مفهوم تصمیمات استراتژیک تعدادی از تصمیمات استراتژیک در این مرحله شامل بازسازی شرکت، معرفی

1 مدیریت استراتژیک

2. عوامل تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بر سازمان از بیرون.

3. استراتژی مدیریت، انواع استراتژی توسعه.

4. تاکتیک های مدیریت، انواع تاکتیک های مدیریتی.

5. برنامه ریزی استراتژیک.

1. بسیاری از شرکت های صنعتی روسیه امروزه از نظر اقتصادی در موقعیت دشواری قرار دارند. این به دلیل بسیاری از عوامل خارجی و داخلی است. اصلی ترین آنها را باید مشکل عدم پرداخت های مرتبط با کمبود منابع مالی، هزینه های اضافی حامل های انرژی و هزینه های حمل و نقل، ناسازگاری چارچوب نظارتی با واقعیت های غالب، ناقص بودن قوانین مالیاتی و موارد دیگر نام برد. اما مشکل پرسنل، یعنی سطح واجد شرایط و آموزش حرفه ای مدیریت شرکت ها، کمتر جدی نیست. کاملاً واضح است که موفقیت یک بنگاه اقتصادی در زمینه فعالیت اقتصادی خود به سیستم مدیریتی اتخاذ شده در این سازمان بستگی دارد. بسیاری از رهبرانی که خود را در شرایط جدید روابط بازار می یابند قصد دارند مطابق با هنجارهای مدیریت بوروکراتیک عمل کنند و فقط کمی آنها را اصلاح کنند. روش های مدیریتی آنها مبتنی بر تجربه به دست آمده در سیستم مدیریت اداری - فرماندهی است که مشخصه آن ایستایی و اینرسی خاصی است که در شرایط امروز رقابت فزاینده چه در بازار داخلی و چه در بازارهای خارجی غیرقابل قبول است. در شرایط تغییرات مداوم بازار، استفاده از تجربیات خارجی و رویکردهای جدید برای تقویت ضروری می شود. در عمل جهانی، مدیریت سازمانی با در نظر گرفتن دیدگاه بلندمدت، از موقعیت مدیریت استراتژیک در نظر گرفته می شود.

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات برای تدوین و اجرای استراتژی است که به منظور ارائه بهترین موقعیت رقابتی شرکت در محیط خارجی و دستیابی به اهداف آن طراحی شده است.

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از فعالیت هاست که شامل تجزیه و تحلیل پتانسیل شرکت و محیط بیرونی، تدوین ماموریت و اهداف اصلی، تدوین استراتژی ها، شکل گیری برنامه های استراتژیک و مدیریت اجرای آنها می باشد.

ویژگی مدیریت استراتژیک با ماهیت خاص مشکلات و اهداف واقعی تعیین می شود. مشکل توسعه به منصه ظهور می رسد که با برخی از "پیچیدگی ها"، نقاط "ناپیوستگی"، الزامات یک محیط خارجی در حال تغییر غیرقابل پیش بینی، و بر این اساس، توانایی دستیابی به اهداف بلند مدت، انعطاف پذیری و سازگاری همراه است. این امر مستلزم نوع رفتار کارآفرینانه مردم است: کارایی، شایستگی، توانایی تعیین اهداف، سازماندهی کسب و کار مطابق با آنها و همچنین اشتیاق. مدیریت استراتژیک، که امروزه تا حدودی توسط 80٪ از شرکت ها استفاده می شود، بقای طولانی مدت را برای آنها فراهم می کند، به جستجوی فرصت های جدید در مبارزه رقابتی، آغاز و آماده سازی تغییرات کمک می کند. تاکید بر پیش بینی وضعیت آینده در شرایط عدم اطمینان و غیرقابل پیش بینی توسعه شرکت و محیط آن، توسعه یک استراتژی مناسب، پرسنل به عنوان با ارزش ترین سرمایه شرکت، سیستم های اطلاعاتی، ساختارهای بازسازی است.

مفهوم مدیریت استراتژیک به سازمان اجازه می دهد تا در محیطی پویا، متغیر و نامطمئن به اهداف خود دست یابد.

مدیریت استراتژیک فعالیتی برای دستیابی به اهداف سازمان در محیطی پویا، متغیر و نامطمئن است که امکان استفاده بهینه از پتانسیل موجود و پذیرفتن بالاترین نیازها را فراهم می کند.

مدیریت استراتژیک حوزه ای از دانش علمی است که روش شناسی تصمیم گیری های استراتژیک و روش های اجرای عملی آنها برای دستیابی به اهداف شرکت را پوشش می دهد.

متغیرهای اصلی در خود سازمان که توجه مدیریت را می طلبد، به اصطلاح متغیرهای داخلی هستند، اهداف، ساختار، وظایف، فناوری ها و افراد.

2. عملکرد موفق سازمان در شرایط مدرن نیز به شدت به نیروهای خارج از آن و فعال در محیط خارجی جهانی بستگی دارد. در دنیای امروز، مدیریت مؤثر مستلزم دانستن نحوه عملکرد این متغیرهای خارجی است. در عین حال، عوامل تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بر سازمان از بیرون متمایز می شوند.

عوامل تأثیر مستقیم تأثیر مستقیمی بر عملیات سازمان دارند. این عوامل شامل تامین کنندگان، نیروی کار، قوانین و مقررات دولتی، مشتریان و رقبا هستند. عوامل غیرمستقیم تأثیر مستقیمی بر عملیات ندارند، اما با این وجود بر آنها تأثیر می گذارند. در اینجا ما در مورد عواملی مانند وضعیت اقتصاد، پیشرفت علمی و فناوری، تغییرات اجتماعی-فرهنگی و سیاسی، تأثیر منافع گروهی صحبت می کنیم. وظیفه استراتژی مدیریت دستیابی به اهداف سازمان با استفاده بهینه از متغیرهای درونی آن (پتانسیل موجود)، با در نظر گرفتن عوامل محیطی و تطبیق پتانسیل سازمان با الزامات محیط خارجی در حال تغییر برای تضمین رقابت پذیری و اثربخشی است. عملکرد در آینده

در عین حال، هر دو سازمان و محیط خارجی در وابستگی متقابل دائمی هستند: محیط خارجی بر سازمان تأثیر می گذارد و بالعکس. قابلیت یک سازمان مجموع همه قابلیت های محصول و خدمات آن است و هم متغیرهای داخلی و هم قابلیت های حاکمیت شرکتی - قابلیت مدیریتی را در بر می گیرد.

رقابت پذیری توانایی یک شرکت برای مقاومت در برابر سایر شرکت ها، انجام یک مبارزه موفقیت آمیز با آنها برای بازارهای کالا و خدمات است.

3. عملکرد بلندمدت مؤثر هر بنگاه اقتصادی، رشد و توسعه اقتصادی آن با انتخاب صحیح دستورالعمل های استراتژیک تعیین می شود که امکان استفاده بهینه از سرمایه انسانی بالقوه و سایر منابع را فراهم می کند.

تحت استراتژی، مفهوم کلی دستیابی به اهداف اصلی شرکت، حل مشکلات پیش روی آن و تخصیص منابع استراتژیک لازم برای این امر درک می شود. استراتژی مجموعه ای از تصمیمات مدیریت است که منعکس کننده واکنش به شرایط بیرونی و درونی فعالیت ها و توسعه آن است.

در توسعه استراتژی در سطوح میانی و پایین مدیریت، تاکتیک هایی در حال توسعه است (استراتژی کوتاه مدت).

تاکتیک ها - بهترین گزینه برای اجرای استراتژی در شرایط موجود، با در نظر گرفتن ظهور شرایط غیرقابل پیش بینی.

این استراتژی تأثیر بلندمدتی بر شرکت دارد ، مسیرهای شکل گیری و توسعه پتانسیل آن را تعیین می کند ، به دور ریختن موارد اضافی و تمرکز بر روی چیز اصلی کمک می کند. بنابراین، باید واقعی باشد، از نظر علمی اثبات شود. درونی کل نگر؛ مشترک با محیط زیست؛ با ریسک متوسط؛ مطابق با فرهنگ سازمانی و استانداردهای اخلاقی.

این استراتژی باید رشد اقتصادی و توسعه پایدار شرکت را تضمین کند، رقابت محصولات و خدمات آن را افزایش دهد. در عين حال، مفاهيم «رشد» و «توسعه»، اگرچه به هم مرتبط هستند، اما ممكن است در محتوايشان با هم منطبق نباشند. در بخش تولید، مانند حیات وحش، توسعه یک شرکت نه تنها با رشد همزمان آن، بلکه با مقیاس ثابت فعالیت امکان پذیر است، یعنی. رشد به خودی خود مانع توسعه نمی شود.

رشد اساساً افزایش اندازه شرکت و گسترش حجم تولید (خروجی، فروش، تعداد کارکنان و غیره) است.

توسعه به معنای تغییر و نوسازی کیفی نظام اقتصادی، افزایش کارایی عملکرد آن بر اساس بهبود تجهیزات، فناوری و سازماندهی کارگری در تمامی بخش‌های ساختاری و ارتقای کیفیت محصولات است.

استراتژی توسعه به عنوان یک شی دارای مزایای بالقوه و رقابتی است. در حال حاضر، چهار نوع استراتژی توسعه وجود دارد: 1) رشد. 2) رشد متوسط؛ 3) کاهش 4) ترکیبات استراتژی رشد معمولاً در سازمان‌های جوان (صرف نظر از زمینه فعالیت)، تلاش برای تصاحب موقعیت پیشرو در کوتاه‌ترین زمان ممکن، یا کسانی که در "آخر" پیشرفت علمی و فناوری هستند، ذاتی است. آنها با نرخ ثابت و بالا افزایش در مقیاس فعالیت ها مشخص می شوند که با ده ها درصد در سال اندازه گیری می شود. این استراتژی از طریق معرفی فعال به بازارهای جدید، تنوع بخشیدن به تولید و اجرای نوآوری های مداوم، مزیت های رقابتی شرکت و بخش های آن را افزایش می دهد. یک مثال در اینجا یک شرکت است مایکروسافت،درگیر توسعه برنامه های کامپیوتری است.

یک استراتژی رشد متوسط ​​ذاتی در شرکت هایی است که محکم روی پای خود هستند و در مناطق سنتی مانند صنعت خودرو فعالیت می کنند. در اینجا نیز در بیشتر زمینه ها پیشرفت وجود دارد، اما با سرعت کمتر - چند درصد در سال. رشد سریع دیگر مورد نیاز نیست و حتی خطرناک است، زیرا در صورت شرایط دشوار غیر منتظره، اینرسی قابل توجه می تواند جهت گیری مجدد به موقع را دشوارتر کند و راه خروج از بحران را پیچیده کند.

نیاز به پیروی از یک استراتژی کوچک سازی در دوره های سازماندهی مجدد سازمان بوجود می آید، زمانی که لازم است آن را "سازماندهی مجدد" کنید، از شر همه چیز قدیمی خلاص شوید، به عنوان مثال، ممکن است تقسیمات غیر ضروری حذف شود و از بخش های بی امید بازار خارج شود. .

اما اغلب در عمل یک استراتژی ترکیبی وجود دارد که شامل عناصر قبلی در یک نسبت یا دیگری است. در چارچوب آن، برخی از بخش ها یا بخش های بازار به سرعت در حال توسعه هستند، برخی دیگر به طور متوسط ​​در حال توسعه هستند، برخی دیگر در حال تثبیت هستند و برخی دیگر مقیاس فعالیت های خود را کاهش می دهند. در نتیجه بسته به ترکیب خاص این رویکردها، افزایش عمومی، تثبیت عمومی یا کاهش کلی ظرفیت و دامنه فعالیت ها رخ خواهد داد. چنین استراتژی بیشترین سازگاری را با تنوع واقعی شرایط زندگی سازمان ها دارد.

استراتژی توسعه را می توان به سه شکل اصلی تهاجمی، تدافعی، تهاجمی- تدافعی اجرا کرد.

یک استراتژی تهاجمی اغلب از طریق فرآیندهای متنوع سازی تولید، همکاری آن یا تشدید بازار انجام می شود.

تنوع تولید می تواند عمودی، شامل معرفی تامین کنندگان یا مصرف کنندگان به حوزه فعالیت، و افقی، همراه با نفوذ به صنایع مرتبط باشد. همه اینها باعث افزایش ثبات اقتصادی سازمان می شود.

امروزه همکاری اغلب در قراردادهایی برای آموزش فنی و کمک در توسعه تولید رخ می دهد. تحقیق، توسعه، تولید یا مونتاژ مشترک، صدور مجوز و دانش فنی؛ سازمان سرمایه گذاری مشترک تشدید بازار ممکن است شامل توسعه، توسعه جغرافیایی و غیره باشد. استراتژی تهاجمی- تدافعی در شرایطی که نیاز به تقویت موقعیت متزلزل آن سازمان باشد، در چارچوب تجدید ساختار فعالیت های سازمان اجرا می شود. در اینجا، منابع با ترک مناطق بی‌امید و بی‌سود، فروش شرکت‌های غیر اصلی و در عین حال مدرن‌سازی و گسترش تولید موجود، بهبود محصولات و خدمات مانور داده می‌شوند. استراتژی تدافعی عبارت است از تجدید ساختار کلیه حوزه های فعالیت سازمان بر اساس تمرکز شدید مدیریت. به طور معمول، استراتژی های رشد و رشد متوسط ​​توهین آمیز هستند. تهاجمی-تدافعی - استراتژی ترکیبی؛ صرفاً دفاعی - یک استراتژی برای کاهش فعالیت.

1) سیستم اهداف - ماموریت، اهداف شرکتی و خاص؛

2) اولویت ها (اصول راهنما) تخصیص منابع (به عنوان مثال، می توان آنها را به طور مساوی، متناسب یا مطابق با نیازها، متمرکز بر مناطق تعیین کننده و غیره توزیع کرد).

3) قوانین برای اجرای اقدامات مدیریت (به عنوان مثال، روش تهیه و تصویب برنامه ها، نظارت، ارزیابی

کار و غیره)؛

4) فرض در مورد توسعه عوامل محیطی کلیدی.

5) ایده ای از فعالیت های رقبا؛

6) محدودیت های داخلی و خارجی؛

7) روش عمل؛

8) برنامه اقدام؛

9) منابع؛

10) استراتژی های موقعیتی.

11) طرح مالی.

4. برخلاف استراتژی، تحت تاکتیک به معنای انتخاب روش یا وسیله ای برای رسیدن به هدف (وظیفه) است. در تاکتیک، در اصل، بین آنچه رهبر دوست دارد انجام دهد و آنچه مطابق با واقعیت می تواند انجام دهد، تناقض وجود دارد. در اینجا مطلوب و بالفعل در فعالیت های رهبر با هم همبستگی دارند.

انتخاب یک تاکتیک خاصتقریبا همیشه یک کسب و کار است در انتخاب نه تنها ابزار رسیدن به هدف،ولی همچنین در تصحیحاکثر اهداف

هنگام انتخاب تاکتیک دان در حل مسائل خاص، هر رهبر از معیارهای خاصی نشات می گیرد. چنین شاخص هستند:

الف) ارزیابی صحیح از اهمیت وظایف؛

ب) ارزیابی صحیح تغییرات در اهمیت وظایف در طول زمان

ج) ارزیابی صحیح نسبت وظایف امیدوارکننده و جاری؛

د) ارزیابی صحیح پیچیدگی وظایف.

انتخاب یک تاکتیک متفاوت به عوامل زیر بستگی دارد:

1. تجربه فردی کار مدیریتی رئیس.

2. الزامات عینی وضعیت مدیریتی.

3. ویژگی های شخصی رهبر. انتخاب یک تاکتیک خاص انتخابی است. بسته به موقعیت، سطح شایستگی، توانایی های ذهنی مدیران، ایده فردی مدیر در مورد اهمیت واقعی وظایف مدیریتی شکل می گیرد. این عامل مفهوم مدیریت فردی رهبر نامیده می شود. ترجیح در انتخاب یک تاکتیک دیگر، روانشناسی خود رهبر را مشخص می کند.

مهم عامل، که مکانیسم روانی انتخاب تاکتیک را تعیین می کند، به میزان ضروری و اهمیت آن برای رهبر مربوط می شود هدف (وظیفه).

هنگام حل یک کار مدیریتی، مدیران مختلف می توانند تاکتیک های مختلفی را انتخاب کنند. به عنوان مثال، هنگام حل وظایف غیر اصلی، و همچنین وظایفی که به طور مشروط به یک منطقه "خارجی" نسبت داده می شوند، مدیر ممکن است از تجلی ابتکار، ریسک و کارآفرینی حمایت کند.

اگر در مورد حل مشکلات درون صنعتی صحبت می کنیم، یعنی. آنچه به عنوان "وظایف او" ذکر شده است، سپس رهبر در این مورد ممکن است متفاوت عمل کند، او سعی می کند ریسک نکند.

در تاکتیک ها، اختلافی بین نصب اعلام شده توسط رئیس برای انجام این وظیفه و اقدامات واقعی واقعی ایجاد می شود. این تضاد هر چه بیشتر باشد، شکاف بین اهداف تعیین شده و ابزارهای ممکن برای دستیابی به آنها بیشتر خواهد بود.

اگر رهبر ابزاری برای اجرای حداقل بخشی از وظایف تعیین شده بیابد، تضاد کمتر خواهد بود. برای رفع این نوع تضاد، لازم است که اهداف تعیین شده و احتمال حل آنها با یکدیگر مناسب باشند.

باید به ماهیت همبستگی استراتژی ها و تاکتیک ها در حل مشکلات مدیریتی توجه داشت. استحکام اهداف باید با انعطاف پذیری وظایف فرعی تضمین شود. هر چه مهم‌ترین وظایف سخت‌تر باشد، وظایف ثانویه باید انعطاف‌پذیرتر و از نظر عملیاتی قابل تغییر باشند.

در کار با اولین روسای شرکت های دولتی مشخص شد سلسله مراتب تاکتیک های ترجیحی در حل مشکلات مدیریتی این شامل:

1. تاکتیک های ریسک با افزایش مسئولیت.

2. تاکتیک های یک فرآیند تصمیم گیری طولانی به منظور رفع بخشی از مسئولیت.

3. تاکتیک های حل مستقل مشکل با خطر، اما محتاطانه.

4. تاکتیک اعمال حداقل اقدامات مستقل و اجتناب از مسئولیت در قبال شکست احتمالی.

5. توسعه یک استراتژی و اجرای عملی آن بر اساس تصمیمات مدیریت استراتژیک است:

تمرکز بر آینده و تغییرات مداوم در محیط خارجی و درون سازمانی؛

مرتبط با جذب منابع مادی قابل توجه، استفاده گسترده از پتانسیل فکری و فناوری های در حال توسعه مداوم.

داشتن عدم اطمینان قابل توجه، زیرا آنها باید عوامل خارجی خارج از کنترل شرکت را در نظر بگیرند.

با انعطاف پذیری، توانایی سازگاری با شرایط متغیر بازار مشخص می شود.

تصمیمات استراتژیک در شرکت شامل موارد زیر است:

انتخاب محل شرکت؛

بازسازی تاسیسات تولیدی؛

تغییرات در شکل قانونی، ساختار تولید و مدیریت، اشکال سازماندهی و پاداش

نوآوری - توسعه فناوری های جدید، توسعه و تولید انواع جدید محصولات، ورود به بازارهای جدید؛

ادغام، تملک، تملک و سایر اشکال سازماندهی مجدد شرکت ها.

هیچ استراتژی واحدی برای همه شرکت ها وجود ندارد. هر شرکت، حتی در یک صنعت، منحصر به فرد است، بنابراین، تعریف استراتژی آن نیز اصیل است، زیرا به موقعیت شرکت در بازار، پتانسیل، پویایی توسعه، رفتار رقبا، ویژگی های محصولات یا خدمات بستگی دارد. وضعیت اقتصاد، محیط اجتماعی و بسیاری عوامل دیگر. استراتژی توسط مدیریت ارشد تدوین و توسعه می‌یابد، اما اجرای آن شامل مشارکت تمام سطوح مدیریت است. برنامه استراتژیک باید با تحقیقات و شواهد گسترده پشتیبانی شود.

برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت است که منجر به توسعه استراتژی های خاصی می شود که برای کمک به سازمان در دستیابی به اهداف خود طراحی شده اند. برنامه ریزی استراتژیک ابزاری برای مدیریت عالی برای ایجاد یک برنامه بلند مدت فراهم می کند و مبنایی برای تصمیم گیری فراهم می کند. مدیریت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی آگاهانه و سیستماتیک، خطر تصمیم گیری نادرست را به دلیل اطلاعات نادرست یا غیرقابل اعتماد در مورد توانایی های سازمان یا وضعیت بیرونی کاهش می دهد.

اجزای کلیدی برنامه ریزی استراتژیک، اهداف، رهنمودهایی برای تصمیم گیری و نقاط عطف در فرآیند برنامه ریزی هستند. اولین و احتمالاً مهمترین تصمیم برنامه ریزی، انتخاب اهداف برای سازمان است - ماموریت و اهداف خاص که اجرای آن را تضمین می کند. هدف کلی سازمان - دلیلی که به وضوح بیان شده برای وجود آن - به عنوان مأموریت آن شناخته می شود. اهدافی برای انجام این ماموریت تدوین شده است. اهداف باید مشخص و قابل اندازه گیری، زمان محور، بلند مدت یا کوتاه مدت، قابل دستیابی و پشتیبانی متقابل باشند. رابطه بین ارزش های مدیریت ارشد و اهداف کل شرکت مهم است. ارزش های رهبری در اهداف سازمان تجلی می یابد. یکی از مراحل برنامه ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل محیط خارجی است که فرآیندی است که در آن مدیریت تغییرات محیط بیرونی را ارزیابی می کند و فرصت ها و خطرات بیرونی را که می تواند در دستیابی به اهداف شرکت کمک یا مانع شود، بررسی می کند. همچنین مدیریت برای برنامه ریزی موثر باید نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان را شناسایی کند.

تصمیمات استراتژیک تصمیمات مدیریتی هستند که:

تمرکز بر آینده و پایه گذاری برای تصمیم گیری های مدیریت عملیاتی؛

با عدم اطمینان قابل توجهی همراه هستند، زیرا آنها عوامل خارجی غیرقابل کنترل مؤثر بر شرکت را در نظر می گیرند.

با دخالت منابع قابل توجه مرتبط است و می تواند عواقب بسیار جدی و بلندمدتی برای شرکت داشته باشد.

تصمیمات استراتژیک عبارتند از:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (محصولات جدید، فناوری های جدید)؛

تغییرات سازمانی (تغییر در شکل سازمانی و قانونی شرکت، ساختار تولید و مدیریت، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل با تامین کنندگان و مصرف کنندگان).

ورود به بازارهای جدید؛

تملک، ادغام و غیره

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

ماهیت نوآورانه است و از آنجایی که برای یک فرد و یک سازمان معمول است که همه نوآوری ها را رد کنند، برای غلبه بر طرد شدن اقدامات ویژه ای لازم است (اقناع، آموزش، مشارکت دادن مجریان در فرآیند توسعه استراتژی و در نهایت اجبار). چنین تصمیماتی باید برای کارکنان باز و قابل درک باشد که می تواند از طریق استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

با هدف اهداف بلند مدت شرکت، در فرصت ها، نه در وظایف، در آینده، نه حال.

آنها با تصمیمات تاکتیکی تفاوت دارند زیرا مجموعه ای از گزینه ها تعریف نشده است، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

معطوف به آینده و در نتیجه ماهیت آنها نامعین است.

نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن. هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

ماهیت ذهنی، به عنوان یک قاعده، قابل ارزیابی عینی نیست.

برگشت ناپذیر و دارای عواقب طولانی مدت است.

14. الگوریتم تدوین برنامه استراتژیک به عنوان مبنای تصمیم استراتژیک.

برنامه ریزی استراتژیک- این الگوریتمی از اقدامات است که در فضا (توسط مجریان) و در زمان (بر اساس ضرب الاجل) مرتبط شده اند و با هدف انجام وظایف استراتژیک انجام می شود.

اخیراً در تجارت و مدیریت دولتی، اصطلاح «برنامه ریزی استراتژیک» به طور فزاینده ای استفاده می شود که به معنای وضعیت مطلوب توسعه اقتصادی برای 20 یا حتی 50 سال است. این ایده برنامه ریزی از مدیریت غربی به ما رسید. با این حال، برنامه ریزی استراتژیک حاصل محاسبه یک برنامه (مسیر) برای استفاده بهینه از منابع ملی در حال حاضر به منظور به حداکثر رساندن شتاب حرکت در جهت مطلوب است.

بدون استفاده از یک مکانیسم مبتنی بر علمی خاص برای هماهنگ کردن اقدامات مصرف کنندگان و تولیدکنندگان اشکال مختلف مالکیت در زمان و مکان، برنامه ریزی استراتژیک به چیزی بیش از یک پیش بینی یا اعلام خواسته ها تبدیل نمی شود.

ذاتبرنامه ریزی استراتژیک هماهنگ سازی سیستماتیک توازن درآمد و هزینه تولید کنندگان و مصرف کنندگان نهایی - دولت (بلوک بین دولتی)، خانوارها، صادرکنندگان و واردکنندگان (تراز اقتصادی خارجی) منافع تولیدکنندگان و مصرف کنندگان است. ماهیت برنامه ریزی استراتژیک فرآیندهای اقتصادی و سیاسی توسط استراتژی دولت تعیین می شود که به عنوان جهت تغییر موازنه قدرت اقشار اجتماعی در مرحله معینی از توسعه تاریخی درک می شود.

برنامه ریزی استراتژیک علمی تنها ابزار تضمین توسعه بدون بحران اقتصاد در راستای رشد پایدار در کیفیت زندگی است.

مدیریت استراتژیک مدیریتی است که با تکیه بر پتانسیل انسانی به عنوان اساس سازمان، فعالیت های تولیدی را به سمت نیازهای مصرف کننده سوق می دهد، به طور انعطاف پذیر پاسخ می دهد و تغییرات به موقع در سازمان ایجاد می کند که با چالش های محیطی مواجه شده و امکان دستیابی به مزیت های رقابتی را فراهم می کند، که در مجموع آن را می سازد. امکان بقای سازمان در دراز مدت و در عین حال دستیابی به اهدافشان وجود دارد.
اهداف مدیریت استراتژیک سازمان ها، واحدهای تجاری استراتژیک و حوزه های عملکردی سازمان هستند.
موضوع مدیریت استراتژیک عبارتند از:

1. مشکلاتی که مستقیماً با اهداف کلی سازمان مرتبط است.

2. مشکلات و راه حل های مرتبط با هر یک از عناصر سازمان، در صورتی که این عنصر برای دستیابی به اهداف ضروری باشد، اما در حال حاضر موجود نباشد یا به مقدار کافی در دسترس نباشد.

3. مشکلات مرتبط با عوامل خارجی که غیر قابل کنترل هستند.

ماهیت مدیریت استراتژیک پاسخ به 3 سوال مهم است:

1. وضعیت فعلی شرکت چگونه است؟

2. دوست دارد 3، 5، 10 ماه دیگر در چه موقعیتی باشد؟

3. چگونه به نتیجه مطلوب برسیم؟

برای حل سوال اول یک پایگاه اطلاعاتی با داده های مرتبط برای تجزیه و تحلیل موقعیت های گذشته، حال و آینده مورد نیاز است. سوال دوم نشان دهنده ویژگی مهم مدیریت استراتژیک به عنوان جهت گیری آن به آینده است. باید مشخص شود که برای چه چیزی تلاش کنیم، چه اهدافی را تعیین کنیم. موضوع سوم مربوط به اجرای استراتژی انتخاب شده است که طی آن می توان دو مرحله قبلی را تنظیم کرد. مهمترین اجزای این مرحله منابع موجود یا در دسترس، سیستم مدیریت، ساختار سازمانی و پرسنلی است که این استراتژی را اجرا خواهند کرد.
بنابراین، جوهر مدیریت استراتژیک، شکل‌گیری و اجرای استراتژی توسعه یک سازمان مبتنی بر نظارت و ارزیابی مستمر تغییرات جاری در فعالیت‌های آن به منظور حفظ توانایی بقا و عملکرد مؤثر در یک محیط ناپایدار است.
مدیریت استراتژیک در شرکت در پنج عملکرد زیر بیان می شود:

1. برنامه ریزی استراتژی.

2. سازماندهی اجرای برنامه های استراتژیک.

3. هماهنگی اقدامات برای اجرای وظایف استراتژیک.

4. ایجاد انگیزه برای دستیابی به نتایج استراتژیک.

5. کنترل بر روند اجرای استراتژی.

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

1. ماهیت نوآورانه، و از آنجایی که برای یک فرد و یک سازمان معمول است که رد کنند

تمام موارد جدید، سپس برای غلبه بر طرد شدن، اقدامات ویژه ای لازم است (متقاعدسازی، آموزش، مشارکت مجریان در فرآیند توسعه استراتژی و در نهایت، اجبار). چنین تصمیماتی باید برای کارکنان باز و قابل درک باشد که می تواند از طریق استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

2. در جهت اهداف بلند مدت شرکت، به سمت فرصت ها، نه وظایف، به سمت آینده، نه حال.

3. متفاوت از تصمیمات تاکتیکی در این است که مجموعه ای از گزینه ها تعریف نشده است، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

5. نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن.

هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

1. ماهیت ذهنی، به عنوان یک قاعده، قابل ارزیابی عینی نیست.

2. برگشت ناپذیر بوده و عواقب بلندمدتی دارند.

در عمل، مدیران بسیاری از شرکت ها کاملاً موفق عمل می کنند

استراتژی بصری که آنها را با برنامه ریزی رسمی جایگزین می کند.

با این حال، یک مطالعه گسترده توسط B. Henderson از مشاوران بوستون

گروه نشان می دهد که یک استراتژی شهودی نمی تواند موفق باشد زمانی که:

1) اندازه شرکت در حال افزایش است.

2) دستگاه اداری رشد می کند.

3) محیط خارجی به طور قابل توجهی تغییر می کند.

افزایش ریسک های تجاری، مدیران را وادار به روی آوردن به استراتژیک می کند

مدیریت به عنوان وسیله ای برای حفظ رقابت پذیری یک شرکت در یک محیط خارجی پویا

محیط. به طور کلی می توان گفت که اثربخشی سیستم مدیریت استراتژیک

به عنوان ... تعریف شده است:

یک دید جامع و سیستماتیک از شرکت و محیط خارجی آن ارائه می دهد.

تسهیل در اتخاذ تصمیمات استراتژیک بر اساس استفاده از مفاهیم خاص،

روش ها و رویکردهای جمع آوری و پردازش اطلاعات؛

هماهنگی و ارتباط را به صورت افقی و عمودی فراهم می کند.

به مقابله با تغییرات و اجرای تغییرات کمک می کند.

فرصتی برای پیش بینی روند توسعه کسب و کار فراهم می کند.

به انتخاب استراتژیک و اجرای استراتژی کمک می کند.

تحریک تغییرات استراتژیک، به عنوان مثال، چنین رویدادهایی:

تغییر مدیریت شرکت؛

مداخله سازمان های خارجی در شرایط روسیه، اغلب چنین سازمانی

یک بانک نیست، همانطور که در خارج از کشور اتفاق می افتد، اما بازرسی مالیاتی و اداره برای

ورشکستگی و ورشکستگی، که شرکت را مجبور به توسعه یک ضد بحران می کند

برنامه؛

تهدید به تغییر مالکیت یا تصاحب شرکت؛

آگاهی مدیران از نیاز به "دستیابی به موفقیت" در روند عملکرد شرکت در

اگر این شرکت به نتایج مورد انتظار نرسد (به عنوان مثال،

فروش و درآمد).

تصمیمات استراتژیک در قلب مدیریت استراتژیک قرار دارند.

تصمیمات استراتژیکتصمیمات مدیریتی هستند که:

1) آینده نگر هستند و پایه و اساس تصمیم گیری های مدیریت عملیاتی را می گذارند.

2) با عدم اطمینان قابل توجهی همراه هستند، زیرا آنها عوامل خارجی غیرقابل کنترل مؤثر بر شرکت را در نظر می گیرند.

3) با دخالت منابع قابل توجه همراه است و می تواند عواقب بسیار جدی و بلندمدتی برای شرکت داشته باشد.

تصمیمات استراتژیک عبارتند از:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (محصولات جدید، فناوری های جدید)؛

تغییرات سازمانی (تغییر در شکل سازمانی و قانونی شرکت،

ساختارهای تولید و مدیریت، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل

با تامین کنندگان و مصرف کنندگان)؛

ورود به بازارهای جدید؛

تملک، ادغام و غیره

پیش نیازهای توسعه برنامه ریزی شرکتی.

در عمل اقتصادی روسیه، مکانیسم مدیریت استراتژیک در مرحله است

تبدیل شدن بازار روسیه وارد مرحله ای شده است که عدم وجود یک استراتژی توسعه یافته است

به طور قابل توجهی پویایی توسعه شرکت ها را پیچیده می کند. توسعه مدیریت استراتژیک

به تعدادی از پیش شرط ها کمک می کند.

بر خلاف یک اقتصاد برنامه ریزی شده و دستوری، در یک محیط بازار، یک شرکت باید خودش باشد

تعیین و پیش بینی پارامترهای محیط خارجی، محدوده محصولات و خدمات، قیمت ها،

تامین کنندگان، بازارها و مهمتر از همه، اهداف بلندمدت و استراتژی آنها برای دستیابی به آنها.

تغییرات سریع در محیط خارجی شرکت های داخلی نیز باعث تحریک ظهور جدید می شود

روش ها، سیستم ها و رویکردهای مدیریت اگر محیط خارجی عملاً پایدار باشد، هیچ چیز خاصی وجود ندارد

نیاز به مدیریت استراتژیک با این حال، در حال حاضر بیشتر

شرکت های روسی در محیطی به سرعت در حال تغییر و پیش بینی دشوار عمل می کنند.

بنابراین نیاز به روش های مدیریت استراتژیک است.

یک پیش نیاز مهم، روند جهانی شدن تجارت است که روسیه را نیز تحت تأثیر قرار داده است.

شرکت های جهانی جهان را به عنوان یک موجودیت واحد می بینند که در آن ملی است

تفاوت ها و ترجیحات، استانداردسازی مصرف وجود دارد. در برابر هجوم کالاها مقاومت کنید

شرکت های جهانی فقط می توانند استراتژی کار در یک محیط رقابتی را توسعه دهند.

بنابراین، رهبران امروزی درک فزاینده ای از اهمیت شکل گیری دارند

اهداف بلند مدت و برنامه ریزی بلند مدت توسعه. اوضاع پیچیده می شود

این واقعیت که بسیاری از شرکت های روسی خود را در نوعی خلاء اطلاعاتی یافتند. از یکی

از یک سو، فراوانی اطلاعات بیرونی بی نظم، از سوی دیگر، عدم وجود

دستورالعمل های سیستماتیک برای انتخاب مسیرهای توسعه علاوه بر این، ابزار

توسعه و اجرای استراتژی خود به طور قابل توجهی با سیستم اتخاذ شده قبلی متفاوت است

برنامه ریزی و تاکنون نسبتاً کمی در مورد آنها شناخته شده است، زیرا در عمل آنها نشده اند

روش های برنامه ریزی پذیرفته شده عمومی اکثر تولید کنندگان داخلی فقط

آنچه را که مدیریت استراتژیک می نامند درک کنند.

مراحل توسعه برنامه ریزی شرکتی.

ظهور تکنیک های مدیریت استراتژیک و اجرای آنها در عمل شرکت ها آسان تر است

همه چیز را در یک زمینه تاریخی درک کنید. مورخان تجارت معمولاً چهار مرحله را از هم تشخیص می دهند

توسعه برنامه ریزی شرکتی:

· بودجه بندی

برنامه ریزی بلند مدت

· برنامه ریزی استراتژیک

مدیریت استراتژیک.

تست نهایی

در درس "مدیریت استراتژیک"
1. یک تصمیم استراتژیک نیست

الف) تصمیم برای بازسازی شرکت، معرفی محصولات و فن آوری های جدید، برنامه های مدیریت عالی

ب) تصمیم برای اعطای تخفیف قیمت به مشتری عمده فروشی

ج) تصمیم به معرفی محصولات و فناوری های جدید

د) تصمیم برای ورود به بازارهای جدید

2. سازگاری و ارتباط نزدیک تصمیمات استراتژیک در سطوح مختلف جوهره اصل مدیریت استراتژیک است.

الف) هدفمندی مدیریت استراتژیک

ب) انعطاف مدیریت استراتژیک

که در) وحدت طرح ها و برنامه های راهبردی

د) علم همراه با عناصر هنر

3. کارکرد مدیریت استراتژیک برنامه ریزی استراتژی به این معنی نیست اجرای یک تابع فرعی مانند

الف) بودجه بندی

ب) توسعه استراتژی

ج) سازمان

د) پیش بینی

4. نمایش تصویری معنای فعالیت و چشم انداز (آینده) سازمان است

الف) مأموریت سازمان

ب) استراتژی سازمان

ج) حوزه تجاری سازمان

ز) چشم انداز سازمان

5. واحد تجاری استراتژیک اصطلاحی است برای

الف) یکی از مدیران شرکت که مدیریت استراتژیک بازرگانی را انجام می دهد

ب) یکی از عناصر فرآیند مدیریت استراتژیک کسب و کار

که در) یک واحد سازمانی داخلی که مسئول توسعه استراتژی شرکت در یک یا چند بخش از بازار هدف است

د) یکی از شرکای استراتژیک شرکت

6. جهت گیری به سمت بقای تاکتیکی که مبتنی بر حفظ موقعیت شرکت در زمینه های اساسی فعالیت است، برای

الف) مدیریت استراتژیک با سیگنال های ضعیف

ب) مدیریت در شرایط غافلگیری استراتژیک

ج) مدیریت مبتنی بر حل وظایف استراتژیک نوظهور

ز) مدیریت بر اساس رتبه بندی وظایف استراتژیک

7. جستجوی راه‌هایی برای استفاده بهینه از قابلیت‌های داخلی با در نظر گرفتن محدودیت‌های خارجی و انطباق ذخایر موجود با الزامات محیط خارجی - برای اولین بار در

آ) مدیریت تغییر رو به جلو(مرحله 3 1961-1980)

ب) مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر (مرحله 4 از 1980 تا کنون)

ج) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی (مرحله 1 1900-1950)

د) مدیریت بر اساس برون یابی (مرحله 2 1951-1960)

8. اصلاح حجم و ساختار درآمدها و هزینه ها، تولید و فروش با تغییر وضعیت فعلی بازار، به شرط حفظ فعالیت های اصلی سازمان، نمونه ای برای

که در) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی

9. تمرکززدایی و دموکراتیک شدن مدیریت از ویژگی های آن است

الف) مدیریت بر اساس پیش بینی تغییر

ب) مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر

ج) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی

د) مدیریت بر اساس برون یابی

10. مرحله سوم در توسعه حاکمیت شرکتی با مفهوم مطابقت دارد

آ) مدیریت تغییر

ب) مدیریت بر اساس راه حل های اضطراری انعطاف پذیر

ج) مدیریت بر اساس کنترل بودجه و مالی

د) مدیریت بر اساس برون یابی

11. الزام به تدوین چشم انداز سازمان نادرست است.

الف) "به اندازه یک خاطره یا یک تصویر ساده باشید"

ج) قابل اعتماد باشد

و ه) "الهام بخش"

12. جزء اصلی ماموریت نیست

http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php

اجزای اصلی ماموریت:محصولات یا خدماتی که شرکت تولید می کند، یعنی طیفی از نیازهای برآورده شده. دسته بندی گروه های هدف مصرف کنندگان. فناوری‌ها و عملکردهای مدیریت کاربردی، یعنی راهی برای رفع نیازهای مصرف‌کنندگان. مزایای رقابتی. فلسفه تجارت.

الف) فناوری ها و عملکردهای مدیریت کاربردی

که در) افق زمانی خاص

د) دامنه نیازهای مشتریان بالقوه که توسط شرکت راضی شده است

13. بیانیه در مورد منحصر به فرد بودن محصول تولید شده توسط شرکت به تعریف اشاره دارد

آ) حوزه های تجاری سازمان

ب) چشم انداز سازمان

ج) مأموریت سازمان

د) اهداف سازمان

14. ارزش های اصلی، آرمان ها و اصول اخلاقی یک سازمان به تعریف مربوط می شود.

الف) حوزه های تجاری سازمان

ب) چشم انداز سازمان

که در) ماموریت سازمان

د) اهداف سازمان

15. مفهوم افق برنامه ریزی به تعریف اشاره دارد

الف) حوزه های تجاری سازمان

ب) چشم انداز سازمان

ج) مأموریت سازمان

ز) اهداف سازمان

16. اهداف استراتژیک سازمان شامل نمی شود

الف) هزینه تولید کمتر در مقایسه با رقبای اصلی

ب) افزایش بازده سرمایه سرمایه گذاری شده(هدف عملیاتی (مالی))

ج) به رسمیت شناختن سازمان به عنوان پیشرو در فناوری و/یا نوآوری

د) رضایت کامل از درخواست های مشتری

17. اهداف استراتژیک سازمان شامل نمی شود

الف) ارتقاء شهرت سازمان در بین مشتریان

ب) گسترش و بهبود دامنه محصولات

که در) درآمد پایدار در دوره های رکود اقتصادی

د) بهبود خدمات به مشتریان

18. جزو اهداف مالی سازمان نمی باشد

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

الف) افزایش قیمت سهام (هدف عملیاتی)

ب) رشد سهم بازار (هدف استراتژیک)

ج) تنوع پایه سود (هدف عملیاتی)

د) درآمد پایدار در دوره های رکود اقتصادی (هدف عملیاتی)

19. جزو اهداف مالی سازمان نمی باشد

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

الف) افزایش بازده سرمایه گذاری

ب) افزایش جریان نقدی

که در) هزینه تولید کمتر در مقایسه با رقبای اصلی

د) حاشیه سود بیشتر

20. هنگام ساخت درختی از اهداف سازمان، تعداد سطوح تجزیه

الف) برابر دو

ب) برابر با سه

ج) برابر چهار

د) در متفاوت است بسته به محدوده اهداف و ساختار سازمانی

21. در مورد عوامل ریز محیط خارجی صدق نمی کند

الف) واسطه ها

ب) تماس با مخاطبان

ج) رقبا

22. در مورد عوامل کلان محیطی صدق نمی کند

الف) ترجیحات مشتریان شرکت

ب) ساختار سنی مشتریان شرکت

ج) وضعیت سیاسی کشور

د) سطح توسعه اقتصادی کشور.

23. در مورد عوامل ریزمحیط داخلی صدق نمی کند

آ) میزان اطمینان تامین کنندگان به شرکت

ب) سطح آموزش پرسنل شرکت

ج) ساختار سازمانی شرکت

د) دارایی های مشهود و نامشهود شرکت

الف) عوامل سیاسی و حقوقی

ب) فاکتورهای محیطی

ج) عوامل اجتماعی-فرهنگی

د) عوامل فناورانه

25. تعیین نقاط قوت و ضعف یک بنگاه به تجزیه و تحلیل عوامل اشاره دارد

الف) محیط کلان

ب) ریز محیط داخلی

ج) ریز محیط خارجی

د) محیط خارجی

26. شناسایی فرصت ها و تهدیدها به تحلیل عوامل اشاره دارد

الف) محیط کلان

ب) ریز محیط داخلی

ج) ریز محیط خارجی

د) محیط خارجی

27. تحلیل SWOT یک ابزار است

الف) تعیین ماموریت شرکت

ب) شناسایی راه های تامین مالی واحدهای تجاری استراتژیک

که در) ارزیابی وضعیت استراتژیک سازمان

د) تدوین یک طرح تجاری

28. مدل نیروهای رقابتی ام پورتر برای تحلیل ارائه نمی شود

(مشتریان، تامین کنندگان، محصولات جایگزین، رقبا)

الف) تهدید رقبای جدید

ب) تهدید به فشار از سوی تامین کنندگان

که در) تهدید به فشار از سوی دولت

د) تهدیدات ظهور محصولات جایگزین

29. بررسی مدیریت شامل تجزیه و تحلیل عملکردها نیست

الف) امور مالی

ب) لجستیک

ج) بازاریابی

ز) حفاظت از محیط زیست

30. بر اساس تئوری «زنجیره ارزش» فعالیت های اصلی شرکت شامل نمی شود

آ) مدیریت شخصی

ب) بازاریابی

ج) خدمات پس از فروش به مشتریان

د) مدیریت موجودی

عرضه، تولید، بازاریابی، فروش، خدمات پس از فروش

31. استراتژی های اساسی (انواع استراتژی های اساسی) یک شرکت شامل استراتژی نمی شود

الف) اختصارات

ب) انحلال

ج) رقابت

د) تقویت موقعیت در بازار

32. استراتژي «برداشت» تغييري از استراتژي پايه است

ب) رشد محدود

ج) ترکیبات

د) اختصارات

33. استراتژی توسعه بازار، تنوعی از استراتژی اصلی است

الف) رشد (استراتژی رشد متمرکز)

ب) رشد محدود

ج) ترکیبات

د) اختصارات

34. استراتژی های دستیابی به مزیت رقابتی شامل استراتژی نمی شود

الف) تمرکز

ب) تمرکز

ج) تمایز

د) ادغام

35. استراتژی رهبری از طریق صرفه جویی در هزینه به گروه استراتژی ها تعلق دارد

الف) راهی برای تضمین رشد شرکت

ب) ایجاد مزیت رقابتی

ج) کاهش هدفمند

ز) قیمت گذاری

36. استراتژی ادغام رگرسیون عمودی دلالت دارد

الف) تصاحب یک رقیب در بحران

ب) برنامه ریزی رشد شرکت با در نظر گرفتن قهقرایی احتمالی جامعه

ج) ایجاد کنترل بر سیستم توزیع

ز) ایجاد کنترل بر تامین کنندگان

37. استراتژی ادغام پیشرونده عمودی دلالت دارد

الف) ایجاد کنترل بر پیشروترین رقیب شرکت

ب) برنامه ریزی فعالیت های شرکت با در نظر گرفتن پیشرفت های احتمالی جامعه

که در) ایجاد کنترل بر سیستم توزیع

د) ایجاد کنترل بر تامین کنندگان

38. استراتژی ادغام افقی دلالت دارد

آ) ایجاد کنترل بر رقبا

ب) ایجاد کنترل بر تامین کنندگان

ج) ایجاد کنترل بر سیستم توزیع

د) ایجاد کنترل بر شرکتی که در حوزه تجاری دیگری فعالیت می کند

39. گسترش فعالیت های اقتصادی به حوزه های جدید جوهره استراتژی است

الف) ادغام

ب) تمرکز

ج) تنوع بخشی

د) تمایز

40. استراتژی «مقلد» نوعی استراتژی است

الف) "چالش برانگیز"

ب) "پیروی از رهبر"

ج) رهبر

د) "متخصص"

41. تصمیم برای تخصیص منابع بین واحدهای تجاری بر اساس تجزیه و تحلیل پورتفولیو در محدوده قرار می گیرد.

الف) استراتژی های تجاری

ب) استراتژی عملکردی

که در) استراتژی شرکت

د) استراتژی عملیاتی

42. حصول اطمینان از مزیت های رقابتی بلندمدت واحد تجاری شرکت متعلق به حوزه

آ) استراتژی های کسب و کار

ب) استراتژی عملکردی

ج) استراتژی پورتفولیو

د) استراتژی عملیاتی

43. تخصیص منابع، جستجو برای رفتار موثر بخش شرکت متعلق به حوزه است

الف) استراتژی شرکت

ب) استراتژی عملکردی

ج) استراتژی عملیاتی

د) استراتژی های کسب و کار

44. تصمیم گیری برای انتخاب مدیریت موجودی بهینه متعلق به حوزه است

الف) استراتژی شرکت

ب) استراتژی عملکردی

که در) استراتژی عملیاتی

د) استراتژی های کسب و کار

45. در یک شرکت متنوع، در مقایسه با شرکت تک محصولی، تعداد سطوح استراتژی

در شرکت‌های متنوع، استراتژی‌های رقابتی باید در سطح واحدهای کسب‌وکار استراتژیک توسعه داده شوند، نه در سطح کل سازمان.

الف) یک مورد دیگر

ب) کمتر از یک

که در) برابر تعداد واحدهای تجاری استراتژیک است

د) همان

46. ​​پرتفوی شرکتی یک شرکت است

الف) سیستم ارزش های معنوی اتخاذ شده در شرکت

ب) پرتفوی رئیس هیئت مدیره شرکت

که در) مجموعه ای از واحدهای تجاری استراتژیک شرکت

د) ارزش بازار دارایی های مشهود و نامشهود شرکت

47. هنگام تشکیل سبد محصولات با استفاده از ماتریس BCG، توصیه نادرست است.

الف) "ستاره" برای محافظت و تقویت

ب) در صورت امکان از شر "سگ ها" خلاص شوید، مگر اینکه دلایل خوبی برای نگهداری آنها وجود داشته باشد

ج) «فرزندان دشوار» مستلزم کنترل دقیق سرمایه‌گذاری‌ها و انتقال وجوه نقدی اضافی تحت کنترل مدیران سطح بالا هستند.

ز) "کودکان دشوار" تحت مطالعه ویژه ای قرار دارند تا مشخص شود که آیا آنها می توانند با سرمایه گذاری های خاصی به "ستاره" تبدیل شوند.

48. با نرخ رشد پایین بازار و پوشش سهم بزرگ بازار ("گاوهای نقدی")، به عنوان استراتژی پایه انتخاب کنید.

ب) رشد محدود

ج) کاهش نیاز به سرمایه گذاری کمی دارد و در عین حال سود زیادی به همراه دارد. آنها منبع سرمایه برای توسعه شرکت هستند. استراتژی بهینه در رابطه با آنها «برداشت» است.

د) ترکیبات

49. پارامترهای تعیین کننده ربع ماتریس جنرال الکتریک و مک کینزی عبارتند از

http://www.0ck.ru/management_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html

ساختار ماتریس جنرال الکتریک/مک کینزی ماتریس مربعی است که در امتداد دو محور تشکیل شده است: قدرت تجاری و جذابیت صنعت. هر محور به طور مشروط به سه قسمت کم، متوسط ​​و زیاد تقسیم می شود. بر این اساس، ماتریس از 9 ربع (3x3) تشکیل شده است: محور عمودی Y - قدرت تجاری (استقامت تجاری)، محور افقی X - جذابیت صنعت.

ب) جذابیت صنعت و پایداری کسب و کار

ج) نرخ رشد بازار و سهم بازار

50. پارامترهای تعیین کننده ربع ماتریس ها BCG ، هستند .

الف) بلوغ و موقعیت بخش نسبت به رقبا

ب) جذابیت صنعت و پایداری کسب و کار

که در) نرخ رشد بازار و سهم بازار

د) درجه تازگی بازار، بازار و محصول

51. پس از مطالعه عمیق وضعیت محیط، اهداف و استراتژی های تدوین شده، اجرای استراتژی مرحله فعالیت مدیریت عالی را دنبال می کند.

الف) تصمیم گیری در مورد ایجاد تغییرات در ساختار سازمانی فعلی (مرحله 5)

ب) تعدیل برنامه استراتژیک (مرحله 4)

ج) انجام تغییرات لازم در سازمان (مرحله 3)

ز) توسعه مجموعه ای از راه حل ها برای استفاده موثر از منابع در دسترس سازمان(مرحله 4)

52. سناریوی مقاومت احتمالی در برابر تغییر (مرحله 2) بلافاصله پس از http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html تدوین می شود.

الف) انتقال ایده های برنامه استراتژیک و معنای اهداف به کارکنان سازمان (مرحله 1)

ب) ارزیابی منابع، توزیع و همسویی آنها با استراتژی های در حال اجرا (مرحله 2)

که در) تصمیم گیری در مورد ایجاد تغییرات در ساختار سازمانی فعلی(مرحله 3)

د) درک ماهیت اهداف مطرح شده (مرحله 1)

53. تجدید ساختار یک سازمان به معنای ایجاد تغییرات است

الف) بازاریابی

قبل از میلاد مسیح ماموریت و فرهنگ سازمانی

ج) در فرآیند تولید و بازاریابی

د) در ساختار سازمانی

دگرگونی رادیکال (سازمان صنعت را تغییر نمی دهد، اما در عین حال، تغییرات اساسی در آن رخ می دهد که مثلاً با ادغام آن با یک سازمان مشابه ایجاد می شود).

الف) شرکت صنعتی که در آن تجارت می کند تغییر می دهد

ب) شرکت با محصول جدید وارد بازار شود

ج) حفظ علاقه به محصول شرکت

ز) ادغام یک شرکت با یک سازمان مشابه دیگر

55. برای برنامه ریزی و هماهنگی فرآیند تغییر،

(اشکال ایجاد تغییرات، هر 4!)

الف) پروژه های نمایشی

ب) واحدهای سازمانی جدید

که در) کارگروه ها و گروه های کاری

گروه های هدف و کاری آنها یا در یک مرحله از فرآیند یا در سراسر فرآیند برای برنامه ریزی و هماهنگی آن اعمال می شوند.

اعضای گروه باید بتوانند و مایل به انجام کاری در مورد مشکل در مرکز تغییر، زمان برای مشارکت در کار گروه باشند. گروه های ویژه اغلب شکست می خورند زیرا از افراد بسیار پرمشغله ای تشکیل شده اند که امور جاری را بر برنامه ریزی برای تغییرات آتی اولویت می دهند.

د) اشکال جدید تشکل کارگری

56. عوامل تعیین کننده انتخاب یک یا آن ساختار سازمانی، به عنوان یک قاعده، شامل نمی شود

الف) استراتژی اجرا شده توسط سازمان

ب) مقیاس و درجه تنوع فعالیت های سازمان

ج) موقعیت جغرافیایی سازمان

ز) اشباع بیش از حد بازار کار

57. تغییرات در ساختار حاکمیت غیرمتمرکز به احتمال زیاد ناشی از

الف) ویژگی های ضعیف رهبری مدیر ارشد سازمان

ب) تنوع بخشیدن به کسب و کار شرکت

ج) فشار اتحادیه

د) تغییر سیستم انگیزشی

58. تغییرات در فرهنگ سازمانی به احتمال زیاد ناشی از

الف) ظهور تعارضات بین فردی در سطح اجرایی

ب) استفاده از استخدام منحصراً داخلی متخصصان برای پست های خالی

که در) ورود یک مدیر ارشد جدید به همراه تیمش

د) فشار اتحادیه کارگری

59. دلایل اصلی مقاومت در برابر تغییرات سازمانی را شامل نمی شود

دلایل شخصی عمدتاً با ویژگی ها و عادات روانی افراد مرتبط است: عدم تمایل به برهم زدن روند عادی وقایع، اینرسی، ترس از جدید، ناشناخته. به عنوان یک قاعده، مردم در برابر خطرات و تهدیدها با از دست دادن انعطاف فکری واکنش نشان می دهند و با توسعه اصلاحات، آنها بیشتر و بیشتر تهاجمی و بی اثر می شوند. در فرآیند تغییر، ناگزیر تهدیدی برای موقعیت، قدرت شخصی، موقعیت، موقعیت در سازمان، احترام در نظر مدیریت و همکاران وجود دارد. ، آینده شغلی. مقاومت شخصی ممکن است مبتنی بر درک ناتوانی فرد باشدبی اعتقادی به نقاط قوت خود، ناتوانی در تسلط بر فعالیت های جدید، عدم تمایل به غلبه بر مشکلات، به عهده گرفتن مسئولیت های اضافی، تفکر و کار مستقل.

در نهایت، گروهی از علل سیاسی-اجتماعی مقاومت خودنمایی می کند. در اینجا می توان عدم اعتقاد مردم به نیاز به تحولات را نام برد که عمدتاً به دلیل آگاهی ضعیف از اهداف، منافع مورد انتظار و زیان های احتمالی است. نارضایتی از روش های اجرای آنها (تحمیل، ناگهانی)، بی اعتمادی به آغاز کنندگان تغییر؛ تمایل به حفظ نظم "قدیمی خوب"، اطمینان از اینکه تغییرات صرفاً به نفع رهبری رخ می دهد.

الف) ترس از آینده

ب) ترس از چشم انداز بیکاری

که در) سرسختی شخصی و جاه طلبی کارکنان

د) عدم اعتقاد مردم به نیازشان

60. ک عوامل اصلی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر نیستند http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html

ب) دستمزد ثابت

د) رسیدن به یک تفاهم مشترک

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

TEMولی:

"محدودیت در سیستم تصمیم گیری استراتژیک"

مقدمه

1. تصمیمات راهبردی و اتخاذ آنها

2. محدودیت در سیستم تصمیم گیری استراتژیک

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

مقدمه

اگر مدیر را با ناخدای کشتی مقایسه کنیم، مشکل انتخاب مسیر روشن تر می شود. کشتی باید کجا حرکت کند؟ چگونه شرکت را توسعه دهیم؟ پاسخ این سوال را مدیریت استراتژیک (مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک) می دهد.

جوهر مدیریت استراتژیک در پاسخ به سه سوال مهم نهفته است: موقعیت فعلی شرکت چیست؟ دوست دارد سه، پنج، ده سال دیگر کجا باشد؟ چگونه به موقعیت مورد نظر برسیم؟

برای پاسخ به سوال اول، مدیران باید قبل از تصمیم گیری در مورد مسیر بعدی، درک خوبی از وضعیت فعلی که شرکت در آن قرار دارد داشته باشند. و این نیاز به یک پایگاه اطلاعاتی دارد که فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را با داده های مرتبط برای تجزیه و تحلیل موقعیت های گذشته، حال و آینده فراهم می کند. سوال دوم نشان دهنده ویژگی مهم مدیریت استراتژیک مانند جهت گیری آن به آینده است. برای پاسخ به آن، باید به وضوح مشخص کرد که برای چه چیزی باید تلاش کرد، چه اهدافی را تعیین کرد. موضوع سوم مدیریت استراتژیک مربوط به اجرای استراتژی انتخاب شده است که طی آن دو مرحله قبلی قابل تنظیم است. مهم ترین مولفه ها یا محدودیت های این مرحله، منابع موجود یا در دسترس، سیستم مدیریت، ساختار سازمانی و پرسنلی است که استراتژی انتخاب شده را اجرا خواهند کرد. مدیریت استراتژیک در محتوای موضوعی خود تنها به فرآیندهای اصلی و اساسی در سازمان و فراتر از آن اشاره می کند و نه آنقدر به منابع و فرآیندهای موجود که به امکانات افزایش پتانسیل استراتژیک شرکت توجه می کند. تصمیمات استراتژیک در قلب مدیریت استراتژیک قرار دارند.

1. تصمیمات استراتژیک و اتخاذ آنها

بیایید ویژگی های اصلی تصمیمات استراتژیک را در نظر بگیریم. نه عدد از آنها وجود دارد:

1) انعکاس دیدگاه مدیریت، اینکه سازمان چگونه باید باشد و چه کاری باید انجام دهد.

2) طراحی شده برای کمک به سازمان در تضمین تعامل با محیط خارجی. (سازمان دائماً با یک محیط در حال تغییر سازگار است.)

3) همچنین با در نظر گرفتن منابع خود سازمان و تسهیل تطابق دقیق بین فعالیت های تجاری و منابع موجود.

4) از جمله ایده تغییر بزرگ در سیستم کار سازمان.

5) بسیار پیچیده، از جمله درجات مختلف عدم قطعیت. آنها دلالت بر این دارند که یک سازمان باید بر اساس اطلاعاتی که چندان قابل اعتماد نیستند، مفروضاتی درباره رویدادهای آتی ایجاد کند.

6) نیاز به یک رویکرد جامع برای مدیریت سازمان. تصمیمات استراتژیک موفق شامل کار مدیران خارج از حوزه عملکردی آنها و همچنین مشاوره با سایر مدیرانی است که ممکن است دیدگاه های متفاوتی در مورد فعالیت های آتی سازمان داشته باشند.

7) داشتن دید دوربرد. آنها بلند مدت هستند و ارزش بلندمدت دارند.

8) درگیر در ارزیابی ها و انتظارات شرکت کنندگان کلیدی شرکت در داخل سازمان؛ بسیاری از نویسندگان استدلال می کنند که استراتژی سازمان بازتابی از نگرش ها و نظرات مشارکت کنندگان داخلی با نفوذ در شرکت است.

9) تأثیر شدید منابع و عملیات؛ آنها بر پایه منابع سازمان تأثیر می گذارند و باعث ایجاد امواجی از تصمیمات سطح پایین سازمانی می شوند.

ویژگی های ارائه شده به وضوح نشان می دهد که چقدر تصمیمات استراتژیک با تصمیمات عملیاتی متفاوت است. جدول زیر. 2 این تفاوت ها را خلاصه می کند.

جدول 2. تفاوت بین تصمیمات استراتژیک و تصمیمات عملیاتی

تصمیم گیری استراتژیک فقط پیشنهاد، ارزیابی و انتخاب گزینه ها نیست. این فرآیند در یک محیط ناپایدار انجام می شود که محدودیت های خاصی را اعمال می کند و مشکلاتی را برای برنامه ریزی ایجاد می کند و خطر ریسک را افزایش می دهد. بومن و اش (1987) ملاحظات زیر را بیان می کنند که پیچیدگی تصمیم گیری را تعیین می کند و وقوع کاستی ها را در برنامه های استراتژیک از پیش تعیین می کند.

* ماهیت پویای محیط خارجی به سرعت برنامه های شرکتی بسیاری از شرکت ها را باطل می کند، مگر زمانی که آنها به کلی ترین شرایط تدوین شده باشند.

* اطلاعات را نمی توان در کمیت و کیفیت مورد نیاز برای انجام یک تحلیل جامع از محیط داخلی و خارجی یا انجام یک مطالعه جامع از استراتژی های جایگزین به دست آورد.

* تصمیم گیرندگان می توانند مجموعه بسیار محدود و ساده شده ای از متغیرهای مرتبط را به تصویر بکشند. در واقع، آنها به طور آگاهانه پیچیدگی مسئله را با استفاده از تقسیم آن به بخش های جداگانه قابل مدیریت و سپس در نظر گرفتن آنها به ترتیب ساده می کنند.

* رویه‌های برنامه‌ریزی رسمی سیستماتیک می‌تواند از ظهور ایده‌های «دگراندیش» رادیکال اما بالقوه مثمر ثمر جلوگیری کند.

* در جایی که طرح شرکت توسط برنامه ریزان نوشته می شود، مدیران رده بندی (که قرار است آن را اجرا کنند) اغلب از تصمیماتی که در آن شرکت نکرده اند نارضایتی نشان می دهند. علاوه بر این، بخش های برنامه ریزی اغلب به اطلاعات حیاتی مدیران عادی دسترسی ندارند.

* مشکلات اغلب هنگام معرفی یک فرآیند برنامه ریزی شرکتی جدید ایجاد می شود. اگر چندین روش به اصطلاح جهانی مدیریت به شدت مورد حمایت قرار گیرد (مثلاً مدیریت بر اساس اهداف، حلقه های کیفیت، مدیریت با انحرافات)، سپس در تهیه یک سیستم برنامه ریزی جدید. به احتمال زیاد، هم به توسعه سازمان و هم به توسعه روش های مدیریت توجه کافی نمی شود.

تصمیمات استراتژیک تصمیمات مدیریتی هستند که:

تمرکز بر آینده و پایه گذاری برای تصمیم گیری های مدیریت عملیاتی؛

با عدم اطمینان قابل توجهی همراه هستند، زیرا آنها عوامل خارجی غیرقابل کنترل مؤثر بر شرکت را در نظر می گیرند.

با دخالت منابع قابل توجه مرتبط است و می تواند عواقب بسیار جدی و بلندمدتی برای شرکت داشته باشد.

تصمیمات استراتژیک عبارتند از:

بازسازی شرکت؛

معرفی نوآوری ها (محصولات جدید، فناوری های جدید)؛

تغییرات سازمانی (تغییر در شکل سازمانی و قانونی شرکت، ساختار تولید و مدیریت، اشکال جدید سازماندهی و پاداش، تعامل با تامین کنندگان و مصرف کنندگان).

ورود به بازارهای جدید؛

تملک، ادغام و غیره

مشخصه تصمیمات استراتژیک این است که:

ماهیت نوآورانه است و از آنجایی که برای یک فرد و یک سازمان معمول است که همه نوآوری ها را رد کنند، برای غلبه بر طرد شدن اقدامات ویژه ای لازم است (اقناع، آموزش، مشارکت دادن مجریان در فرآیند توسعه استراتژی و در نهایت اجبار). چنین تصمیماتی باید برای کارکنان باز و قابل درک باشد که می تواند از طریق استفاده از بازاریابی داخلی اجرا شود.

با هدف اهداف بلند مدت شرکت، در فرصت ها، نه در وظایف، در آینده، نه حال.

آنها با تصمیمات تاکتیکی تفاوت دارند زیرا مجموعه ای از گزینه ها تعریف نشده است، روش تشکیل آنها نقش مستقل مهمی ایفا می کند.

معطوف به آینده و در نتیجه ماهیت آنها نامعین است.

نیاز به دانش - نتیجه، به عنوان یک قاعده، بیشتر به کیفیت تصمیم بستگی دارد تا به سرعت یا به موقع بودن اتخاذ آن. هیچ چارچوب زمانی سختی برای آنها وجود ندارد.

ماهیت ذهنی، به عنوان یک قاعده، قابل ارزیابی عینی نیست.

برگشت ناپذیر و دارای عواقب طولانی مدت است.

2. محدودیت در سیستم تصمیم گیری استراتژیک

اتخاذ تصمیمات استراتژیک در مورد توسعه یک شرکت مستلزم یک رویکرد سیستماتیک با تجزیه و تحلیل وضعیت اقتصادی منطقه، عوامل بازاریابی، توانایی های خود شرکت، حمایت قانونی و مالی است. تجزیه و تحلیل کیفی همه این عوامل مستلزم زمان طولانی و هزینه های مالی قابل توجه است. به عنوان یک قاعده، شرکت ها یکی یا دیگری را ندارند.

علاوه بر این، مشکلات رشدی بیش از یک اتصال ساده زنجیره های علّی یا اجزای آنهاست. مشخصه آنها عدم قطعیت وضعیت در حال حاضر، نادرست بودن اطلاعات موجود، عوامل متعددی است که بر نتیجه در آینده تأثیر می گذارد و ناتوانی در در نظر گرفتن آنها و همچنین اولویت های ذهنی تصمیم گیرندگان.

تعداد زیادی از متخصصان و موسسات کامل در توسعه روش ها و ابزارهایی برای کمک به مدیران در تصمیم گیری مشارکت دارند. تلاش های آنها را می توان تقریباً به دو گروه بزرگ از پیشرفت ها تقسیم کرد.

گروه اول از دستاوردهای ریاضیات کاربردی، تحقیقات عملیاتی و فناوری اطلاعات، ایجاد مدل های رسمی و الگوریتم های فرآیندی استفاده می کند. استفاده از این تکنیک ها در برخی موارد موثر است. در عین حال، این جهت به دلیل ساده‌سازی بیش از حد و تمرکز بیشتر بر رویه‌ها و فرآیندهایی که تعیین کمیت آن‌ها آسان‌تر است مورد انتقاد قرار می‌گیرد. گروه دوم تکنیک‌ها از روان‌شناسی شناختی و اجتماعی می‌آیند و بر شهود، خلاقیت، بحث گروهی و ارتباطات مؤثر به عنوان راهی برای تدوین تصمیم‌های استراتژیک تکیه دارند. محدودیت های این روش ها با ذهنیت گرایی، نیاز به تکیه بر مدل های ذهنی ناقص موقعیت و عدم استفاده از داده های تخصصی مرتبط است.

نیاز به ترکیب این دو رویکرد و استفاده از امکانات ارتباطی تکنیک های گروهی با مزایای یک رویکرد تحلیلی احساس می شود.

تلاشی برای حل این مشکل دشوار، تکنیکی است که توسط استاد دانشگاه میشیگان، ریچارد دوک (ریچارد دوک) برای ایجاد تمرین‌های سیاست، که اساساً بازی‌های شبیه‌سازی (AI) هستند، توسعه داده است. تمرین های سیاست را می توان به روسی به عنوان "تمرین های سیاست گذاری سازمان" ترجمه کرد.

جزء شبیه سازی یک مدل عملیاتی از سیستم واقعی است و مدل دینامیکی رفتار سیستم توسط افراد شرکت کننده در بازی ایجاد می شود. تمرین‌های خط‌مشی بازی‌های آزاد یا باز هستند که در آن هیچ رفتار صحیح و قوانین سفت و سخت یا سیستم امتیازدهی وجود ندارد که توانایی بازیکنان را برای تصمیم‌گیری محدود کند. ظاهراً نزدیک‌ترین چیز به این جهت، بازی‌های فعالیت سازمانی شناخته شده در روسیه (OGI) است که روش شناسی آن توسط G.P. Shchedrovitsky توسعه داده شده است. و پیروانش

شبیه سازی عملیاتی تصمیم استراتژیک

نتیجه

برنامه ریزی استراتژیک فعالیت های شرکت یک کار پیچیده چند وجهی است.

برنامه ریزی استراتژیک یکی از مهمترین وظایف مدیریت استراتژیک است. این زمینه را برای توسعه تصمیمات مدیریت مقرون به صرفه، اجرای وظایف اصلی در شرکت (سازمان، بازاریابی، حسابداری، کنترل، تجزیه و تحلیل) و انگیزه فراهم می کند.

برنامه ریزی استراتژیک نباید به عنوان تضمینی برای موفقیت در آینده تلقی شود. با این حال، سرعت کنونی تغییر و افزایش دانش آنقدر زیاد است که به نظر می رسد برنامه ریزی استراتژیک تنها راه برای پیش بینی رسمی مشکلات و فرصت های آینده باشد. این ابزار به مدیریت ارشد برای ایجاد یک برنامه بلند مدت ارائه می دهد. مزایای بالقوه توسعه یک برنامه استراتژیک عبارتند از:

1. بهبود کیفیت کار سازمانی.

2. داشتن ایده روشن از جهت حرکت به سمت آینده.

3. امکان حل به موقع مشکلات اصلی سازمانی.

4. دستیابی به شاخص اقتصادی بالاتر "هزینه - کارایی";

5. اتخاذ موضع فعال به جای انتظار در رابطه با مشکلات پیش روی سازمان.

6. برنامه ریزی رسمی به کاهش ریسک در هنگام تصمیم گیری کمک می کند. مدیریت با اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی صحیح و سیستماتیک، خطر تصمیم گیری اشتباه را به دلیل اطلاعات اشتباه یا غیرقابل اعتماد در مورد توانایی های شرکت یا وضعیت خارجی کاهش می دهد.

7. برنامه ریزی، تا جایی که در خدمت تدوین اهداف تعیین شده باشد، به ایجاد وحدت هدف مشترک در سازمان کمک می کند.

فهرست ادبیات استفاده شده

1) Ackoff R. برنامه ریزی آینده شرکت. م.، 1985.

2) Akulov V., Rudakov M. ویژگی های تصمیم گیری توسط موضوع مدیریت استراتژیک // مشکلات تئوری و عمل مدیریت. 1999. شماره 3.

3) Ansoff I. استراتژی جدید شرکت. SPb.، 1999.

4) Bakhtereva B.V. تجربه در ایجاد مقررات "تدوین، تصویب و تغییر برنامه استراتژیک" //در هزارتوهای مدیریت نوین. م.، 1999.

5) ویخانسکی O.S. مدیریت استراتژیک. م.، 1995.

6) زوب ع.ت.استاتی م.پ. برنامه ریزی و مدیریت کسب و کار. م.، 1998.

7) ادریسوف A.B.، Kartyshev S.V.، Postnikov A.V. برنامه ریزی استراتژیک و تحلیل کارایی سرمایه گذاری. م.، 1996.

8) رایتر جی.آر. برنامه ریزی استراتژیک برای چیست؟ //در هزارتوهای مدیریت مدرن. م.، 1999.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. برنامه ریزی استراتژیک در شرکت های صنعتی ایالات متحده م.، 1990.

10) برنامه ریزی استراتژیک / ویرایش. E.A. اوتکین. م.، 1998.

11) Trenev N.N. مدیریت استراتژیک. اوخ توافق م.، 2000.

میزبانی شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

تاریخچه کسب و کار تشکیل و توسعه شرکت. تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی کار مدیریت اسناد. اتوماسیون تصمیم گیری استراتژیک در JSC. تشکیل الزامات برای سیستم مدیریت اسناد الکترونیکی.

پایان نامه، اضافه شده در 1394/01/13


مبانی نظریه توسعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک. تجزیه و تحلیل OJSC "سامارا نانوایی شماره 9" به عنوان موضوع مطالعه. تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی، تعریف ماموریت و اهداف شرکت. ارزیابی و کنترل اجرای تصمیمات استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/12/24


مقاله ترم، اضافه شده در 2012/11/16


مفاهیم اساسی تئوری بازی ها در مدیریت. توسعه راه حل برای مسائل عملی با استفاده از یک بازی ماتریس حاصل جمع صفر، بازی با طبیعت. ویژگی های استفاده از تئوری بازی برای تصمیم گیری بهینه مدیریت استراتژیک.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/04/14


مبانی نظری تصمیم گیری در سازمان، مفهوم، ماهیت و طبقه بندی تصمیمات مدیریتی در فرآیند مدیریت، روش ها، پشتیبانی اطلاعاتی از تصمیمات. توصیه ها و الزامات برای انتخاب معیارهای اثربخشی تصمیم گیری.

تست، اضافه شده در 2010/03/19


سیستم کنترل به عنوان یک سیستم تصمیم گیری، نقش تصمیم گیری در سیستم کنترل. طرح تصمیم گیری و اهمیت آن برای عملکرد موثر واحدها. بهبود طرح تصمیم گیری فعلی.

مقاله ترم، اضافه شده 10/26/2003


ماهیت، انواع و اصول اتخاذ تصمیمات مدیریتی، عوامل مؤثر بر فرآیند اتخاذ آنها. مراحل اصلی تصمیم گیری منطقی مدل ها و روش های تصمیم گیری مدیریت، ویژگی های استفاده از آنها در مدیریت داخلی.

مقاله ترم، اضافه شده در 2009/03/25


مدیریت به عنوان مبنایی برای تصمیم گیری در یک سازمان. انواع تصمیمات مدیریتی، روشهای اتخاذ آنها، حسابداری عدم قطعیت و ریسک. سطوح تصمیم گیری بسته به ورودی خلاقانه مدیران. پشتیبانی اطلاعاتی از تصمیمات مدیریت

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/03/22


مراحل کلیدی در فرآیند تصمیم گیری در یک سازمان، ویژگی های اصلی آنها. ویژگی های منابع برای کسب و کار، عوامل عملکرد. روش های جذب و منابع منابع مالی به عنوان مثال شرکت مبلمان "بلوط".

مقاله ترم، اضافه شده در 11/08/2011


ماهیت، مفهوم فرآیند اتخاذ تصمیمات مدیریتی، طبقه بندی آنها. ویژگی ها و روش شناسی تصمیمات سازمانی، برنامه ریزی شده و غیر برنامه ریزی شده. مدل های اساسی و مراحل تصمیم گیری، نمودارهای مختلف ساختاری.