این، تقریباً تمام فعالیت های شرکت به یک شکل بر خریدار تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، توسعه دهندگان یک شرکت وابسته می توانند به ساخت محصول جزء در محصول نهایی کمک کنند. چنین روابط درجه یک بین شرکت و مشتریان منبع بالقوه دیگری برای تمایز است.

صنایع مختلف مبانی متفاوتی برای تمایز دارند و این برای مزیت رقابتی کشورها از اهمیت بالایی برخوردار است. چندین نوع متمایز از روابط شرکت و مشتری وجود دارد و شرکت ها در کشورهای مختلف از رویکردهای متفاوتی برای بهبود آنها استفاده می کنند. شرکت‌های سوئدی، آلمانی و سوئیسی اغلب در صنایعی موفق می‌شوند که نیاز به همکاری نزدیک با مشتریان و تقاضای بالای خدمات پس از فروش دارند. در مقابل، شرکت های ژاپنی و آمریکایی در جایی رشد می کنند که محصول استانداردتر باشد.

مفهوم زنجیره ارزش امکان درک بهتر نه تنها انواع مزیت رقابتی، بلکه همچنین نقش رقابت در دستیابی به آن را فراهم می کند. دامنه رقابت مهم است زیرا جهت شرکت، روش انجام آن فعالیت ها و پیکربندی زنجیره ارزش را تعیین می کند. بنابراین، با انتخاب یک بخش محدود بازار هدف، یک شرکت می‌تواند فعالیت‌های خود را مطابق با الزامات این بخش تنظیم کند و در نتیجه به طور بالقوه در مقایسه با رقبای فعال در یک بازار گسترده‌تر، مزایای هزینه یا تمایز کسب کند. از سوی دیگر، در صورتی که شرکت بتواند در بخش های مختلف صنعت یا حتی در چندین صنعت مرتبط فعالیت کند، هدف قرار دادن بازار گسترده می تواند مزیت رقابتی ایجاد کند. بنابراین، شرکت های شیمیایی آلمان (BASF، Bayer، Hoechst، و دیگران) در تولید طیف گسترده ای از محصولات شیمیایی رقابت می کنند، اما گروه های محصول خاصی در همان کارخانه ها تولید می شوند و کانال های توزیع مشترک دارند.

یک دلیل مهم برای مزیت رقابتی این است که شرکت منطقه رقابتی را انتخاب می کند که با حوزه رقابتی انتخاب شده توسط رقبا (بخش دیگر بازار، منطقه جهان) یا با ترکیب محصولات صنایع مرتبط متفاوت است. یکی دیگر از تکنیک های رایج برای افزایش مزیت رقابتی این است که جزو اولین شرکت هایی باشید که به سمت رقابت جهانی حرکت می کنند در حالی که سایر شرکت های داخلی هنوز محدود به بازار داخلی هستند. کشور مادر نقش مهمی در چگونگی بروز این تفاوت های رقابتی دارد.

حفظ مزیت های رقابتی

مدت زمان حفظ مزیت رقابتی به سه عامل بستگی دارد. عامل اول با منبع مزیت تعیین می شود. سلسله مراتب کاملی از منابع مزیت رقابتی از نظر حفظ وجود دارد. مزایای رتبه پایین، مانند نیروی کار ارزان یا مواد خام، می تواند به راحتی توسط رقبا به دست آید. آن‌ها می‌توانند با یافتن منبع دیگری از نیروی کار ارزان یا مواد خام، این مزایا را کپی کنند، یا می‌توانند با تولید محصولات خود یا استخراج منابع از همان جایی که رهبر است، آنها را لغو کنند.

مزایای سفارش بالاتر (فناوری اختصاصی، تمایز بر اساس محصولات یا خدمات منحصر به فرد، شهرت یک شرکت بر اساس تلاش های بازاریابی افزایش یافته، یا روابط نزدیک با مشتری که با هزینه تغییر تامین کنندگان به مشتری تقویت شده است) را می توان برای مدت طولانی تری حفظ کرد. آنها ویژگی های خاصی دارند.

اول، برای دستیابی به چنین مزیت هایی، مهارت ها و توانایی های زیادی لازم است - پرسنل متخصص و آموزش دیده تر، تجهیزات فنی مناسب و در بسیاری موارد، روابط نزدیک با مشتریان کلیدی.

ثانیاً، معمولاً در شرایط سرمایه‌گذاری طولانی‌مدت و سرمایه‌گذاری فشرده در تأسیسات تولید، در آموزش تخصصی پرسنل، که اغلب با ریسک همراه است، در تحقیق و توسعه برای بازاریابی، مزایای درجه بالا ممکن است. انجام برخی فعالیت ها (تبلیغات، فروش محصولات) ارزش های ملموس و ناملموس ایجاد می کند - شهرت شرکت، روابط خوب با مشتریان و پایگاه دانش ویژه. اغلب اولین کسی که به یک وضعیت تغییر یافته واکنش نشان می دهد، شرکتی است که مدت زمان بیشتری نسبت به رقبا در این فعالیت ها سرمایه گذاری کرده است. رقبا باید به همان اندازه سرمایه گذاری کنند، اگر نگوییم بیشتر، برای به دست آوردن مزایای مشابه، یا راه هایی برای دستیابی به آنها بدون چنین هزینه های هنگفتی ابداع کنند. در نهایت، طولانی ترین مزایا ترکیبی از سرمایه گذاری های بزرگ با عملکرد بهتر است که باعث پویایی مزایا می شود. سرمایه گذاری مداوم در فناوری جدید، بازاریابی، توسعه یک شبکه خدمات برند در سراسر جهان یا توسعه سریع محصولات جدید کار را برای رقبا دشوارتر می کند. مزایای مرتبه بالاتر نه تنها دوام بیشتری دارند، بلکه با سطوح بالاتر بهره وری نیز مرتبط هستند.

مزایای مبتنی بر هزینه به تنهایی به اندازه مزایای مبتنی بر تمایز پایدار نیست. یکی از دلایل این امر این است که هر منبع کاهش هزینه، هر چقدر هم ساده باشد، می تواند یکباره مزیت هزینه را از شرکت سلب کند. بنابراین، اگر نیروی کار ارزان باشد، می توان از یک شرکت با بهره وری بسیار بالاتر عملکرد بهتری داشت، در حالی که در مورد تمایز، برای پیشی گرفتن از رقیب، معمولاً باید همان مجموعه از محصولات ارائه شود، اگر نه بیشتر. علاوه بر این، مزیت‌های صرفاً هزینه آسیب‌پذیرتر هستند، زیرا معرفی محصولات جدید یا سایر اشکال تمایز می‌تواند مزیت‌های حاصل از تولید محصولات قدیمی را از بین ببرد.

دومی که حفظ مزیت رقابتی را تعیین می کند، تعداد منابع واضح مزیت رقابتی در دسترس شرکت ها است. اگر یک شرکت تنها به یک مزیت متکی باشد (مثلاً طراحی ارزان‌تر یا دسترسی به مواد خام ارزان‌تر)، رقبا سعی می‌کنند آن را از این مزیت محروم کنند یا راهی برای دور زدن آن با سرمایه‌گذاری بر چیز دیگری بیابند. شرکت‌هایی که برای سال‌ها پیشرو بوده‌اند، تلاش می‌کنند تا بیشترین امتیاز ممکن را در تمام حلقه‌های زنجیره ارزش برای خود تضمین کنند. این واقعیت که این شرکت نسبت به رقبا دارای مزایای بیشتری است، کار دومی را به طور قابل توجهی پیچیده می کند.

سومین و مهمترین دلیل حفظ مزیت رقابتی نوسازی مداوم تولید و سایر فعالیت هاست. اگر رهبر با دستیابی به یک مزیت، روی موفقیت های خود تکیه کند، تقریباً هر مزیتی در نهایت توسط رقبا کپی می شود. اگر می خواهید یک مزیت را حفظ کنید، نمی توانید ثابت بمانید: یک شرکت باید حداقل به همان سرعتی که رقبا می توانند مزیت های موجود را کپی کنند، مزیت های جدیدی ایجاد کند.

وظیفه اصلی بهبود مداوم عملکرد شرکت به منظور تقویت مزایای موجود، به عنوان مثال، بهره برداری کارآمدتر از تاسیسات تولید یا ارائه خدمات انعطاف پذیرتر به مشتریان است. سپس دور زدن آن برای رقبا دشوارتر خواهد بود، زیرا برای این کار آنها باید فوراً عملکرد خود را بهبود بخشند، که ممکن است به سادگی قدرت انجام آن را نداشته باشند.

با این وجود، در درازمدت، برای حفظ مزیت رقابتی، باید مجموعه منابع آن را گسترش داد و آنها را بهبود بخشید، به سمت مزیت‌های بالاتر رفت که ماندگاری بیشتری دارند. تغییر برای حفظ مزیت لازم است. شرکت ها باید از روندهای صنعت بدون نادیده گرفتن آنها استفاده کنند. شرکت ها همچنین باید برای محافظت از مناطقی که در برابر رقابت آسیب پذیر هستند سرمایه گذاری کنند.

برای حفظ موقعیت، گاهی اوقات شرکت ها مجبورند از مزایای موجود برای دستیابی به موقعیت های جدید چشم پوشی کنند. با این حال، اگر شرکت این اقدام را انجام ندهد، مهم نیست که چقدر دشوار و غیرمعمول به نظر می رسد، رقبا این کار را برای آن انجام می دهند و در نهایت برنده می شوند.

دلیل اینکه تعداد کمی از شرکت ها موفق به حفظ رهبری می شوند این است که تغییر استراتژی برای هر سازمان موفقی بسیار دشوار و ناخوشایند است. موفقیت باعث ایجاد رضایت می شود. یک استراتژی موفق به امری عادی تبدیل می شود. جستجو و تجزیه و تحلیل اطلاعاتی که می تواند آن را تغییر دهد متوقف می شود. استراتژی قدیمی هاله ای از تقدس و عصمت به خود می گیرد و عمیقاً در ذهنیت شرکت ریشه دارد. هر پیشنهادی برای ایجاد تغییر تقریباً خیانت به منافع شرکت تلقی می شود.شرکت های موفق اغلب به دنبال قابلیت پیش بینی ثبات هستند. آنها به طور کامل مشغول حفظ موقعیت های به دست آمده هستند و ایجاد تغییرات به دلیل این واقعیت است که شرکت چیزی برای از دست دادن دارد. تنها زمانی که چیزی از مزیت های قدیمی باقی نمانده است، به جایگزینی مزیت های قدیمی یا افزودن مزیت های جدید می اندیشند. و استراتژی قدیمی در حال حاضر استخوان بندی شده است، و زمانی که تغییراتی در ساختار صنعت رخ می دهد، رهبری تغییر می کند. نوآوران و رهبران جدید شرکت های کوچکی هستند که دستشان به تاریخ و سرمایه گذاری های قبلی محدود نیست. علاوه بر این، تغییر در استراتژی نیز با این واقعیت مسدود می شود که استراتژی قدیمی شرکت در مهارت ها، ساختارهای سازمانی، تجهیزات تخصصی و شهرت شرکت تجسم یافته است و با استراتژی جدید ممکن است کارایی نداشته باشند. تعجب آور نیست، زیرا دقیقاً بر اساس چنین تخصصی است که کسب مزیت است. بازسازی زنجیره ارزش فرآیندی دشوار و پرهزینه است. علاوه بر این، در شرکت های بزرگ، اندازه بزرگ شرکت تغییر استراتژی ها را دشوار می کند. فرآیند تغییر استراتژی اغلب مستلزم فداکاری مالی و بازسازی مشکل ساز و اغلب دردناک شرکت است. شرکت‌هایی که تحت فشار استراتژی قدیمی و سرمایه‌گذاری‌های قبلی نیستند، احتمالاً اتخاذ استراتژی جدید را ارزان‌تر می‌بینند (در شرایط صرفاً مالی، نه به ذکر مشکلات سازمانی کمتر). این یکی از دلایلی است که افراد خارجی ذکر شده در بالا به عنوان کالا عمل می کنند.

علاوه بر این، تاکتیک‌هایی با هدف حفظ مزیت رقابتی برای شرکت‌هایی که جایگاهی در صنعت به دست آورده‌اند، از بسیاری جهات چیزی غیرطبیعی هستند. اغلب، شرکت ها بر اینرسی تفکر و موانع توسعه مزیت ها تحت فشار رقبا، نفوذ خریداران یا مشکلات صرفاً فنی غلبه می کنند. تعداد کمی از شرکت ها به منافع قابل توجهی کمک می کنند یا به طور داوطلبانه استراتژی را تغییر می دهند. اکثراً این کار را از روی ناچاری انجام می دهند و عمدتاً تحت فشار بیرون (یعنی محیط خارجی) و نه از داخل اتفاق می افتد.

مدیریت شرکت هایی که دارای مزیت های رقابتی هستند همیشه در وضعیت تا حدودی ناراحت کننده است. این شرکت به شدت تهدیدی برای موقعیت رهبری شرکت خود از خارج احساس می کند و اقدام تلافی جویانه انجام می دهد. تأثیر وضعیت کشور بر عملکرد مدیریت بنگاه ها موضوع مهمی است.