حل تعارض در یک سازمان به طور خلاصه درس: تعارضات در سازمان و روشهای حل آنها

شعبه سنت پترزبورگ
دانشگاه دولتی - دانشکده عالی اقتصاد

دانشکده مدیریت

بخش مدیریت

کار دوره

تعارضات در سازمان، روش های حل آنها

سنت پترزبورگ
2007

بیانیه خوداشتغالی

من، اکاترینا آناتولیونا لبدوا، دانش آموز سال دوم گروه 222 در جهت "مدیریت" / تخصص "مدیریت سازمان"، اعلام می کنم که در مقاله ترم خود با موضوع "تضادها در سازمان، روش های حل آنها". "، ارائه شده به وزارت مدیریت برای دفاع عمومی، حاوی عناصر سرقت ادبی نیست.

کلیه استقراض های مستقیم از منابع چاپی و الکترونیکی و همچنین از ترم های دفاع شده قبلی و آثار واجد شرایط نهایی، پایان نامه های داوطلبی و دکتری دارای لینک های مناسب می باشد.

_________________ (امضای دانش آموز)

ارتباط این موضوع به این دلیل است که در حال حاضر مطالعه تعارضات به یکی از پویاترین حوزه های روانشناسی در حال توسعه تعلق دارد. تعارض پدیده‌ای است که نقش ویژه‌ای در زندگی ذهنی افراد، رشد آنها، خودسازی، روابط با افراد دیگر و در نهایت در زندگی کل جامعه ایفا می‌کند. زمانی که افراد برای رسیدن به هدف خود تلاش می کنند، ممکن است با اهداف افراد دیگر برخورد شود. برای رویارویی با چنین شرایطی، داشتن دانش از حوزه تعارض شناسی ضروری است.

تیم اساس هر سازمانی است و برای بهره وری سازمان باید فضای مطلوبی را در آن حفظ کرد. با توجه به عوامل متعدد مرتبط با این واقعیت که نیروی کار برای دستیابی به اهداف خاص سازمانی متحد است، تعارض در فرآیند دستیابی به آنها اجتناب ناپذیر است. برای هموارسازی و حل موفقیت آمیز تعارضات در یک سازمان، مطالعه تعارض شناسی ضروری است.

در این مقاله، هدف بررسی تئوری تعارض شناسی، به منظور کسب دانش کافی برای حل مساعد بیشتر تعارض در سازمان است. بر اساس هدف، وظایف زیر تعریف می شود:

1. موضوع را بر اساس منابع ادبی مدرن مطالعه کنید.

2. رویکردهای مختلف را در مورد این موضوع در نظر بگیرید و سازنده ترین آنها را از دیدگاه نویسنده شرح دهید.

3. یک مطالعه عملی در مورد نظارت بر تعارضات در یک سازمان واقعی انجام دهید، تجزیه و تحلیل دقیق آنها را انجام دهید.

نویسنده در این مقاله سعی کرده است مفاهیم اساسی تعارض شناسی را که کاربرد عملی در حل تعارضات درون یک سازمان دارد، برجسته کند. آن ها دانش لازم را برای هر یک از اعضای گروه کارگری برای عملکرد موفقیت آمیز و دستیابی به اهدافش توصیف کنید.

برای شروع، تعریف مفهوم تعارض بسیار مهم است. تعاریف مختلفی از تعارض وجود دارد، اما همه آنها در موردی اتفاق نظر دارند. بنابراین، پس از تجزیه و تحلیل تعاریف مختلف تعارض نویسندگان زیر، جودیت جردن، ویلیام دونوگیو، رابرت کلت، ارائه شده توسط M.A. موروزوف در کتاب درسی "تعارض شناسی" و همچنین تعریف A.Ya. Antsupova، نقاط مشابه زیر را می توان متمایز کرد:

1. تعارض، جدال دو طرف است;

2. مبارزه با کمبود منابع یا ناسازگاری ارزش ها و منافع طرفین همراه است.

3. مبارزه با هدف سرکوب طرف مقابل است.

4. طرفین درگیر از وضعیت به عنوان یک درگیری آگاه هستند و اقدامات یکدیگر را خصمانه می دانند.

5. شرکت کنندگان به یکدیگر وابسته هستند، اقدامات یکی از طرفین باعث تحریک اقدامات طرف دیگر می شود.

بنابراین، مفهوم تضاد را می‌توان به صورت زیر بیان کرد: تعارض مبارزه آشکار دو یا چند طرف وابسته به هم برای منابع است، در ارتباط با منافع و اهداف متضاد موجود طرفین، با هدف سرکوب طرف مقابل.

تعارض ساختار خاص خود را دارد که بدون آن نمی تواند وجود داشته باشد و آن را از سایر پدیده ها متمایز می کند.

شرکت کنندگان (سوژه ها) درگیری. موضوعات درگیری بسته به سطح آن، افراد، گروه ها، طبقات، جوامع ملی-قومی، سازمان ها، نهادهای اجتماعی، انجمن های عمومی و سیاسی، دولت ها، جوامع بین المللی هستند.

موضوع تعارض یک مشکل موجود یا تصوری است که به عنوان اساس تعارض عمل می کند.

موضوع تعارض یک شیء، پدیده، رویداد، مشکل، هدف، عمل است، این همان چیزی است که سوژه های تعارض ادعا می کنند که باعث تقابل می شود.

تضادها در همه زمینه های زندگی افراد از جمله در سازمان ها اتفاق می افتد. مانند دیگر انواع تعارض، تعارض در یک سازمان به معنای برخورد منافع، نظرات، اهداف است. یکی از ویژگی های تعارض سازمانی این است که ما در مورد تعاملات درون گروه خاصی از افراد صحبت می کنیم که هدف مشترکی دارند که آنها را به هم پیوند می دهد. در فرآیند تعامل برای رسیدن به هدف، موقعیت های تعارض ایجاد می شود. این سازمان دارای تعدادی ویژگی اصلی است:

・ترکیب حداقل دو نفر

حضور همه اعضای سازمان از یک هدف مشترک که برای آن ایجاد شده است

کار با هم برای یک هدف مشترک

· وجود ساختار مشخص با تخصیص بدنه های مدیریتی و توزیع حقوق، وظایف و نقش ها بین اعضای سازمان.

بر اساس نشانه های سازمان، می توان فرض کرد که بر چه اساسی ممکن است تضاد بین کارکنان ایجاد شود. هر سازمانی منابع محدودی دارد، به این معنی که بر سر جدایی آنها اختلافاتی وجود خواهد داشت. از آنجایی که سازمان در مسیر دستیابی به یک هدف خاص قرار دارد، نظرات مختلفی در مورد اینکه کدام مسیر بهتر، سودآورتر، قابل اعتمادتر، کوتاهتر است، وجود خواهد داشت. در روند کار مشترک، ممکن است نارضایتی از توزیع وظایف وجود داشته باشد. به نظر کسی می رسد که سخت ترین کار را به دست می آورد، که هیچ کس دیگری جز او کاری انجام نمی دهد. مبارزه برای موقعیت های خالی وجود خواهد داشت - این نیز دلیلی جدی برای اقدامات درگیری است. همه این تضادها را می توان به فعالیت های حرفه ای در سازمان نسبت داد، به عنوان مثال. آنها از ارتباطات رسمی ناشی می شوند. و در نهایت، ممکن است تعارضاتی به وجود بیاید که به طور خاص به فعالیت های شرکت مربوط نمی شود، اما در فرآیند ارتباط غیررسمی بین کارکنان به وجود می آید.

دانستن علل احتمالی تعارضات در سازمان می تواند به جلوگیری از وقوع آنها کمک کند، اگر از قبل به "مکان" مشکل ساز سازمان توجه کنید. علل اصلی درگیری عبارتند از:

1. توزیع منابع. منابع محدود همیشه با مبارزه برای تصاحب آنها همراه خواهد بود. منابع مختلف زیادی در سازمان وجود دارد که نیاز به توزیع شایسته دارند: مواد، منابع انسانی، اطلاعات، مالی.

2. تفاوت در هدف. بخش‌های تخصصی سازمان به سمت اهداف خود می‌روند و گاه بیش از هدف کلی سازمان به آنها توجه می‌کنند.

3. وابستگی متقابل وظایف. عملکرد یک گروه از وظایف خود ممکن است به نحوه انجام وظایف گروه های دیگر بستگی داشته باشد. و اگر برای گروهی به نظر برسد که گروههای دیگر وظایف خود را به اندازه کافی انجام نمی دهند و این امر در کار آنها اختلال ایجاد می کند، ممکن است درگیری ایجاد شود. به عنوان مثال، اگر کارمندانی با صلاحیت ها و تجربه کاری متفاوت در یک بخش کار کنند، به نظر اولی به نظر می رسد که دیگران سرعت کار را کاهش می دهند و برای دومی غیرممکن از آنها خواسته می شود.

4. تفاوت در عقاید و ارزش ها. هر کس ارزش های خود را دارد و مردم همیشه نمی توانند موافق باشند که ارزش های دیگران با ارزش های آنها منطبق نیست. علاوه بر این، ارزش‌های فرد معنادارتر تلقی می‌شوند و تحمیل می‌تواند رخ دهد. در یک سازمان، ایده یک مدیر و یک زیردست در مورد چگونگی دستیابی به اهدافشان می تواند متفاوت باشد. در این صورت همه فرض می کنند که حق با اوست.

5. ارتباطات ضعیف و کمبود اطلاعات. بین بخش ها یا کارمندان مختلف، عدم ارتباط می تواند منجر به این واقعیت شود که آنها اطلاعات کافی را ندارند، ناقص یا دقیق نیستند تا به درستی از اقدامات یکدیگر درک کنند.

طرح:

1. مفهوم تعارض، انواع آن

2. سبک های حل تعارض

3. استرس و راه های پیشگیری از آن

ادبیات:

1. گریشینا N.V. روانشناسی تعارض. پیتر، 2000

2. اسکات جی.جی. درگیری ها راه هایی برای غلبه بر آنها م.، 1991

3. Siegert W., Lang L. بدون درگیری رهبری کنید. م.، 1990

1. خاطرات درگیری ها، به طور معمول، تداعی های ناخوشایند را برمی انگیزد: تهدید، خصومت، سوء تفاهم، تلاش، گاهی اوقات ناامید کننده، برای اثبات ادعای خود، رنجش ... در نتیجه، این عقیده وجود داشت که درگیری همیشه یک پدیده منفی است، نامطلوب برای هر یک از ما به ویژه برای رهبران، زیرا آنها باید بیشتر از دیگران با درگیری ها مقابله کنند. درگیری ها به عنوان چیزی تلقی می شود که باید در صورت امکان از آن اجتناب کرد.

نمایندگان مکاتب اولیه مدیریت از جمله طرفداران مکتب روابط انسانی معتقد بودند که تعارض نشانه سازماندهی ناکارآمد و مدیریت ضعیف است. امروزه نظریه پردازان و دست اندرکاران مدیریت به طور فزاینده ای به این دیدگاه تمایل دارند که برخی تعارضات، حتی در مؤثرترین سازمان ها با بهترین روابط، نه تنها ممکن، بلکه مطلوب نیز هستند. شما فقط باید تضاد را مدیریت کنید. نقش تعارضات و تنظیم آنها در جامعه مدرن به حدی است که در نیمه دوم قرن بیستم. رشته خاصی از دانش - تعارض شناسی - مشخص شد. فلسفه، علوم سیاسی، جامعه شناسی و البته روانشناسی سهم بزرگی در توسعه آن داشت.

تضادها تقریباً در تمام حوزه های زندگی انسان به وجود می آیند. در اینجا ما فقط مواردی را که در سازمان ها اتفاق می افتد در نظر می گیریم.

در روانشناسی، تعارض به عنوان برخوردی از تمایلات ناسازگار با جهت مخالف، یک قسمت واحد در آگاهی، در تعاملات بین فردی یا روابط بین فردی افراد یا گروه هایی از افراد مرتبط با تجربیات منفی تعریف می شود.

بر اساس تعریف موجود در تعارض، سه پارامتر قابل تشخیص است:

در یک درگیری، همیشه یک تضاد، یک برخورد مواضع وجود دارد که در پشت آن تفاوت هایی در منافع، ارزش ها، هنجارهای طرفین وجود دارد. آن ها شرکت کنندگان در درگیری احساس می کنند که سود طرف اول ضرر طرف مقابل است.

تضاد بر منافع یا ایده هایی که برای شخص مهم است تأثیر می گذارد، که باعث ایجاد احساسات منفی شدید در بین شرکت کنندگان می شود و این به مانعی در یافتن راهی معقول برای خروج از موقعیت می شود.

تعارض لزوماً مستلزم وجود عناصر رفتار تعارض است - واکنش متقابلی که هنگام تلاش برای حل تضاد رخ می دهد.

تعارض جزء جدایی ناپذیر روابط انسانی است. آنها می توانند به دلایل روانشناختی، یعنی تفاوت در علایق، تمایلات، اهداف رفتاری، ویژگی های شخصی ایجاد شوند.

یک عنصر اساسی تعارض است یک شی،که وضعیت درگیری ایجاد می کند. شی یک علت خاص، انگیزه، نیروی محرکه تعارض است. تعیین هدف در هر مورد خاص بسیار آسان نیست، زیرا اهداف واقعی یا خیالی را می توان پنهان کرد، مبدل کرد و با انگیزه های دلخواه جایگزین کرد که سوژه ها و شرکت کنندگان در درگیری را به رویارویی سوق داد. تعریف شی اصلی، یعنی. علل، شرط ضروری برای حل موفقیت آمیز هر تعارضی است.

درگیری \u003d وضعیت درگیری (تضاد انباشته شده حاوی علت واقعی درگیری) + حادثه (تصادف شرایطی که دلیلی برای درگیری بوده است).

پویایی توسعه درگیری به شرح زیر است.

1. ظهور یک وضعیت درگیری، اختلاف نظر (ناسازگاری منافع، موقعیت ها، اهداف، نظرات، زمانی که دستیابی به اهداف یکی با دستیابی به اهداف شخص دیگر تداخل دارد) - ظهور موضوع درگیری ( تضاد اصلی که برای حل آن طرفین وارد مبارزه می شوند).

2. افزایش تنش در روابط، آگاهی از وضعیت درگیری (یعنی ارزیابی اقدامات دیگران به عنوان خصمانه عمدی به منظور دخالت در دستیابی به اهداف مورد نظر یا تحقیر.

3. رفتار در واقع تضاد - اقدامات متقابل و دارای رنگ عاطفی برای ایجاد مشکل در دستیابی به اهداف دشمن و تحقق منافع خود به ضرر طرف مقابل.

4. استقرار درگیری یا حل آن.

به گفته کارشناسان، در 80 درصد درگیری ها می توان راه حلی یافت که هر دو طرف را به طور کامل راضی کند. اما در زندگی واقعی این اتفاق بسیار کمتر رخ می دهد. موانع مکرر برای جستجوی مؤثر برای خروج از یک موقعیت درگیری نکات زیر است. طرفین درگیری راه برون رفت را تنها در شکل پیروزی خود می بینند. جایگزینی جست و جو برای راه حلی که هر دو طرف را راضی کند با مبارزه برای منافع خود. جنبه های عاطفی که مانع سازش یا امتیاز می شود. فقدان فضای اعتماد و همکاری متقابل، فقدان ارتباطات باز.

در یک موقعیت درگیری، شرکت کنندگان آن با انتخاب یکی از سه گزینه برای اقدامات خود در این موقعیت مواجه می شوند:

راه "مبارزه" با وسایل موجود برای رسیدن به آنچه می خواهید؛

اجتناب از درگیری؛

انجام مذاکرات به منظور یافتن راه حلی برای مشکل که مورد قبول طرفین باشد.

علل درگیری ها می تواند به اصطلاح باشد تضاد زاها(یعنی کلمات، اعمالی که می تواند منجر به تعارض فراتر از میل شخص شود).

انواع تضاد زا - میل به برتری (انتقاد، تهدید، اتهام، تمسخر، تمسخر، تلاش برای فریب، پنهان کردن اطلاعات، قطع صحبت، نادیده گرفتن مخاطب). تظاهرات پرخاشگری؛ تجلی خودخواهی

تشدید عوامل تضاد زا، افزایش پرخاشگری متقابل است.

برای جلوگیری از تکرار درگیری، درک دلایلی که منجر به آن شده است مهم است. دانستن آنها می تواند از وضعیت در آینده جلوگیری کند. شما باید درک کنید که چه چیزی در رفتار و اعمال شریک زندگی شما برای شما کاملا غیرقابل قبول است و همچنین متوجه شوید که شریک زندگی شما چه اعمالی را نمی پذیرد. و باید فهمید که چه چیزی باعث درگیری شده است.

بنابراین، تعارض در جایی رخ می دهد که تضادها، اختلاف منافع، نیازها و اهداف وجود داشته باشد، تعامل عادی افراد را مختل کند، مانع از دستیابی به اهداف آنها شود، و منجر به تقابل شود.

2. در روانشناسی اجتماعی چند متغیره وجود دارد نوع شناسی تعارضبسته به معیارهایی که به عنوان مبنا در نظر گرفته می شود. هر تعارضی را می توان با استفاده از پارامترهای تعامل اولیه توصیف کرد.

ارزش‌های تعامل (یعنی شرکت‌کنندگان در تعامل همیشه ارزش‌های غالبی دارند که اقدامات آنها را هدایت می‌کند، یعنی سؤال این است که "چرا" یا "برای چه").

علایق (هر فردی با منافع خود وارد موقعیت تعامل می شود).

ابزار دستیابی به اهداف (یعنی این سؤال مطرح می شود که چگونه این کار انجام می شود).

پتانسیل شرکت کنندگان در تعامل (یعنی سطح معینی از شایستگی شرکت کنندگان)؛

قوانین تعامل (سهم هر شرکت کننده در تعامل کلی، مسئولیت های نقش آنها، میزان مشارکت در تصمیم گیری).

برای هر یک از این پارامترهای تعامل، تضادها و موقعیت های تعارض می توانند به وجود بیایند.

ویژگی های تعارض را نیز می توان بسته به موارد زیر ارائه داد:

الف) موضوعات درگیر در آن:

درون فردی (اساس عوامل روانی دنیای درونی فرد است).

بین فردی (عدم شباهت شخصیت های اعضای تیم)؛

بین گروهی (این یک درگیری بین گروه ها است).

بین یک فرد و یک گروه (انحراف از هنجارهای پذیرفته شده به عنوان یک پدیده منفی تلقی می شود).

بین نقشی (یک نفر حامل نقش های مختلفی است که با یکدیگر در تضاد قرار می گیرند).

ب) نتیجه:

مخرب (گسترش درگیری، درگیری ادامه می یابد حتی اگر علل آن از بین برود، رشد اقدامات تهاجمی).

سازنده (انکار روابط قدیمی، شکل گیری روابط جدید، اصلاح تعامل، ابزارهای جلوگیری از درگیری های آینده یافت می شود).

ب) مدت دوره:

کوتاه مدت؛

درنگ

د) منبع وقوع:

ذهنی (ویژگی های شخصی، ویژگی های فردی شرکت کنندگان در درگیری)؛

هدف (عوامل اقتصادی، تکنولوژیکی، سازمانی)؛

همچنین باید بین واقع بینانه و غیر واقع بینانه تمایز قائل شد.

تعارض نامیده می شود واقع بیناگر با تعقیب اهداف خاصی توسط شرکت کنندگان همراه باشد. AT درگیری های غیر واقعیهدف شرکت کنندگان بیان آشکار احساسات و خصومت انباشته شده است. تعارض دیگر وسیله ای برای رسیدن به اهداف نیست، اما به خودی خود به یک هدف تبدیل می شود، گاهی اوقات راهی برای تخلیه تنش عاطفی انباشته شده. برای حل آن، باید آن را به واقع بینانه تبدیل کنید.

4 نوع اصلی تعارض وجود دارد: درون فردی، بین فردی، بین فردی و گروهی و بین گروهی.

تعارض درون فردیاین نوع تعارض به طور کامل با تعریف ما مطابقت ندارد. در اینجا، شرکت کنندگان در درگیری افراد نیستند، بلکه عوامل روانی مختلف دنیای درونی فرد هستند که اغلب به نظر می رسد یا ناسازگار هستند: نیازها، انگیزه ها، ارزش ها، احساسات و غیره. "دو روح در سینه من زندگی می کنند..." - گوته نوشت. و این تعارض می تواند عملکردی یا ناکارآمد باشد، بسته به اینکه فرد چگونه و چه تصمیمی می گیرد و آیا اصلا آن را می گیرد یا خیر. به عنوان مثال، الاغ بوریدان نمی توانست تصمیم بگیرد که از کدام کیسه غذا بخورد - از سمت چپ یا از سمت راست. گاهی در زندگی، ندانسته حل تعارضات درونی، مانند الاغ بوریدان می شویم.

تعارضات درون فردی مرتبط با کار در یک سازمان می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. یکی از رایج ترین آنها تعارض نقش است، زمانی که نقش های مختلف یک فرد خواسته های متناقضی را از او ایجاد می کند. به عنوان مثال، به عنوان یک مرد خانواده خوب (نقش پدر، مادر، شوهر، همسر و ...)، فرد باید عصرها را در خانه بگذراند و موقعیت رهبری اغلب او را مجبور می کند تا دیروقت سر کار بماند. یا: رئیس کارگاه به سرکارگر دستور داد تا تعداد معینی از قطعات را آزاد کند و مسئول فنی در همان زمان - معاینه فنی تجهیزات را انجام دهد. دلیل تضاد اول عدم تطابق نیازهای شخصی با الزامات تولید و دوم - نقض اصل وحدت فرماندهی است. درگیری های داخلی در محل کار ممکن است به دلیل اضافه بار کار یا برعکس، کم کاری، در صورت نیاز به حضور در محل کار، ایجاد شود.

تعارض بین فردیاین رایج ترین نوع درگیری است. خود را در سازمان ها به شکل های مختلف نشان می دهد. بسیاری از رهبران معتقدند که علت آن عدم تشابه شخصیت ها است. در واقع، افرادی هستند که به دلیل تفاوت در شخصیت ها، نگرش ها، رفتارها، به سادگی قادر به کنار آمدن با یکدیگر نیستند. با این حال، تجزیه و تحلیل عمیق تر نشان می دهد که این گونه درگیری ها مبتنی بر دلایل عینی است. اغلب، این مبارزه برای منابع محدود است: دارایی های مادی، فضای تولید، زمان استفاده از تجهیزات، نیروی کار، و غیره. تعارضات بین رهبر و زیردستان به وجود می آید، مثلاً زمانی که زیردستان متقاعد می شود که رهبر از او خواسته های گزافی می کند و رهبر معتقد است که زیردستان یک کسایی است که نمی تواند یا نمی خواهد کار کند.

تعارض بین فرد و گروه.همانطور که می دانید، گروه های غیررسمی (سازمان ها) استانداردهای رفتاری و ارتباطی خود را تعیین می کنند. هر یک از اعضای چنین گروهی باید آنها را رعایت کند. انحراف از هنجارهای پذیرفته شده توسط گروه منفی تلقی می شود، تضاد بین فرد و گروه به وجود می آید. یکی دیگر از درگیری های رایج از این نوع، درگیری بین گروه و رهبر است. سخت ترین این درگیری ها با سبک رهبری اقتدارگرا رخ می دهد.

درگیری بین گروهیسازمان متشکل از گروه‌های رسمی و غیررسمی بسیاری است که ممکن است بین آنها تعارض ایجاد شود. به عنوان مثال، بین مدیریت و مجریان، بین کارکنان بخش های مختلف، بین گروه های غیررسمی در داخل ادارات، بین اداره و اتحادیه کارگری.

متأسفانه، اختلافات بین سطوح بالاتر و پایین‌تر مدیریت، یعنی بین پرسنل خط و کارکنان، نمونه‌ای از تعارض بین گروهی است. این نمونه بارز تعارض ناکارآمد است.

2. استراتژی های مختلفی برای رفتار شرکت کنندگان در تعارض وجود دارد. یکی از رویکردهای عملی مورد استفاده در تعارض شناسی به طبقه بندی استراتژی های تعامل تعارض(نویسندگان W. Thomas and R. Kilman) درجه جهت گیری شرکت کنندگان در موقعیت را به منافع خود و حفظ روابط مبنا قرار می دهد و بر اساس این دو متغیر پنج نوع استراتژی را شناسایی می کند.

سلطه- تمایل به ارضای منافع خود به ضرر حفظ روابط.

انطباق- فدا كردن منافع خود به خاطر حفظ روابط.

مراقبتکه مشخصه آن هم عدم تمایل به همکاری و هم عدم تمایل به دستیابی به اهداف خود است که در واقع به دلیل آن درگیری وجود داشته است.

به خطر افتادن- امتیازات متقابل، راه حل های نیمه دل.

مشارکت- هنگامی که شرکت کنندگان در موقعیت به جایگزینی می رسند که به طور کامل منافع هر دو طرف را برآورده می کند و رابطه بین آنها را حفظ می کند.

انتخاب یک استراتژی خاص از رفتار توسط یک شرکت کننده در تعارض با ویژگی های موقعیت، رفتار شرکای او و همچنین ویژگی های شخصی خود تعیین می شود. اشتباه است که برخی از استراتژی ها را بی ابهام در نظر بگیریم. در شرایط خاص، هر یک از آنها ممکن است راه مناسبی برای خروج از وضعیت درگیری باشد. در اصل، تنها فرآیند مذاکره با هدف توسعه راه حل های مصالحه یا یکپارچه، اکنون توسط کارشناسان به عنوان یک فرآیند مؤثر برای حل و فصل یک وضعیت درگیری در نظر گرفته می شود. یک رویکرد یکپارچه سازش، زمانی که به طور موثر اجرا شود، حل همزمان مشکل و حفظ روابط را ممکن می کند، که یک راه حل موفق واقعی برای تعارض در نظر گرفته می شود.

بنابراین، بین دو نفر که در یک اتاق کتابخانه کار می کنند، اختلاف نظرهایی ایجاد می شود که یکی از آنها به دلیل گرفتگی می خواهد پنجره را باز کند و دیگری می ترسد سرما بخورد. آیا این وضعیت وضعیت تضاد منافع است؟ بله و خیر، بسته به سطحی که آن را در نظر می گیریم. اگر این وضعیت را "در سطح پنجره" ببینیم، منافع شرکت کنندگان ناسازگار است، زیرا پنجره نمی تواند همزمان باز و بسته شود. اما آیا منافع شرکا در این مورد است؟ موقعیت اولین شرکت کننده در موقعیت "پنجره را باز کن". اما علاقه او به باز کردن پنجره نیست، بلکه تامین هوای تازه است. موقعیت شرکت کننده دوم باز نکردن پنجره است و علاقه او جلوگیری از ناراحتی جسمی است. یک علاقه ممکن است راه های مختلفی را برای ارضای آن اجازه دهد، اما هر یک از شرکا در این مورد فقط یک امکان را می بینند و معلوم می شود که ناسازگار هستند.

وظیفه حل تعارض یکپارچه این است که موضوع درگیری را مجدداً فرموله کند و از مواضع ارائه شده توسط شرکت کنندگان در موقعیت به سمت منافع پشت سر آنها حرکت کند. مطابق با آنها، مشکل درگیری شامل باز کردن پنجره نخواهد بود - باز نکردن پنجره، بلکه در چه شرایطی می توان هوای تازه (علاقه 1 شرکت کننده) را فراهم کرد تا اجازه ناراحتی فیزیکی (علاقه 2 شرکت کننده) را ندهد. و به گزینه های احتمالی جستجوی بعدی کاهش می یابد.

بنابراین، تعارض بدون شک تنش ایجاد می کند، توجه کارکنان را از دغدغه های فوری تولید به شفاف سازی رابطه معطوف می کند و بر وضعیت عصب روانی آنها تأثیر شدیدی می گذارد. با این حال، تعارض نیز یک شرط بدون شک برای توسعه سازمان است. مدیریت تعارض مستلزم آن است که یک رهبر نه تنها در مسائل سازمانی، اقتصادی و حقوقی مدیریت، بلکه در بخش‌های خاصی از دانش روان‌شناختی که راه‌حل‌هایی برای مشکلات خودسازماندهی و سازماندهی تعامل منطقی بین افراد در شرایطی که برانگیخته می‌شود، توانمند باشد. مخالفت و تنش روانی

بنابراین لازم است نه یک بار برای همیشه همه شرایط برای ظهور درگیری ها را از بین ببریم، بلکه یاد بگیریم که چگونه آنها را به درستی مدیریت کنیم. برای انجام این کار، باید علل آنها را درک کنید، بتوانید آنها را تجزیه و تحلیل کنید.

چندین اصلی وجود دارد علل درگیریدر سازمان ها

تخصیص منابع.حتی در بزرگترین و ثروتمندترین سازمان ها، منابع همیشه محدود هستند. نیاز به توزیع آنها تقریباً ناگزیر به درگیری منجر می شود. مردم همیشه بیشتر می‌خواهند، نه کمتر، و نیازهایشان موجه‌تر به نظر می‌رسد.

وابستگی متقابل وظایف.امکان درگیری در هر جایی وجود دارد که یک فرد (یا گروه) برای انجام کاری به شخص (یا گروه) دیگری وابسته باشد.

به عنوان مثال، رئیس یک واحد تولیدی ممکن است بهره وری پایین زیردستان خود را به عدم توانایی سرویس تعمیر در تعمیر سریع و کارآمد تجهیزات نسبت دهد. رئیس سرویس تعمیر به نوبه خود می تواند بخش پرسنل را به دلیل عدم استخدام نیروهای جدید که تعمیرکاران به شدت به آنها نیاز دارند سرزنش کند.

چندین مهندس درگیر در توسعه یک محصول ممکن است دارای سطوح مختلف صلاحیت حرفه ای باشند. در این مورد، متخصصان با صلاحیت بالاتر ممکن است از این واقعیت که مهندسان ضعیف کار را کند می کنند ناراضی باشند و دومی از این واقعیت که غیرممکن از آنها خواسته می شود ناراضی باشند. به هم پیوستگی وظایف با فرصت های نابرابر در اینجا منجر به تعارض می شود.

مثال ذکر شده در تعارض بین پرسنل خط و ستاد نیز از به هم پیوستگی وظایف ناشی می شود. سرکارگران به متخصصان اصلی وابسته هستند، زیرا در اجرای راه حل های فنی به کمک آنها نیاز دارند، و مدیران بالاتر به سرکارگران وابسته هستند، زیرا آنها ایده های سطح بالاتری از مدیریت را اجرا می کنند.

تفاوت در هدفاحتمال بروز این تعارضات در سازمان ها با بزرگتر شدن سازمان افزایش می یابد، زمانی که به واحدهای تخصصی تقسیم می شود. به عنوان مثال، بخش فروش ممکن است بر تولید محصولات متنوع تر، بر اساس تقاضا (نیازهای بازار) پافشاری کند. در عین حال، واحدهای تولیدی علاقه مند به افزایش حجم تولید با حداقل هزینه هستند که با انتشار محصولات ساده همگن تضمین می شود. کارگران انفرادی نیز اغلب به دنبال اهداف خود هستند که با اهداف دیگران مطابقت ندارد.

تفاوت در دیدگاه ها و ایده ها.مدیران و مجریان مستقیم ممکن است دیدگاه های متفاوتی در مورد راه ها و ابزارهای دستیابی به اهداف حتی مشترک داشته باشند، یعنی در صورت عدم وجود منافع متضاد. حتی اگر همه بخواهند بهره‌وری را افزایش دهند، کار را جذاب‌تر کنند، ممکن است افراد ایده‌های متفاوتی در مورد نحوه انجام این کار داشته باشند. مشکل را می توان به روش های مختلف حل کرد و هرکسی معتقد است که راه حل او بهترین است.

تعارض در سازمان ها اغلب با ارتباطات ضعیف همراه است. انتقال نادرست یا ناقص اطلاعات، یا اصلاً فقدان اطلاعات لازم، نه تنها علت، بلکه پیامد ناکارآمد تعارض است. ارتباطات ضعیف مانع از مدیریت تعارض می شود.

یکی دیگر از دلایل اصلی درگیری است تفاوت در ویژگی های روانی(خلق، منش، نیازها، انگیزه ها و غیره). این تفاوت ها احتمال بروز هر گونه تعارض را افزایش می دهد و به ویژه اغلب از علل تعارضات بین فردی است. افرادی هستند که مدام پرخاشگری، خصومت نشان می دهند، همیشه یا دفاع می کنند یا حمله می کنند، آماده به چالش کشیدن هر کلمه هستند و نمی توانند به حرف های حریف خود گوش دهند. مطالعات نشان می دهد که چنین افرادی با سطح پایینی از عزت نفس مشخص می شوند و این را با اعتماد به نفس خودنمایی، میل به نشان دادن قدرت خود جبران می کنند. افرادی که دارای سطح کافی از عزت نفس هستند، وارد درگیری های ناکارآمد بی هدف بر سر مسائل کوچک نمی شوند. به گفته روانشناسان، افرادی که سطح کافی از عزت نفس دارند، تمایل دارند:

1. وفاداری به اصول خود، با وجود نظرات مخالف دیگران، همراه با انعطاف کافی و توانایی تغییر عقیده در صورت اشتباه.

2. توانایی عمل به تنهایی بدون احساس گناه یا پشیمانی در صورت عدم تایید دیگران.

3. توانایی تلف نکردن زمان برای نگرانی زیاد درباره فردا و دیروز.

4. توانایی حفظ اعتماد به توانایی های خود، با وجود شکست ها و مشکلات موقتی.

5. توانایی قدردانی در هر فردی از شخصیت و احساس مفید بودن برای دیگران، صرف نظر از سطح توانایی و موقعیت او.

6. سهولت نسبی در برقراری ارتباط، توانایی دفاع از بی گناهی و موافقت با نظرات دیگران.

7. توانایی پذیرش تعارف و تعریف و تمجید بدون تواضع ظاهری.

8. توانایی مقاومت.

9. توانایی درک احساسات خود و دیگران، سرکوب تکانه های خود.

10. توانایی لذت بردن از فعالیت های مختلف، از جمله کار، بازی، معاشرت با دوستان، بیان خلاق یا تفریح.

مدیریت تعارض

وجود منابع ذکر شده یا علل تعارض، احتمال وقوع آنها را افزایش می دهد، با این حال، حتی با احتمال زیاد تعارض، ممکن است طرفین تمایلی به وارد شدن به یک تعامل تعارض نداشته باشند. گاهی اوقات مزایای بالقوه شرکت در یک درگیری ارزش هزینه را ندارد. با وارد شدن به درگیری، قاعدتاً هر یک از طرفین هر کاری را انجام می دهد تا دیدگاهش پذیرفته شود، هدفش محقق شود و طرف مقابل را از انجام آن باز دارد. اینجاست که مدیریت تعارض وارد عمل می شود. بسته به میزان مؤثر بودن آن، پیامدهای تعارض، کاربردی و ناکارآمد خواهند شد. این به نوبه خود بر احتمال درگیری های بعدی تأثیر می گذارد.

با مدیریت تعارض موثر، پیامدهای آن می تواند نقش مثبتی داشته باشد، یعنی کاربردی باشد، به دستیابی بیشتر به اهداف سازمان کمک کند.

موارد زیر وجود دارد پیامدهای عملکردی اصلی تعارضات برای سازمان:

1. مشکل به گونه ای حل می شود که مناسب همه طرف ها باشد و در نتیجه افراد احساس می کنند در حل یک مشکل مهم برای آنها مشارکت دارند.

2. تصمیم مشترک و داوطلبانه اتخاذ شده سریعتر و بهتر اجرا می شود.

3. طرفین تجربه همکاری در حل و فصل اختلافات را کسب کرده و در آینده می توانند از آن استفاده کنند.

4. حل مؤثر تعارضات بین رهبر و زیردستان، به اصطلاح "سندرم تسلیم" را از بین می برد - ترس از بیان آشکار عقیده خود که با نظر ارشد متفاوت است.

5. روابط بین افراد بهبود می یابد.

6. مردم وجود اختلافات را به عنوان یک "شیطان" تلقی نمی کنند که همیشه منجر به عواقب بدی می شود.

پیامدهای ناکارآمد اصلی درگیری ها:

1. روابط غیرمولد و رقابتی بین افراد.

2. عدم تمایل به همکاری، روابط خوب.

3. تصور طرف مقابل به عنوان یک "دشمن"، از موقعیت خود - به عنوان یک موضع منحصرا مثبت، از موقعیت مخالف - فقط به عنوان یک موضع منفی.

4. کاهش یا قطع کامل تعامل با طرف مقابل که مانع حل مشکلات تولید می شود.

5. این باور که "برنده شدن" در یک درگیری مهمتر از حل مشکل واقعی است.

6. احساس رنجش، نارضایتی، بد خلقی، جابجایی کارکنان.

روش های ساختاری (سازمانی) و بین فردی مدیریت تعارض وجود دارد.

مدیریت تعارض باید با تجزیه و تحلیل علل آن آغاز شود. همانطور که قبلاً ذکر شد ، نباید عدم تشابه ساده شخصیت ها را دلیل اصلی درگیری ها در نظر گرفت - این فقط یکی از عواملی است که می تواند باعث درگیری شود.

روشهای ساختاری

کارهای مربوط به مدیریت، به ویژه کارهای اولیه، بر اهمیت عملکرد هماهنگ سازمان تأکید داشت. نمایندگان مدیریت اداری معتقد بودند که اگر یک فرمول مدیریت خوب پیدا شود، سازمان به عنوان یک مکانیسم روغن کاری شده عمل می کند. در چارچوب این جهت، روش های ساختاری مدیریت تعارض توسعه یافت:

1. بیانیه شفاف الزاماتیکی از بهترین روش های مدیریتی که از تعارضات ناکارآمد جلوگیری می کند، شفاف سازی الزامات نتایج کار هر یک از کارکنان و واحد به طور کلی است. وجود حقوق و تعهدات به وضوح و بدون ابهام، قوانین برای انجام کار.

2. استفاده از مکانیسم های هماهنگ کنندهرعایت دقیق اصل وحدت فرماندهی مدیریت گروه بزرگی از موقعیت های درگیری را تسهیل می کند ، زیرا زیردست می داند که او باید دستورات چه کسی را انجام دهد. اگر کارمندان در مورد برخی از مسائل تولید اختلاف نظر داشته باشند، می توانند به "داور" - رئیس مشترک خود مراجعه کنند. در برخی از سازمان های پیچیده، خدمات یکپارچه سازی ویژه ایجاد می شود که وظیفه آنها پیوند دادن اهداف بخش های مختلف است.

3. تعیین اهداف مشترک،شکل گیری ارزش های مشترک این امر با آگاهی همه کارکنان در مورد خط مشی، استراتژی و چشم اندازهای سازمان و همچنین آگاهی آنها از وضعیت امور در بخش های مختلف تسهیل می شود. تدوین اهداف سازمان در سطح اهداف جامعه بسیار مؤثر است. به عنوان مثال، کارمندان شرکت مک دونالد هدف اصلی کار سخت خود را خوشمزه و سریع غذا دادن به آمریکایی ها با وسایل محدود می دانند (و آنها بخش بزرگی از جامعه را تشکیل می دهند). آگاهی از این "ماموریت اجتماعی" تیم را متحد می کند که طبیعتاً منجر به کاهش درگیری های ناکارآمد می شود. وجود اهداف مشترک به افراد امکان می دهد درک کنند که چگونه باید در موقعیت های درگیری رفتار کنند و آنها را به اهداف کاربردی تبدیل کنند.

4. سیستم پاداش.ایجاد چنین معیارهای عملکردی که تضاد منافع بخش ها و کارکنان مختلف را حذف کند. به عنوان مثال، اگر به پرسنل ایمنی به ازای تعداد تخلفات ایمنی شناسایی شده پاداش دهید، این امر منجر به تضاد بی پایان ناکارآمد با خدمات تولید و نگهداری می شود. تشویق کلیه کارکنان به رفع تخلفات شناسایی شده منجر به همکاری و کاهش صدمات خواهد شد.

البته کار با تضادها به روش های ذکر شده محدود نمی شود. سایر روشهای ساختاری مؤثر مدیریت تعارض را می توان با توجه به موقعیت یافت.

سبک های حل تعارض بین فردی

مدیریت تعارض همچنین شامل راه های بین فردی برای حل و فصل موقعیت های تعارض است.

5 سبک اصلی حل تعارض وجود دارد، یا استراتژی های رفتار در موقعیت های تعارض

گریز.فردی که به این استراتژی پایبند است به دنبال دور شدن از تعارض است. این استراتژی ممکن است مناسب باشد اگر موضوع اختلاف نظر برای شخص ارزش زیادی نداشته باشد، اگر موقعیت را بتوان به خودی خود حل کرد (این به ندرت است، اما هنوز هم اتفاق می افتد)، اگر اکنون شرایطی برای حل موثر تعارض وجود نداشته باشد، اما پس از آن مدتی ظاهر خواهند شد

صاف کردن.این سبک مبتنی بر این تزها است: "قایق را تکان ندهند"، "بیا با هم زندگی کنیم". "صاف کننده" سعی می کند علائم درگیری، رویارویی، دعوت به همبستگی را از بین نبرد. در این مورد، مشکل زیربنای تعارض اغلب فراموش می شود. در نتیجه ممکن است آرامش موقتی برقرار شود. احساسات منفی ظاهر نمی شوند، اما انباشته می شوند. دیر یا زود، مشکل بدون توجه رها می شود و احساسات منفی انباشته شده منجر به انفجاری می شود که عواقب آن ناکارآمد خواهد بود.

اجبار.کسی که به این استراتژی پایبند است سعی می کند او را مجبور به پذیرش دیدگاه خود کند، به هر طریقی علاقه ای به نظر دیگران ندارد. این سبک با رفتار پرخاشگرانه، استفاده از قدرت اجباری و قدرت سنتی برای تأثیرگذاری بر افراد دیگر همراه است. این سبک در صورتی می تواند مؤثر واقع شود که در شرایطی به کار رود که موجودیت سازمان را تهدید کند یا آن را از دستیابی به اهداف باز دارد. رهبر از منافع آرمان، منافع سازمان دفاع می کند و گاهی اوقات باید صرفاً پیگیر باشد. اشکال اصلی استفاده از این استراتژی توسط رهبران، سرکوب ابتکار عمل زیردستان و امکان بروز مکرر درگیری است.

به خطر افتادن.این سبک با در نظر گرفتن دیدگاه طرف مقابل مشخص می شود، اما فقط تا حدی. توانایی سازش در موقعیت‌های مدیریتی بسیار ارزشمند است، زیرا خصومت را کاهش می‌دهد و به شما امکان می‌دهد به سرعت تعارض را حل کنید. اما پس از مدتی، پیامدهای ناکارآمد راه حل سازش ممکن است ظاهر شود، به عنوان مثال، نارضایتی از راه حل های "نیمه دل". علاوه بر این، یک درگیری به شکل تا حدودی تغییر یافته ممکن است دوباره ایجاد شود، زیرا مشکلی که باعث آن شده است حل نشده باقی مانده است.

حل مسئله (همکاری). این سبک مبتنی بر اعتقاد شرکت کنندگان در تعارض است که اختلاف دیدگاه ها نتیجه اجتناب ناپذیر این واقعیت است که افراد باهوش ایده های خود را در مورد اینکه چه چیزی درست است و چه چیزی نیست دارند. با این استراتژی، شرکت کنندگان حق یکدیگر را در مورد نظر خود می شناسند و آماده درک آن هستند، که این فرصت را به آنها می دهد تا علل اختلافات را تجزیه و تحلیل کنند و راهی برای خروجی قابل قبول برای همه بیابند. کسی که متکی به همکاری است، برای رسیدن به هدف خود به هزینه دیگران تلاش نمی کند، بلکه به دنبال راه حلی برای مشکل است.

3. شکل خاصی از تجربه احساسات که از نظر خصوصیات روانی نزدیک به تأثیرگذاری است، اما در مدت زمان به خلق و خوی نزدیک می شود، شرایط استرس زا یا استرس عاطفی.

این شایع ترین عارضه این روزها است. استرس حالتی از استرس روانی بیش از حد قوی و طولانی مدت است که در فرد زمانی رخ می دهد که سیستم عصبی او بار عاطفی بیش از حد دریافت کند. استرس عاطفی فرآیند پیچیده ای است که شامل اجزای فیزیولوژیکی و روانی است. عوامل استرس زا می توانند اثرات نامطلوب و غیرمنتظره داشته باشند: خطر، درد، ترس، سرما، تحقیر، اضافه بار و موقعیت های دشوار: نیاز به تصمیم گیری سریع، تغییر شدید استراتژی رفتار، انتخاب غیرمنتظره، پاسخ به مجرمان. تحت استرس فیزیولوژیکی، بدن انسان نه تنها با یک واکنش محافظتی پاسخ می دهد، بلکه یک واکنش عمومی پیچیده را نیز نشان می دهد، که اغلب کمی به ویژگی های محرک وابسته است.

از انگلیسی ترجمه شده، "استرس" فشار، فشار، تنش است و "پریشانی" غم، ناراحتی، ناراحتی، نیاز است. به گفته خالق نظریه استرس، هانس سلیه، استرس پاسخ غیر اختصاصی بدن به هر نیازی است که به آن ارائه می شود، که به او کمک می کند تا خود را با دشواری پیش آمده سازگار کند و با آن کنار بیاید. هر غافلگیری که روند معمول زندگی را مختل کند می تواند عامل استرس باشد. فرقی نمی کند شرایطی که با آن روبرو هستیم خوشایند باشد یا ناخوشایند. آنچه اهمیت دارد شدت نیاز به بازسازی یا انطباق است. مثلاً مادری از مرگ تنها پسرش در جنگ مطلع شد. او یک شوک روحی وحشتناک را تجربه می کند. اگر سالها بعد معلوم شود که این پیام دروغ بوده است و پسر به طور ناگهانی بدون آسیب وارد اتاق شود، او بزرگترین شادی را احساس خواهد کرد. نتایج دو رویداد - غم و شادی - متفاوت است، اما عمل استرس زا یکسان است.

ظهور و تجربه استرس نه چندان به عوامل عینی که به عوامل ذهنی، به ویژگی های خود شخص بستگی دارد: ارزیابی او از موقعیت، مقایسه نقاط قوت و توانایی های او با آنچه از او خواسته می شود و غیره.

فرض کنید نزاع یا رویداد ناخوشایندی رخ داده است: شخصی هیجان زده است، نمی تواند جایی برای خود بیابد، به دلیل اینکه نمی تواند به درستی رفتار کند، نمی تواند کلماتی پیدا کند، رنجش ناعادلانه او را آزار می دهد. خوشحال می‌شود که از این افکار منحرف شود، اما بارها و بارها صحنه‌هایی از آنچه اتفاق افتاده جلوی چشمانش می‌آیند و دوباره موجی از کینه و عصبانیت می‌پیچد. سه مکانیسم فیزیولوژیکی استرس وجود دارد.

1. در قشر مغز، یک کانون شدید و مداوم تحریک شکل گرفته است، به اصطلاح غالب، که تمام فعالیت های بدن، تمام اعمال و افکار یک فرد را تحت سلطه خود در می آورد. بنابراین باید این غالب را از بین ببرید یا یک مورد جدید ایجاد کنید. هرچه فعالیتی که فرد ناامید به آن روی می آورد هیجان انگیزتر باشد، ایجاد یک فرد مسلط رقیب آسان تر است (خواندن رمان، تماشای فیلم، انجام کاری که دوست دارید).

2. پس از ظهور غالب، ساختار عمیق مغز یعنی هیپوتالاموس برانگیخته می شود که باعث می شود غده هیپوفیز هورمون کورتیزول را در خون ترشح کند. تحت تأثیر کورتیزول، غدد آدرنال هورمون های آدرنالین و استرس را ترشح می کنند که باعث ایجاد عوارض زیر می شود: تپش قلب، افزایش فشار خون. در این مرحله شرایط برای بارگذاری شدید عضلانی فراهم می شود. اما فرد انرژی عضلانی انباشته شده را آزاد نمی کند، بنابراین هورمون های استرس برای مدت طولانی در خون گردش می کنند. برای خنثی کردن آنها، یک بار عضلانی شدید مورد نیاز است، به عنوان مثال. فرهنگ فیزیکی

3. از آنجایی که وضعیت استرس زا حل نشده است، تکانه ها به جریان قشر مغز ادامه می دهند و از فعالیت غالب حمایت می کنند و هورمون های استرس همچنان در خون ترشح می شوند. برای کمک به خود، باید اهمیت یک آرزوی برآورده نشده را کاهش دهید یا راهی برای تحقق آن پیدا کنید. بهترین راه برای رهایی از استرس، حل کامل تعارض، حل اختلافات، ایجاد صلح است.

راه های کاهش اهمیت تعارض:

1. از شکست نتیجه مثبت بگیرید.

2. به خود ثابت کنید که "می تواند بدتر باشد".

3. سختی های خود را با دیگران مقایسه کنید.

4. ارتباط با یک عزیز;

5. به یک موضوع جالب بروید.

به منظور عادی سازی سریع وضعیت خود پس از مشکلات، مفید است که فعالیت بدنی خود را افزایش دهید. برای کاهش اضطراری سطح تنش، می توان از آرامش عمومی عضلات استفاده کرد: آرامش عضلانی با احساس اضطراب ناسازگار است. روش‌های آرام‌سازی، تمرینات اتوژنیک زمانی بسیار مفید هستند که نیاز دارید به سرعت، در عرض 5-10 دقیقه، خود را به حالت خوب و آرام برسانید. احساسات را می توان با تنظیم نمود بیرونی آنها نیز کنترل کرد: اگر می خواهید درد را راحت تر تحمل کنید، سعی کنید آن را نشان ندهید.

یک راه مهم برای از بین بردن استرس روانی، فعال کردن حس شوخ طبعی است. شما باید بتوانید در شرایط سخت لبخند بزنید یا بخندید. خنده منجر به کاهش اضطراب می شود. زمانی که شخص می خندد، عضلاتش کمتر تنش می کند (آرامش) و ضربان قلبش طبیعی است.

دانشمندان فهرستی از موقعیت های معمولی زندگی که باعث استرس می شوند تهیه کرده اند. بیشترین استرس فوت همسر (100 امتیاز)، حبس (63 امتیاز)، ضربه روحی (53 امتیاز)، ازدواج (50 امتیاز)، زایمان (40 امتیاز) بود. مهمترین عامل در مقابله موفق با استرس این است که اطمینان داشته باشید که وضعیت تحت کنترل باقی می ماند.

به عنوان مثال، کارمندانی که اجازه داشتند فضای اداری خود را آنطور که صلاح می‌دانند سازماندهی کنند، نسبت به آنهایی که در یک محیط ایجاد شده یک بار برای همیشه کار می‌کردند، آسیب‌های پریشانی کمتری را تجربه کردند.

مخرب ترین عامل استرس زا به عنوان استرس روانی شناخته می شود که نتیجه آن حالت های عصبی است. منبع اصلی آنها کمبود اطلاعات، وضعیت عدم اطمینان، ناتوانی در یافتن راهی برای خروج از یک موقعیت بحرانی، درگیری داخلی، احساس گناه، نسبت دادن مسئولیت به خود حتی برای آن دسته از اقداماتی است که به شخص بستگی ندارد و که مرتکب نشد.

انواع مختلفی از سازمان ها در جامعه فعالیت می کنند که وظایف مختلفی را انجام می دهند و از نظر نوع فعالیت اعضای خود، سطح سازماندهی و انسجام و ساختار تیم با یکدیگر تفاوت دارند. مردم با علایق، عقاید، اهداف، هنجارهای اخلاقی و اصول مشترک متحد می شوند. با این حال، همراه با همبستگی در جمع کارگری، درگیری ها نیز به وجود می آید.

تعارض یک رویارویی آشکار است، رویارویی در نتیجه منافع متقابل منحصر به فرد، مواضع، هنجارهای رفتاری، ارزش های افراد که در فرآیند تعامل آنها در حل مسائل تولید و شخصی به وجود می آید.

تعارض با وجود یک موقعیت درگیری و یک حادثه مشخص می شود.

وضعیت تعارض، تضادهای انباشته شده ای است که حاوی علت واقعی درگیری است.

حادثه مجموعه ای از شرایط است که منجر به درگیری می شود.

انواع اصلی درگیری در شرکت ها: سازمانی، تولیدی، کارگری، نوآورانه.

تعارض سازمانی- تعارض مرتبط با سازمان و شرایط فعالیت. به عنوان مثال، هنگامی که یک کارمند رعایت نمی کند، الزاماتی را که سازمان برای او تعیین می کند نادیده می گیرد. الزامات برای کارمند متناقض، غیر خاص است. شرح وظایف، وظایف عملکردی وجود دارد، اما اجرای آنها کارکنان را در یک موقعیت درگیری شامل می شود.

درگیری صنعتی- شکل خاصی از بیان تضادها در روابط تولیدی جمع کارگری. تعارضات صنعتی عبارتند از: درون گروهی - بین کارگران عادی، بین مدیران و زیردستان، بین کارگران با شرایط مختلف، سن. بین گروهی - مبارزه بین گروه ها برای توزیع انواع منابع، برای منافع و اهداف خاص، برای رهبری و غیره. بین گروه های تولیدی و مدیریت - تصمیمات نادرست مدیریت، نگرش نامطلوب پرسنل مدیریت نسبت به کارکنان و غیره.

تضاد کار- این تضاد منافع و نظرات، ارزیابی بین نمایندگان گروه های مختلف در مورد روابط کار (شرایط، محتوا، سازمان کار و پاداش آن) است.

تضاد نوآوری- درگیری که به دلیل معرفی نوآوری ها به وجود آمد. تضادی که بین حامیان و مخالفان نوآوری به وجود آمد. دلایل اصلی عبارتند از: کارگران از بدتر شدن وضعیت اجتماعی و اقتصادی خود می ترسند. کمبود منابع مادی و فنی؛ منابع موجود کیفیت پایین تری نسبت به نیاز دارند. بدتر شدن روابط بین روسای سازمان و روسای ادارات به دلیل نیاز به تجدید ساختار کار آنها.

تعارض ها می توانند سازنده یا مخرب باشند. در مورد دوم، پس زمینه عاطفی منفی ایجاد می شود، روابط اجتماعی مختل می شود و سلامت شرکت کنندگان در درگیری بدتر می شود. بنابراین مدیریت تعارض یک جنبه کلیدی از فعالیت رهبر است.

مدیریت تعارض تأثیری هدفمند بر حذف (به حداقل رساندن) عللی است که منجر به تعارض یا اصلاح رفتار شرکت کنندگان در تعارض در تمام مراحل توسعه آن شده است. مدیریت تعارض شامل دو حوزه فعالیت رهبر است:

1) پیشگیری از درگیری ها (پیش بینی، پیشگیری، پیشگیری، سرکوب).

2) حل تعارض (غلبه بر، حل و فصل، تضعیف).

زمینه های اصلی کار پیشگیری از درگیری عبارتند از:

انتخاب روانشناختی رهبران؛

جانمایی صحیح معاونان؛

بهینه سازی شرایط سازمانی و مدیریتی؛

سازماندهی واضح کار؛

ایجاد تیم های پایدار؛

آگاهی رئیس از ویژگی های فردی زیردستان؛

ویژگی های روانی اعضای تیم؛

انجام کار توضیحی توسط سر (نشان دادن شادی های فردا)؛

ایجاد جو روانی-اجتماعی سالم (مناسب).

دو حوزه برای حل تعارض وجود دارد - آموزشی و جراحی. اولی ارجح تر، مثبت تر است، اما به تلاش بیشتری نسبت به دومی نیاز دارد.

اجرای آن با استفاده از روش های بین فردی، ساختاری، درون فردی و همچنین روش مذاکره همراه است.

روش های بین فردی شامل انتخاب یک سبک رفتار بدون تعصب به منافع شرکت کنندگان در تعامل است. سبک های زیر برای تعامل تعارض وجود دارد:

رقابت (رقابت، رویارویی، رقابت) - تمایل به دستیابی به ارضای منافع خود به ضرر دیگری.

سازگاری - قربانی کردن منافع خود به خاطر منافع دیگری.

اجتناب (انصراف) که هم با عدم تمایل به همکاری و هم عدم تمایل به دستیابی به اهداف خود مشخص می شود.

سازش، که با تاکتیک های امتیازات متقابل مشخص می شود.

همکاری، زمانی که شرکت کنندگان در موقعیت به جایگزینی می رسند که به طور کامل منافع هر دو طرف را برآورده می کند.

روش‌های ساختاری مدیریت تعارض با تغییر ساختار سازمان برای حل تعارض‌هایی که قبلاً ایجاد شده‌اند همراه است. آنها شامل روش های مربوط به استفاده توسط رئیس موقعیت خود در سازمان (نظم، نظم و غیره)، جداسازی شرکت کنندگان در تعارض یا کاهش وابستگی متقابل آنها (خود مختاری تقسیم شده)، معرفی یک مکانیسم ادغام ویژه برای واحدهای متعارض (معاون مشترک، هماهنگ کننده و غیره) با ادغام بخش های مختلف و اعطای یک وظیفه مشترک (ترکیب بخش کار و حقوق و بخش پرسنل در بخش توسعه پرسنل).

روش های درون فردی شامل توانایی سازماندهی صحیح رفتار خود با در نظر گرفتن واکنش شخص دیگر است. این گروه از روش ها عبارتند از: ایجاد نگرش مثبت نسبت به حریف، تغییر حالت عاطفی به حالت عقلانی روان، اجتناب از ویژگی های حالت عاطفی حریف، دادن فرصت به حریف برای "ترک کردن بخار" و غیره.

روش مذاکره به عنوان یکی از روش های موثر حل تعارض از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

روش جراحی برای حل تعارض، حذف فرد متعارض از تیم یا انتقال او به تیم دیگری است. این ساده ترین راه برای حل تعارض است که رهبر وقتی راه دیگری نمی بیند از آن استفاده می کند.

شناسایی راه های پیشگیری و حل تعارض نسبی، مشروط است. در عمل مدیریت تعارض، آنها از نزدیک در هم تنیده هستند، تعامل دارند، یکدیگر را شرطی می کنند.

- این یک اختلاف نظر فعال طرفین است که در آن هر یک از طرفین از دیگری طلب می کند تا او نظرات او را بپذیرد.

طبقه بندی درگیری ها

از منظر افزایش کارایی سازمان و دستیابی به اهداف آن دو نوع تعارض وجود دارد:

ناکارآمد (مخرب) که منجر به کاهش کارایی سازمان می شود.

عملکردی (سازنده)، که غلبه بر منسوخ شدن و جستجوی مورد جدید، هدف آن دستیابی به نتایج بهتر است.

بسته به علل، انواع زیر از درگیری ها متمایز می شوند:

1. تعارضات هدف
2. تضادهای دانش
3. تضاد احساسات

از نقطه نظر گسترش تعارض در سطوح سازمانی، انواع تعارضات زیر وجود دارد:

تعارض درون فردی فقط یک فرد را تحت تاثیر قرار می دهد و می تواند زمانی رخ دهد که خواسته های متناقضی از یک فرد در رابطه با نتایج کارش مطرح شود، زمانی که تضاد تولید و نیازهای شخصی وجود دارد، زمانی که کارمند از شغل خود راضی نیست، وضعیت او در سازمان. و زمانی که استرس دارد. علیرغم این واقعیت که تعارض درون فردی تأثیر مستقیمی بر کل سازمان ندارد، در نهایت می تواند به تعارض بین فردی و همچنین تعارض بین فرد و گروه تبدیل شود.

تعارض بین فردی رایج ترین است. این می تواند خود را به عنوان رقابت بین رهبران برای منابع محدود سازمان ها یا به عنوان برخورد شخصیت ها به دلیل ارزش ها، باورها و اصول مختلف نشان دهد.

تعارض درون گروهی زمانی رخ می دهد که اهداف گروه با اهداف فرد در تضاد باشد. در صورتی که نظر یک فرد با نظر کل گروه مطابقت نداشته باشد، تعارض مشابهی نیز می تواند ایجاد شود.

تضاد بین گروهی بین گروه های رسمی و غیررسمی که هر سازمانی را تشکیل می دهند به وجود می آید. دلایل چنین درگیری می تواند مبارزه برای منابع محدود، عدم تطابق اهداف و غیره باشد.

تعارض درون سازمانی، زمانی که همه طرفین درگیر تعارض هستند. اغلب، بر اساس طراحی کارهای فردی، تشکیل سازمان به عنوان یک کل، و همچنین در نتیجه توزیع رسمی قدرت بوجود می آید. می‌تواند عمودی (تعارض بین سطوح سازمان)، افقی (بین بخش‌های سازمان از نظر وضعیت برابر)، خطی-عملکردی (بین مدیریت خط و متخصصان) و مبتنی بر نقش باشد.

تضاد بیرونی سازمان

از منظر آشکار بودن مظاهر تعارض، تعارض می تواند آشکار و پنهان باشد.

مشخصه تعارضات باز این است که طرفین رویارویی خود را پنهان نمی کنند و همه کارکنان سازمان از تعارض موجود آگاه هستند. از منظر مدیریت و رفع متعاقب آن، تعارضات آشکار ارجحیت بیشتری دارند، اما در عین حال به دلیل شدت می توانند مخرب بوده و به سایر واحدهای ساختاری سازمان سرایت کنند.

تضادهای پنهان بخش عمده ای از تعاملات تعارض را تشکیل می دهند. این درگیری ها برای مشاهده مستقیم غیرقابل دسترس است، زیرا رقبا با استفاده از عوامل غافلگیری یا عدم اطمینان سعی در سرکوب حریف یا تحمیل اراده خود بر او دارند.

علل درگیری:

• کمبود منابع. این عامل اصلی درگیری است، زیرا منابع حتی در بزرگترین و مرفه ترین سازمان نیز محدود است و در نتیجه، کارکنان برای منابع انسانی، مالی، مواد، تجهیزات و غیره مبارزه می کنند.
• محافظه کاری (میل به حفظ وضعیت موجود). ویژگی اصلی آن تثبیت موجود است. از نظر تعارضات کارکردی، محافظه کاری مقاومت در برابر تغییر است.
• انتظارات برآورده نشده؛
• وابستگی متقابل وظایف. در هر سازمانی وابستگی متقابل کارکنان از نظر انجام وظیفه زیاد است. کارمندان به طور مستقل کار نمی کنند، بنابراین اثربخشی آنها تا حد زیادی به همکاری موفق با همکاران بستگی دارد.
• تفاوت در هدف با توسعه و ساختار سازمان، پتانسیل تعارض افزایش می یابد، زیرا بخش های متعددی برای خود اهداف شخصی تعیین می کنند و تلاش خود را در جهت دستیابی به این اهداف و نه اهداف کل سازمان هدایت می کنند.
• تفاوت در ادراکات و ارزش ها؛
• تفاوت در رفتار و تجربه زندگی؛

ارتباطات ضعیف اطلاعات ناکافی نه تنها می تواند دلیل، بلکه پیامد یک درگیری باشد.

توسعه درگیری

هر تعارضی هست توسعه درگیری به شرح زیر است:

• مرحله پیش از درگیری با ظهور شرایطی مشخص می شود که در نتیجه ممکن است درگیری ایجاد شود.
• مرحله تعارض که در آن وجود تعارض توسط طرفین تشخیص داده می شود.
• مرحله حل تعارض با تغییر عینی در وضعیت و بازسازی روانی طرفین مشخص می شود.
• مرحله تولیدی با این واقعیت مشخص می شود که نیات شرکت کنندگان در تعارض اشکال خاصی از رفتار را به دست می آورند.
• مرحله نهایی تعارض با پیامدهایی که پس از حل تعارض حاصل می شود مشخص می شود.

پیامدهای درگیری

تعارض ها می توانند پیامدهای عملکردی (مثبت) یا ناکارآمد (منفی) برای سازمان داشته باشند.

پیامدهای عملکردی تعارض:

• دخالت کارکنان در موضوع حل مشکل، در صورتی که موضوع به گونه ای قابل قبول برای هر دو طرف درگیر در مناقشه حل شود.
• بر اساس مثال یک تعارض با موفقیت حل شده، کارکنان در آینده به دنبال حل مشکلات از طریق همکاری خواهند بود، نه مبارزه.
• بهبود کیفیت فرآیند تصمیم گیری به دلیل این واقعیت است که در روند حل تعارض، کارکنان از تفکر گروهی دور می شوند و از بیان نظر خود هراسی ندارند، حتی اگر با نظر اکثریت متفاوت باشد.
• بهبود جو روانی-اجتماعی در تیم و بهبود درک متقابل بین اعضای آن
• افزایش کارایی کارکنان و در نتیجه بهبود کار کل سازمان.

پیامدهای ناکارآمد تعارض:

• بدتر شدن جو روانی-اجتماعی در تیم، جابجایی کارکنان، کاهش بهره وری
• عدم تمایل به همکاری برای حل تعارضات در آینده
• شکل گیری نگرش شدید منفی نسبت به طرف مقابل

مدیریت تعارض

چندین روش موثر برای مدیریت تعارض وجود دارد. آنها را می توان به دو دسته ساختاری و بین فردی تقسیم کرد.

چهار روش ساختاری برای حل تعارض عبارتند از: شفاف سازی الزامات شغلی، استفاده از مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی، تعیین اهداف کلان شرکت و استفاده از سیستم پاداش.

مکانیسم های هماهنگی و ادغام

یکی از روش های موثر حل تعارض، ایجاد سلسله مراتب مشخص در شرکت و استفاده از اصل وحدت فرماندهی است. بنابراین، اگر دو یا چند کارمند یا بخش اختلاف نظر داشته باشند، می توان آنها را توسط یک رئیس مشترک روشن کرد.

یکپارچه سازی ایجاد خدمات میانی برای هماهنگ کردن کار بخش هایی است که بین آنها تضاد وجود دارد.

سیستم پاداش

روش های تشویق یا پاداش به جلوگیری از پیامدهای ناکارآمد تعارض کمک می کند. کارکنانی که در حل مشکلات سازمان مشارکت می‌کنند، باید از نظر مالی تشویق شوند، ارتقا یابند و به گونه‌ای ساخته شوند که چنین کارکنانی احساس کنند شایستگی‌هایشان توسط شرکت به رسمیت شناخته می‌شود.

شرایط شغلی توضیح داده شده است

این روش یکی از موثرترین روش ها در پیشگیری از تعارضات ناکارآمد محسوب می شود. هر کارمند باید ایده روشنی از نتایج مورد انتظار از کارش داشته باشد. او همچنین باید مرزهای مسئولیت خود، اختیارات خود و قوانینی را که باید در مسیر کارش رعایت کند، به وضوح درک کند. یکی از وظایف اصلی رهبر، ابلاغ این نکات به زیردستان است.

تعیین اهداف کلی شرکت

این روش مستلزم تلاش مشترک چندین کارمند یا بخش است. وظیفه مدیریت هدایت تلاش های کارکنان برای دستیابی به هدف کلی سازمان است.

سبک های حل تعارض بین فردی: اجتناب، هموارسازی، اجبار، سازش و مشکلات.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

مقدمه

تعارضات پدیده ای است که در زندگی روزمره، چه در محل کار و چه خارج از آن، ما را احاطه کرده است. درگیری ها همراه ابدی زندگی ما هستند. و بنابراین، حتی منسجم ترین سیاست انسان سازی در بنگاه ها و مؤسسات و بهترین روش های مدیریتی، از نیاز به زندگی در شرایط تضاد محافظت نمی کند.

در چنین شرایطی، تعیین علل تعارض مهم است، زیرا با دانستن علل یک پدیده خاص، آسان‌تر می‌توان گام‌های مشخصی برای جلوگیری از (علل) اقدام آنها برداشت و در نتیجه از تأثیر منفی آنها جلوگیری کرد. به همین دلیل است که موضوع برای مطالعه و تحلیل مناسب است.

طبق آمار، 42 درصد از زمان یک مدیر صرف حل تعارضات بین زیردستان می شود. در عین حال، بیشتر رهبران تنها بر اساس عقل سلیم هستند. آمار نشان می دهد که حدود 70٪ از تمام درگیری های خود به خودی توسط کارمندان با سابقه کار در شرکت تا 3 سال تحریک می شود. این با این واقعیت توضیح داده می شود که مرحله انطباق در تیم برای کارگران "جوان" با حالت استرس مداوم همراه است.

همین آمار گزارش می دهد که 65 درصد از مشکلات موجود در شرکت ناشی از روابط آسیب دیده بین کارکنان است و 50 درصد از اخراج های داوطلبانه ناشی از یک درگیری طولانی مدت و حل نشده است. نتیجه هزینه یافتن کارمندان جدید، کاهش کیفیت تصمیمات اتخاذ شده، تضعیف انگیزه، از دست دادن زمان کار و غیره است. اگر همه این عوامل کمی سازی شوند، معلوم می شود که هزینه تعارض برای سازمان بسیار زیاد است.

طبق آمار، 75 تا 80 درصد از تعارضات بین فردی به دلیل نارضایتی مادی کارکنان به وجود می آید، اگرچه از نظر ظاهری ممکن است خود را به عنوان عدم تطابق شخصیت ها یا دیدگاه های شخصی نشان دهد.

با این حال، آمار نشان می دهد که تعداد درگیری ها در مسکو کاهش یافته است (122-95 درگیری)، اما تعداد آنها در سطح منطقه به شدت افزایش یافته است. بیش از دو بار در قلمرو کراسنویارسک، منطقه ولگوگراد، دو بار در منطقه Sverdlovsk، یک و نیم بار در منطقه لیپتسک و تاتارستان، در کورسک - چهار بار.

وظیفه اصلی مدیر شناسایی تعارض و "ورود" آن در مرحله اولیه آن است.

مشخص شده است که اگر یک مدیر در مرحله اولیه وارد تعارض شود، در 92٪ حل می شود. در مرحله بهبودی - 46٪، و در مرحله "اوج"، زمانی که احساسات تا حد زیادی گرم می شود، درگیری ها عملا حل نمی شوند یا بسیار به ندرت حل می شوند. موضوع مطالعه تعارض، انواع و تظاهرات آن است. و هدف خود شرکت توریستی است.

اهداف کار:

تعارض در شرکت را به عنوان یک عامل مهم موثر بر عملکرد یک شرکت توریستی در نظر بگیرید

کسب دانش و تجربه در کار تحقیقاتی در مورد مطالعه موقعیت های تعارض در سازمان های گردشگری.

تعارض را در مثال آژانس های مسافرتی در نظر بگیرید و تجزیه و تحلیل کنید.

وظایف اصلی در کار عبارتند از: تعیین تعارض، انواع و علل تعارض آن، در نظر گرفتن روش شناسی مدرن تعارض و تجزیه و تحلیل رفتار افراد در یک موقعیت درگیری. در فصل پایانی کار، لازم است مشکلات تعارض و روش های حل تعارض به عنوان مثال آژانس های مسافرتی تحلیل شود. همچنین محاسبه زیان یا سود در موقعیت های مختلف درگیری با استفاده از مثال آژانس های مسافرتی مهم است.

بدون درگیری رهبری کنید - آیا ممکن است؟ اگر منظور ما از تعارض، هر سخنرانی انتقادی، هر بحث یا اختلاف نظر باشد، آنگاه مفهوم حکمرانی بدون تعارض نه تنها یک مدینه فاضله خواهد بود، بلکه در برابر بررسی دقیق قرار نمی گیرد.

تعارض هایی که باید از آنها اجتناب شود، پدیده های مخربی هستند که به جای درگیر کردن آنها در فرآیند سازنده استفاده بهینه، منجر به تخریب منابع می شوند.

منابع نیروها هستند و منابع آنها، منابع، افراد، ثروت معنوی و تمایل آنها برای به کارگیری قدرت خود در برخی مشاغل هستند. منابع، البته مواد و مواد خام، سرمایه و زمین، طبیعت و محیط زیست هستند. و یک منبع از نوع خاص زمان ما است.

رهبر فردی است که بیش از دیگران مسئول استفاده بهینه از منابع، بهبود و افزایش آنهاست.

اگر کسی چنین مدیریتی را بیاموزد که در آن با همکاری هدفمند با دیگران، همه چیز مخرب از بین می رود، می توان بدون درگیری رهبری کرد. این کار سختی است. به همین دلیل است که کار به تحلیل چگونگی تأثیر تعارض بر سازمان و جو موجود در آن خواهد پرداخت. همچنین مناسب است که از طریق محاسبات عواقب درگیری ها را دریابیم و برای به حداقل رساندن پیامدها یک برنامه اقدام پیشنهاد کنیم.

1 . روش شناسی مدرن تعارض

1.1 تعریف تعارض

مانند بسیاری از مفاهیم، ​​تعارض تعاریف و تعابیر زیادی دارد. یکی از آنها تعارض را عدم توافق بین دو یا چند طرف که ممکن است افراد یا گروه های خاصی باشند تعریف می کند. هر یک از طرفین برای پذیرفته شدن دیدگاه یا هدف خود دست به هر کاری می زند و طرف مقابل را از انجام همین کار باز می دارد.

وقتی مردم به درگیری فکر می کنند، اغلب آن را با تهاجم، تهدید، مشاجره، خصومت، جنگ و غیره مرتبط می کنند. در نتیجه این عقیده وجود دارد که تعارض همیشه نامطلوب است و در صورت امکان باید از آن اجتناب کرد و به محض بروز آن باید فوراً حل شود. این نگرش به وضوح در آثار نویسندگان متعلق به مکتب مدیریت علمی، مکتب اداری و اشتراک در مفهوم بوروکراسی به گفته وبر دیده می شود. این رویکردها برای اثربخشی سازمانی بیشتر متکی بر تعریف وظایف، رویه ها، قوانین، تعاملات بین مسئولان و توسعه ساختار سازمانی منطقی بود. اعتقاد بر این بود که چنین مکانیسم هایی به طور کلی شرایط مساعد برای ظهور درگیری را برطرف می کند و می تواند برای حل مشکلات در حال ظهور استفاده شود.

نویسندگان متعلق به مکتب «روابط انسانی» نیز بر این باور بودند که می‌توان و باید از تعارض اجتناب کرد. آنها امکان تضاد بین اهداف یک فرد و اهداف سازمان به عنوان یک کل، بین کارکنان خط و کارکنان، بین قدرت ها و قابلیت های یک فرد، و بین گروه های مختلف رهبران را تشخیص دادند. با این حال، آنها به طور کلی تعارض را نشانه ناکارآمدی سازمانی و مدیریت ضعیف می دانستند. از نظر آنها، روابط خوب در یک سازمان می تواند از بروز تعارض جلوگیری کند.

دیدگاه مدرن این است که حتی در سازمان‌هایی که به خوبی مدیریت می‌شوند، برخی تعارض‌ها نه تنها ممکن است، بلکه حتی ممکن است مطلوب باشند. البته تعارض همیشه مثبت نیست. در برخی موارد می تواند در ارضای نیازهای فرد و دستیابی به اهداف کل سازمان اختلال ایجاد کند. به عنوان مثال، فردی که در یک جلسه کمیته بحث می کند فقط به این دلیل که نمی تواند از بحث و گفتگو خودداری کند، احتمالاً ارضای نیاز به تعلق و احترام را کاهش می دهد و احتمالاً توانایی گروه را برای تصمیم گیری مؤثر کاهش می دهد. اعضای گروه ممکن است نقطه نظرات طرف منازعه را فقط برای جلوگیری از درگیری و تمام مشکلات مرتبط با آن، حتی بدون اطمینان از اینکه کار درست را انجام می دهند، اتخاذ کنند. اما در بسیاری از موقعیت‌ها، تعارض به بیان دیدگاه‌های مختلف کمک می‌کند، اطلاعات اضافی را فراهم می‌کند، به یافتن جایگزین‌ها یا مشکلات بیشتر کمک می‌کند و غیره. این امر فرآیند تصمیم گیری گروه را کارآمدتر می کند و همچنین به افراد فرصت می دهد تا افکار خود را بیان کنند و در نتیجه نیازهای شخصی خود را برای احترام و قدرت برآورده کنند. همچنین می‌تواند منجر به اجرای کارآمدتر طرح‌ها، استراتژی‌ها و پروژه‌ها شود، زیرا بحث در مورد دیدگاه‌های مختلف در مورد این اسناد قبل از اجرای واقعی آنها صورت می‌گیرد.

بنابراین، تعارض می تواند عملکردی باشد و منجر به افزایش اثربخشی سازمان شود. یا ممکن است ناکارآمد باشد و منجر به کاهش رضایت شخصی، همکاری گروهی و اثربخشی سازمانی شود. نقش تعارض عمدتاً به میزان مؤثر مدیریت آن بستگی دارد. برای مدیریت تعارض، شناخت علل وضعیت تعارض ضروری است. اغلب مدیران معتقدند که علت اصلی تعارض، برخورد شخصیتی است. با این حال، تجزیه و تحلیل بعدی نشان می دهد که عوامل دیگری مقصر هستند.

درگیری‌ها همیشه چیز بدی نیستند. رفتار در یک موقعیت درگیری می تواند بد، منفی و در نتیجه مخرب باشد. مدیریت جمعی هنگامی که یک کارمند به عنوان یک شرکت کننده ارزشمند در همه فرآیندها تلقی شود و نه دریافت کننده دستورات و دستورات، شرایطی را ایجاد می کند که در آن نظرات و مواضع مختلف ارائه می شود.

درگیری باز که در آن اختلافات مربوط به حوزه تولید است و مثلاً مسیرهای متفاوتی را که به یک هدف منتهی می شود بیان می کند، نسبتاً بی ضرر است. می توانید بحث کنید و به هر طریقی به یک تصمیم مشترک برسید.

تضاد باز اغلب بر اساس تجارت آشکار می شود. تعارض پنهان و در حال سوختن - روابط انسانی. بسیاری از تعارضات به ظاهر «تجاری» در واقع تعارضاتی مبتنی بر احساسات و روابط هستند. نتیجه: تنش از بین نمی رود. اگر بخش تجاری به طور بی عیب و نقص تنظیم شود، به "تئاتر جنگ" دیگری منتقل می شود.

برای یک مدیر بسیار مهم است که بتواند با موقعیت های تعارض کنار بیاید، شهود و دانش کافی در زمینه روانشناسی حداقل در مورد مناطق اصلی تعارض رفتار انسان داشته باشد.

یک تازه کار در تجزیه و تحلیل تعارض (و یک مدیر، متأسفانه، همیشه تا زمانی که آموزش روانشناختی سیستماتیک دریافت نکند و تجربه حرفه ای کسب کند، همیشه چنین مبتدی باقی می ماند) می توان با توصیه هایی توصیه کرد: اگر انگیزه تعارض آشکار است، همیشه لازم است که آگاه باشید که ما تمایل داریم توجه شما را بر آنچه در پیش‌زمینه است متمرکز کنیم: بقیه، اغلب مهم‌ترین آن‌ها، چیزی که عجله‌ای برای اعلام آشکار حضور خود ندارد، دور از چشم باقی می‌ماند. عباراتی که با مهر شروع می شوند: "خب، کاملاً واضح است ..."، اغلب به مکان اشتباه منتهی می شود. به همین ترتیب، کسانی که معتقدند تعارض تنها یک علت دارد، باید احتیاط کنند. تعارضات تک علتی (یعنی داشتن تنها یک علت در هسته) استثناهای نادری هستند. از همان ابتدا باید خود را به این عادت داد که به آنچه در ظاهر نهفته است محدود نشویم، عمیق تر تحلیل کنیم، به دنبال علل پنهان باشیم، انگیزه های همراه را از دست ندهیم. همه چیز در زندگی کاملاً در هم تنیده است.

مدل فرآیند تعارض

از مدل فرآیند تعارض می توان دریافت که وجود یک یا چند منبع تعارض، احتمال بروز وضعیت تعارض در فرآیند مدیریت را افزایش می دهد. با این حال، حتی با وجود پتانسیل بیشتر برای درگیری، ممکن است طرفین تمایلی به پاسخگویی به گونه‌ای نداشته باشند که وضعیت را تشدید کند. گروهی از محققان دریافتند که مردم همیشه به موقعیت‌های درگیری واکنش نشان نمی‌دهند که متضمن ضرر و زیان کمی است یا از نظر آنها خطر کمی است. به عبارت دیگر، گاهی اوقات مردم متوجه می شوند که مزایای بالقوه شرکت در یک درگیری ارزش هزینه آن را ندارد. نگرش آنها به این وضعیت چنین بیان می شود: "این بار به او اجازه می دهم راه خودش را داشته باشد."

با این حال، در بسیاری از موقعیت ها، فرد به گونه ای واکنش نشان می دهد که دیگری را از رسیدن به هدف مورد نظر باز می دارد. درگیری واقعی اغلب زمانی رخ می دهد که شما سعی می کنید طرف مقابل یا یک واسطه بی طرف را متقاعد کنید که "به همین دلیل او اشتباه می کند و دیدگاه من درست است." یک فرد ممکن است سعی کند دیگران را متقاعد کند که دیدگاه او را بپذیرند یا از طریق ابزارهای اصلی تأثیرگذاری مانند اجبار، پاداش، سنت، بررسی همتایان، کاریزما، متقاعد کردن، یا مشارکت، از دیدگاه دیگران جلوگیری کند.

1.2 انواع تعارض

تعارض یک برخورد است، جایی رخ می دهد که خواسته های مختلف با هم برخورد کنند، جایگزین های مختلف و تصمیم گیری دشوار است. درگیری‌ها همچنین در جایی به وجود می‌آیند که مکاتب مختلف با هم برخورد می‌کنند، شیوه‌های رفتار متفاوت، همچنین می‌توانند با میل به دست آوردن چیزی که توسط فرصت‌های مناسب پشتیبانی نمی‌شود، دامن بزنند.

هر چه معیارهای تصمیم گیری و گزینه های احتمالی برای این تصمیم ها گسترش یابد، تعارض عمیق تر می شود.

تعارضات انگیزشی در سال‌های اخیر، آنقدر در مورد انگیزه نوشته شده است که دیگر نیازی به صحبت در مورد هرم نیازهای مزلو چیست، مقیاس عوامل انگیزشی و بهداشتی هرزبرگ، بدون ذکر مدل‌های پیچیده‌تر. در نگاه اول، به عنوان انگیزه ای برای فعالیت تولیدی و به طور کلی رفتار، معمولاً نیازهای روانی دست کم گرفته می شود. بارزترین انگیزه ها امنیت، تعلق به یک جامعه خاص، اعتبار، عزت نفس و تحقق خود است.

تضادهای ارتباطی

هر گونه اطلاعات کلامی یا غیرکلامی که دریافت می کنیم ابتدا توسط غشای بسیار حساس ادراک عاطفی ما ("خود کودکانه") برداشت می شود، قبل از اینکه از نقطه نظر تعارض احتمالی با هنجارهای آموخته شده در نظر گرفته شود ("آیا ممکن است برای انجام این کار؟»، «آیا آنها درست انجام می دهند؟»)، و تنها در مرحله نهایی، با یک تلاش فکری، محتوای واقعی تجاری اطلاعات تجزیه و تحلیل می شود. اگر این تلاش با خستگی یا صرفاً ضعف فکری همراه نباشد، واکنش عاطفی رخ می دهد. تنها ترمز، تربیت دریافتی است که می‌تواند واکنش به کسانی را که به شیوه‌ای بسیار عجیب «اشتباه» رفتار می‌کنند، تغییر دهد.

وقتی کسی جرات برقراری "بازخورد" با رهبر را ندارد، یعنی هیچکس به اشتباهات رئیس توجه نمی کند، تضاد ارتباطی وجود دارد. وضعیت مشابه زمانی ایجاد می شود که به کارمند علامت داده نشود که او شناخته شده و مورد احترام است. هر کس هرگز کلمات شناسایی را نشنود ناامن می شود.

تضاد قدرت و هرج و مرج.

شما می توانید اهداف یا مسیرهای منتهی به آنها را به روش های مختلف مشاهده کنید. اهداف همیشه در آینده هستند. آنها را هرگز نمی توان به طور کامل اثبات کرد. همیشه یک عنصر عدم اطمینان وجود دارد. با تعیین اهداف و ایجاد شرایط برای اجرای آنها، ما در حال تغییر آینده هستیم، حتی اگر جزئی باشد. رهبران به خوبی از این موضوع آگاه هستند. آنها احساس ناتوانی را در زمان مخالفت اکثریت اپوزیسیون می دانند. تلاش مداوم برای چیزهای جدید و ناتوانی در تحقق اهداف به تدریج انسان را می شکند.

مدیریت سازمانی نیز سیاستی است که توسط کسانی که تصمیم می گیرند تعیین می شود. مدیریت جمعی و سیستم مشارکت جمعی کارگری در مدیریت تولید چیزی را تغییر داده است. اما اصل همان است. در شرکت، کسانی که نمی توانند برای موقعیت خود به رسمیت شناخته شوند، فرصت بسیار کمتری دارند تا به مخالفت خود اهمیت دهند.

با این وجود، فرصت های زیادی وجود دارد - برای کاهش سرعت توسعه، قرار دادن یک پره در چرخ. درگیری در هوا است. اغلب برای این تولید می پردازد.

تعارض درون فردی

این تعارض می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. یکی از رایج ترین اشکال، تعارض نقش است، زمانی که خواسته های متناقضی از یک فرد در مورد اینکه نتیجه کار او باید چه باشد، مطرح می شود. به عنوان مثال، یک بخش یا مدیر بخش در یک فروشگاه بزرگ ممکن است از یک فروشنده بخواهد که همیشه در بخش باشد و اطلاعات و خدمات را به مشتریان ارائه دهد. بعداً ، مدیر ممکن است از این واقعیت ابراز نارضایتی کند که فروشنده زمان زیادی را برای مشتریان صرف می کند و توجه کمی به پر کردن بخش با کالا دارد. و فروشنده دستورالعمل هایی را در مورد اینکه چه کاری باید انجام داد و چه کاری را نباید انجام داد ناسازگار می داند. اگر رئیس واحد تولیدی از سوی ناظر مستقیم خود دستور افزایش تولید را می داد و رئیس کیفیت بر بهبود کیفیت محصولات با کاهش سرعت تولید اصرار می کرد، وضعیت مشابهی پیش می آمد. هر دو مثال نشان می‌دهند که به یک نفر وظایف متناقضی داده شد و انتظار می‌رفت که نتایج متقابلاً منحصربه‌فرد ایجاد کند. در مورد اول، تعارض در نتیجه خواسته های متناقض از همان شخص به وجود آمد. در مورد دوم، علت درگیری نقض اصل وحدت فرماندهی بوده است.

تعارض درون فردی همچنین می تواند در نتیجه این واقعیت ایجاد شود که الزامات تولید با نیازها یا ارزش های شخصی سازگار نیست. برای مثال، یکی از رهبران زن مدت‌هاست که در روزهای شنبه و یکشنبه برنامه ریزی کرده بود تا با شوهرش استراحت کند، زیرا توجه بیش از حد او به کار تأثیر بدی بر روابط خانوادگی داشت. اما روز جمعه، سرپرست فوری او با مشکلی وارد دفتر او می شود و اصرار می کند که آخر هفته با آن برخورد کند. یا نماینده فروش رشوه را روشی بسیار غیراخلاقی برای تعامل می‌داند، اما مافوق‌هایش به او می‌گویند که فروش بدون توجه به هر اتفاقی باید انجام شود. بسیاری از سازمان ها با این واقعیت روبرو هستند که برخی از رهبران با انتقال آنها به شهر دیگر مخالف هستند، اگرچه این به آنها نوید ارتقاء و دستمزد قابل قبولی می دهد. این امر به ویژه در خانواده هایی که زن و شوهر هر دو در موقعیت های اقتدار هستند یا حرفه ای هستند صادق است. تعارض درون فردی همچنین می تواند پاسخی به اضافه بار یا کم کاری کار باشد. تحقیقات نشان می دهد که چنین تعارضات درون فردی با رضایت شغلی پایین، اعتماد به نفس و سازماندهی پایین و استرس همراه است.

تعارض بین فردی

این نوع درگیری شاید رایج ترین باشد. خود را در سازمان ها به شکل های مختلف نشان می دهد. اغلب، این تلاش مدیران برای منابع محدود، سرمایه یا نیروی کار، زمان استفاده از تجهیزات یا تایید پروژه است. هر یک از آنها معتقدند که از آنجایی که منابع محدود است، باید مقامات بالاتر را متقاعد کند که این منابع را به او اختصاص دهند، نه به رهبر دیگری.

تعارض بین فردی نیز می تواند خود را به صورت برخورد شخصیتی نشان دهد. افراد با ویژگی‌های شخصیتی، نگرش‌ها و ارزش‌های متفاوت، گاهی اوقات نمی‌توانند با یکدیگر کنار بیایند. به عنوان یک قاعده، دیدگاه ها و اهداف چنین افرادی کاملاً متفاوت است.

تعارض بین فرد و گروه.

تیم های تولید استانداردهایی را برای رفتار و عملکرد تعیین می کنند. همه باید آنها را رعایت کنند تا مورد پذیرش یک گروه غیررسمی قرار گیرند و از این طریق نیازهای اجتماعی خود را برآورده کنند. اما اگر انتظارات گروه با انتظارات فرد در تضاد باشد، ممکن است تعارض ایجاد شود. به عنوان مثال، ممکن است شخصی بخواهد با اضافه کاری یا فراتر رفتن از حد معمول درآمد بیشتری کسب کند، و گروه چنین سخت کوشی «بیش از حد» را رفتاری منفی می داند.

در صورتی که آن فرد موضعی متفاوت از موضع گروه اتخاذ کند، ممکن است بین یک فرد و یک گروه تعارض ایجاد شود. به عنوان مثال، هنگام بحث در یک جلسه در مورد امکان افزایش فروش، اکثریت معتقدند که می توان با کاهش قیمت به این امر دست یافت. با این حال، یک نفر کاملاً متقاعد خواهد شد که چنین تاکتیک هایی منجر به کاهش سود می شود و این تصور را ایجاد می کند که محصولات آنها از کیفیت پایین تری نسبت به محصولات رقبا برخوردار هستند. اگرچه این فرد که نظرش با نظر گروه متفاوت است، ممکن است منافع شرکت را مورد توجه قرار دهد، اما همچنان می تواند به عنوان منبع درگیری در نظر گرفته شود زیرا او مخالف نظر گروه است.

درگیری بین گروهی

سازمان ها از گروه های بسیاری اعم از رسمی و غیر رسمی تشکیل شده اند. حتی در بهترین سازمان ها نیز ممکن است بین چنین گروه هایی درگیری ایجاد شود. . سازمان‌های غیررسمی که معتقدند رهبر با آنها ناعادلانه رفتار می‌کند، می‌توانند قوی‌تر متحد شوند و سعی کنند با کاهش بهره‌وری نیروی کار، با او «پرداخت» کنند. نمونه دیگری از درگیری بین گروهی، درگیری مداوم بین اتحادیه کارگری و مدیریت است.

اختلافات بین پرسنل خط و کارکنان نمونه ای مکرر از درگیری بین گروهی است. پرسنل کارکنان معمولا جوانتر و تحصیلکرده تر از پرسنل خط هستند و تمایل دارند از اصطلاحات فنی در هنگام برقراری ارتباط استفاده کنند. این اختلافات منجر به درگیری بین افراد و مشکلات در ارتباطات می شود. مدیران خط ممکن است توصیه های متخصصان کارکنان را رد کنند و از وابستگی آنها به آنها برای همه چیز مربوط به اطلاعات شکایت کنند. در شرایط شدید، مدیران خط می توانند عمداً پیشنهاد متخصصان را به گونه ای اجرا کنند که کل ایده به شکست ختم شود. و همه اینها به منظور قرار دادن متخصصان "در جای خود". پرسنل کارکنان نیز به نوبه خود ممکن است از اینکه به نمایندگان آنها فرصت داده نمی شود تا تصمیمات خود را اجرا کنند خشمگین شده و سعی می کنند وابستگی اطلاعاتی پرسنل خط به آنها را حفظ کنند. اینها نمونه های بارز تعارض ناکارآمد هستند.

1.3 علل درگیری

تعارض بهره وری اقتصادی

همه درگیری ها دلایل متعددی دارند. علل اصلی تعارض منابع محدودی است که باید به اشتراک گذاشته شود، وابستگی متقابل وظایف، تفاوت در اهداف، تفاوت در ادراکات و ارزش ها، تفاوت در رفتار، تفاوت در تحصیلات و ارتباطات ضعیف.

تخصیص منابع. حتی در بزرگترین سازمان ها، منابع همیشه محدود هستند. مدیریت باید تصمیم بگیرد که چگونه مواد، منابع انسانی و مالی را به گروه های مختلف تخصیص دهد تا به بهترین نحو به اهداف سازمان دست یابد. تخصیص سهم بیشتری از منابع به یک رهبر، زیردستان یا گروه به این معنی است که دیگران سهم کمتری از کل دریافت خواهند کرد. مهم نیست که تصمیم به چه چیزی مربوط می شود: کدام یک از چهار منشی یک کامپیوتر با برنامه ویرایشگر اختصاص دهد، کدام بخش دانشگاه فرصت افزایش تعداد معلمان را بدهد، کدام رهبر بودجه اضافی برای توسعه تولید خود دریافت می کند. ، یا اینکه کدام بخش در پردازش داده ها اولویت خواهد داشت - مردم همیشه می خواهند بیشتر و نه کمتر دریافت کنند. بنابراین، نیاز به اشتراک منابع تقریباً ناگزیر به انواع مختلفی از درگیری منجر می شود.

وابستگی متقابل وظایف. امکان تعارض در هر جایی وجود دارد که یک فرد یا گروه برای انجام کاری به فرد یا گروه دیگری وابسته باشد. به عنوان مثال، یک مدیر تولید ممکن است بهره وری پایین زیردستان خود را به ناتوانی بخش تعمیر و نگهداری در تعمیر سریع تجهیزات نسبت دهد. رئیس سرویس تعمیر به نوبه خود می تواند بخش پرسنل را به دلیل عدم استخدام نیروهای جدید مورد نیاز تعمیرکاران مقصر بداند. به طور مشابه، اگر یکی از شش مهندس درگیر در توسعه یک محصول جدید عملکرد خوبی نداشته باشد، دیگران ممکن است احساس کنند که این بر توانایی آنها برای انجام وظیفه خود تأثیر می گذارد. این می تواند منجر به درگیری بین گروه و مهندسی شود که آنها فکر می کنند عملکرد خوبی ندارد. از آنجایی که همه سازمان‌ها سیستم‌هایی متشکل از عناصر وابسته به هم هستند، اگر یک واحد یا شخص به اندازه کافی کار نکند، وابستگی متقابل وظایف می‌تواند به علت تعارض تبدیل شود.

به نظر می رسد برخی از انواع ساختارها و روابط سازمانی، تعارض ناشی از وابستگی متقابل وظایف را تشویق می کنند. علت تضاد بین پرسنل خط و ستاد، وابستگی متقابل روابط صنعتی خواهد بود. از یک طرف، کارکنان خط به کارکنان بستگی دارند، زیرا آنها به کمک متخصصان نیاز دارند. از سوی دیگر، کارکنان به کارکنان خط وابسته هستند، زیرا در لحظه ای که متوجه مشکلات در فرآیند تولید می شوند یا زمانی که به عنوان مشاور عمل می کنند، به حمایت آنها نیاز دارند. علاوه بر این، کارکنان در اجرای توصیه های خود معمولاً به خط بستگی دارند.

انواع خاصی از ساختارهای سازمانی نیز احتمال تعارض را افزایش می دهند؛ این احتمال با ساختار ماتریسی سازمان که در آن اصل وحدت فرماندهی عمداً نقض می شود، افزایش می یابد. پتانسیل تضاد در ساختارهای عملکردی نیز زیاد است، زیرا هر عملکرد اصلی عمدتاً بر حوزه تخصصی خود متمرکز است. در سازمان‌هایی که دپارتمان‌ها اساس نمودار سازمانی هستند (برای هر چیزی که برای محصول، مصرف‌کننده یا سرزمینی ایجاد شده‌اند)، روسای دپارتمان‌های وابسته به یکدیگر به یک رئیس مشترک سطح بالاتر گزارش می‌دهند و در نتیجه احتمال تضادهایی را که برای ساختاری صرف ایجاد می‌شود کاهش می‌دهند. دلایل

تفاوت در هدف با تخصصی تر شدن سازمان ها و تقسیم شدن به بخش ها، پتانسیل تعارض افزایش می یابد. زیرا واحدهای تخصصی اهداف خود را تدوین می کنند و ممکن است بیش از اهداف کل سازمان به دستیابی به آنها توجه کنند. به عنوان مثال، بخش فروش ممکن است بر تولید هر چه بیشتر محصولات و انواع مختلف اصرار داشته باشد زیرا این امر رقابت پذیری آنها را افزایش می دهد و فروش را افزایش می دهد. با این حال، اهداف واحد تولیدی، که بر حسب هزینه - کارایی بیان می‌شوند، در صورتی که دامنه محصول از تنوع کمتری برخوردار باشد، آسان‌تر است. به طور مشابه، یک بخش خرید ممکن است بخواهد مقادیر زیادی مواد خام را به منظور کاهش میانگین هزینه واحد خریداری کند. از سوی دیگر، بخش مالی ممکن است بخواهد پولی را که در مقابل موجودی‌ها برداشت می‌شود، بگیرد و آن را سرمایه‌گذاری کند تا بازده کلی سرمایه سرمایه‌گذاری شده را افزایش دهد.

تفاوت در ادراکات و ارزش ها. ایده یک موقعیت به تمایل برای دستیابی به یک هدف خاص بستگی دارد. افراد ممکن است به جای ارزیابی عینی یک موقعیت، تنها دیدگاه‌ها، گزینه‌ها و جنبه‌هایی از موقعیت را در نظر بگیرند که معتقدند برای نیازهای گروهی و شخصی‌شان مطلوب است. این روند در مطالعه ای آشکار شد که در آن از مدیران فروش، منابع انسانی و روابط با مشتری خواسته شد تا یک مشکل را حل کنند. و همه معتقد بودند که فقط واحد عملکردی او می تواند با این مشکل کنار بیاید.

تفاوت در ارزش ها یکی از دلایل بسیار رایج تعارض است. برای مثال، یکی از زیردستان ممکن است معتقد باشد که همیشه حق دارد نظر خود را بیان کند، در حالی که یک رهبر ممکن است معتقد باشد که یک زیردست تنها زمانی که از او خواسته می شود حق دارد نظر خود را بیان کند و بدون چون و چرا آنچه را که به او گفته می شود انجام دهد. کارکنان تحقیق و توسعه با تحصیلات عالی برای آزادی و استقلال ارزش قائل هستند. اگر رئیس آنها نظارت دقیق بر کار زیردستان خود را ضروری بداند، تفاوت در ارزش ها احتمالاً باعث تعارض می شود.

ارتباط ضعیف هم علت و هم پیامد تعارض است. می تواند به عنوان یک کاتالیزور برای درگیری عمل کند و درک موقعیت یا دیدگاه های دیگران را برای افراد یا گروه ها دشوار کند. اگر مدیریت نتواند به زیردستان اطلاع دهد که طرح جدید پرداخت مبتنی بر عملکرد نه برای "چشم گرفتن" کارگران، بلکه برای افزایش سود شرکت و موقعیت آن در میان رقبا طراحی شده است. زیردستان ممکن است به گونه ای واکنش نشان دهند که سرعت کار را کاهش دهد. سایر مشکلات ارتباطی رایج که باعث تعارض می شود، معیارهای کیفی مبهم، ناتوانی در تعریف دقیق مسئولیت ها و وظایف شغلی همه کارکنان و بخش ها، و ارائه الزامات کاری منحصر به فرد است. این مشکلات ممکن است به دلیل ناتوانی مدیر در تهیه شرح وظایف دقیق برای توجه زیردستان به وجود آمده یا تشدید شود.

تعیین علل تعارض بسیار مهم است، زیرا با دانستن علل یک پدیده خاص، آسانتر است که برخی اقدامات خاص را برای جلوگیری از (علل) عمل آنها انجام دهیم و در نتیجه از تأثیر منفی آنها جلوگیری کنیم.

لیستی از علل درگیری را که توسط یک متخصص در زمینه مدیریت پرسنل پیشنهاد شده است در نظر بگیرید Krichevsky R.L.

کاملاً مشروط، می توان آن را در قالب سه گروه اصلی از علل نشان داد: اول، علل ایجاد شده توسط فرآیند کار. ثانیاً دلایل ناشی از ویژگی های روانی روابط انسانی. ثالثاً ریشه در هویت شخصی اعضای جمع دارد. دلایلی نیز برای این درگیری به دلیل وضعیت اقتصادی زندگی در کشور ما وجود دارد که نمی توان آنها را نادیده گرفت.

بنابراین، بیایید روی گروهی از علل ایجاد شده توسط فرآیند زایمان صحبت کنیم.

برای بسیاری از گروه های کاری، آنها منبع اصلی موقعیت های درگیری هستند.

N.V. گریشینا با مطالعه تعارضات بین فردی در تعدادی از شرکت ها، علل آنها را شناسایی و نظام مند کرد:

اولاً، درگیری ها ناشی از عواملی است که افراد را از دستیابی به هدف اصلی فعالیت کار - به دست آوردن محصولات خاص باز می دارد. چنین عواملی می توانند عبارتند از: الف) رابطه مستقیم تکنولوژیکی کارگران، زمانی که اقدامات یکی از آنها بر اثربخشی اقدامات دیگری (مثلاً هنگام کار بر روی نوار نقاله) تأثیر می گذارد (در این مورد منفی). ب) انتقال مشکلاتی که حل آنها باید به صورت عمودی پیش می رفت، به سطح افقی روابط (مثلاً کمبود تجهیزات و ابزار اغلب منجر به درگیری بین کارگران عادی می شود، اگرچه این مشکل نباید توسط آنها حل شود. اما توسط رهبران آنها) ج) عدم انجام وظایف عملکردی در سیستم "رهبری - زیردستان" (به عنوان مثال، رهبر شرایط مناسب برای فعالیت موفق زیردستان را فراهم نمی کند، یا برعکس، زیردستان الزامات مربوطه را رعایت نمی کنند. رهبر.

ثانیاً ، درگیری در محل کار ناشی از عواملی است که افراد را از دستیابی به اهداف ثانویه فعالیت کاری باز می دارد - حقوق به اندازه کافی بالا ، شرایط کاری مطلوب و تفریح. این گروه از عوامل عبارتند از: الف) دوباره، رابطه افراد، که در آن دستیابی به اهداف توسط یکی از آنها به سایر اعضای تیم بستگی دارد. ب) عدم تصمیم گیری در مورد تعدادی از مسائل سازمانی "در امتداد عمودی" (یعنی رهبری) که ممکن است منجر به تشدید روابط بین افراد واقع در افقی سازمانی شود. ج) تخلفات کارکردی در نظام «رهبری-فرعیت» که مانع دستیابی به اهداف شخصی چه از سوی رهبر و چه از سوی زیردستان می شود.

ثالثاً، تعارضاتی که در روند اجرای فعالیت کارگری ایجاد می شود، اغلب به دلیل اختلاف بین اقدامات یک فرد و هنجارها و ارزش های زندگی پذیرفته شده در تیم او ایجاد می شود. یا دلیل دیگر، سردتر و تضاد زا: ناهماهنگی نقش در سیستم روابط "رهبری-فرعیت" زمانی که، برای مثال، اختلاف بین انتظارات منتشر شده به تیم در مورد رفتار افرادی که دارای مناصب رسمی خاص هستند، با اقدامات واقعی آنها وجود دارد. .

دلیل دوم عمدتاً به دلیل شرح وظایف ضعیف کارکنان در بسیاری از مؤسسات ما است. در نتیجه، مردم تصور اشتباهی در مورد اینکه چه کسی مسئول چه کاری است و چه کاری انجام می دهد، دارند. همچنین باید به انواع و اقسام موانع و موانع ارتباطی اشاره کرد که اغلب در فرآیند سازمانی با آن مواجه می شوند و باعث ایجاد شدیدترین «اختلالات اقلیمی» در آن می شوند.

گروه دیگری از علل تعارضات بین فردی، علل ناشی از ویژگی های روانی روابط انسانی است. بارزترین نمونه از این نوع ویژگی ها، دوست داشتن و ناپسندی متقابل افراد است که منجر به سازگاری یا ناسازگاری آنها می شود.

چندین دلیل دیگر برای درگیری وجود دارد که مربوط به موردی است که اخیراً ارائه شد: الف) جو روانی نامطلوب در تیم (می تواند ناشی از تشکیل گروه های مخالف، تفاوت های فرهنگی، زیبایی شناختی افراد، اقدامات رهبر و غیره باشد). ) ب) ارتباط روانی ضعیف (یعنی افراد نمی فهمند، نیات، حالات یکدیگر را در نظر نمی گیرند، نیازهای هر یک را در نظر نمی گیرند).

کلیوچفسکی دلیل دیگری را برای این درگیری مشخص می کند که به دسته روانشناختی تعلق دارد. در روانشناسی محیطی از مفهوم سرزمین گرایی استفاده می شود که به تصرف فرد یا گروهی از فضای معین و برقراری کنترل بر آن و اشیا (اشیاء) واقع در آن دلالت دارد. علاوه بر این، مرسوم است که قلمروی گروهی و فردی را جدا کنیم.

ما اغلب در زندگی روزمره از جمله در محل کار با تجلی قلمروگرایی مواجه می شویم. افرادی که به یک یا آن گروه کاری تعلق دارند، در یک منطقه خاص (فضای کار یا اتاق استراحت) "اسکان" می یابند و اشغال آن توسط اعضای یک گروه دیگر اغلب به درگیری بین گروهی تبدیل می شود. به همین ترتیب، هر یک از اعضای گروه، بخشی از فضای مشترک را به همراه اشیایی که در آنجا قرار دارند، اشغال می کنند و مشتاق تهاجم به آن نیستند. به عنوان مثال، با داشتن میز کار خود، بعید است که در طول جلسه یک بخش، فرد دیگری را پشت آن پیدا کنیم، شادی را تجربه کنیم. اگر این وضعیت دوباره تکرار شود، می تواند باعث تحریک شود.

و در نهایت در مورد علل درگیری که ریشه در هویت شخصی اعضای تیم دارد. در این مورد، منظور ما ویژگی های شخصی احتمالی است که گاهی اوقات ما را به موقعیت های درگیری "سوق می دهد". ناتوانی در کنترل حالت عاطفی، سطح پایین احترام به خود، پرخاشگری، افزایش اضطراب، عدم مهارت های ارتباطی، پایبندی بیش از حد به اصول. فهرست علل شخصی تعارض به مجموعه ای از صفات مرتبط محدود نمی شود. ویژگی های جمعیتی نیز در این موضوع خنثی نیست. بنابراین، به گفته N.V. Grishina، زنان تمایل بیشتری به تعارضات مربوط به نیازهای شخصی خود (حقوق، توزیع تعطیلات) دارند، مردان بیشتر مستعد درگیری هایی هستند که مستقیماً به خود فعالیت کار مرتبط است (سازمان کار، اطمینان از کارکردهای کار). ) .

با افزایش سن کارگران، درگیری های مربوط به ویژگی های هدف فعالیت های آنها سهم بیشتری را اشغال می کند، در حالی که تعداد درگیری های ناشی از مشکلات انطباق کارگران در تیم کاری (نقض انضباط کار، عدم رعایت). با الزامات) به طور همزمان کاهش می یابد. ما اغلب درگیری‌هایی را می‌بینیم که واقعاً وجود ندارد، و برعکس، گاهی اوقات وقتی تعارض از قبل رسیده است، روابط با دیگران را بدون ابر ارزیابی می‌کنیم. L.A توجه خود را به این ویژگی انسانی جلب کرد. پتروفسکایا.

در طرح تحلیل تعارض بین فردی که توسط او ایجاد شده است، به خوبی نشان داده شده است که تعارض را می توان به اندازه کافی، یا ناکافی، یا به اشتباه درک کرد. در مورد اول (کفایت)، این بدان معنی است که وضعیت تعارض به طور عینی وجود دارد، یعنی. تمایل طرف A برای دستیابی به وضعیت مطلوب C به طور عینی طرف B را از دستیابی به وضعیت مطلوب D باز می دارد. و بالعکس. علاوه بر این، طرفین به درستی معتقدند که ساختار اهداف و منافع آنها متضاد است و به درستی ماهیت یک تعارض واقعی را درک می کنند. تفسیر کافی از آنچه اتفاق می افتد ارائه دهید. در حالت دوم (نارسایی)، وضعیت تعارض واقعاً وجود دارد و طرفین از این امر آگاه هستند، اما درک آنها از وضعیت کاملاً با واقعیت مطابقت ندارد. در حالت سوم (تعارض درک نادرست) وضعیت به گونه ای است که از نظر عینی وضعیت تعارضی وجود ندارد، اما طرفین تمایل دارند روابط خود را تعارض تلقی کنند. L.A. پتروفسکایا، دو موقعیت قابل قبول واقع گرایانه تر وجود دارد: اول، زمانی که یک تعارض به طور عینی وجود دارد، اما طرفین به عنوان چنین هستند، و، ثانیا، زمانی که هیچ تعارضی هم از نظر عینی و هم در سطح آگاهی وجود ندارد.

2 . پباغبانیهمردم دردرگیری ها، روش های حل و فصل و پیامدهای درگیری ها.

2.1 تحلیل رفتاریون افراد در شرایط درگیری

مدل رفتاری توصیف شده بر اساس ایده های D. و R. Johnson است که بعداً در کار E. Melibruda گسترده شد. ماهیت این مدل به شرح زیر است:

اعتقاد بر این است که حل و فصل سازنده تعارض حداقل به چهار عامل بستگی دارد:

2) باز بودن و اثربخشی ارتباطات.

3) ایجاد فضای اعتماد و همکاری متقابل. 4) تعریف ماهیت تعارض.

در مورد کفایت درک تعارض، این به معنای ارزیابی نسبتاً دقیقی از اقدامات، نیات، مواضع خود و اقدامات، مقاصد، مواضع مخالفان است که توسط تمایلات شخصی تحریف نشده است. و گرفتن این نمره آسان نیست.

به ویژه، اجتناب از تأثیر نگرش منفی نسبت به طرف مقابل، که در ارزیابی مغرضانه طرف مقابل آشکار می شود، دشوار است. در او در رفتارش فقط خصومت دیده و احساس می شود. به گفته E. Melibruda: "این می تواند منجر به به اصطلاح فرضیه خود تأیید شود: با فرض اینکه شریک زندگی شما بسیار خصمانه است، شما شروع به دفاع از خود در برابر او می کنید و به حمله می روید. با دیدن این، شریک با ما دشمنی می کند و فرض اولیه ما، اگرچه اشتباه بود، بلافاصله تأیید می شود.

از این نتیجه می‌شود که ما باید تا حد امکان در ارزیابی‌های خود از دیگران کند باشیم، مخصوصاً وقتی صحبت از تضاد با آنها می‌شود.

عامل بعدی در حل و فصل سازنده تعارض، باز بودن و اثربخشی ارتباط بین طرفین مقابل است. متخصصان توجه را به چنین لحظه ضروری مربوط به حل مناقشه به عنوان یک بحث باز در مورد مشکل جلب می کنند که طی آن طرفین بدون خجالت و بدون مهار احساسات صادقانه درک خود را از آنچه اتفاق می افتد بیان می کنند. چنین رویارویی به جلوگیری از انتشار انواع شایعات کمک می کند. اغلب بیان آشکار دیدگاه ها و احساسات، پایه و اساس ایجاد روابط اعتماد بیشتر بین مخالفان را می گذارد.

در عین حال، هر چقدر هم که برخورد تند باشد، باید قاطعانه جلوه های بی ادبی را رد کند.

از آنجایی که باز بودن ارتباطات نه تنها طوفانی احساسات است، بلکه سازماندهی یک جستجوی سازنده برای یک راه حل برای یک مشکل است، "خوب خواهد بود اگر هر یک از مخالفان می توانستند به دیگری این موارد را بگویند: من چه چیزی را دوست دارم. برای حل تعارض انجام دهید؟ چه نوع واکنش هایی از دیگری انتظار دارم؟ اگر شریک زندگی من آنطور که من انتظار دارم رفتار نکند، چه کار خواهم کرد؟ در صورت حصول توافق به چه عواقبی امیدوار هستم؟»

اگر مردم آماده گفت و گو باشند، اگر با هم باز باشند، طبیعتا فضای اعتماد و همکاری متقابل ایجاد می شود. در واقع، هر موقعیت درگیری مشکل زا است و از حل آن، منظور ما حل و فصل وضعیت مشکل است. و از آنجایی که حداقل دو نفر درگیر تعارضات بین فردی هستند، باید در مورد راه حل گروهی مشکل صحبت کنیم و این امر ناگزیر به همکاری شرکت کنندگان در تعامل است.

برای تعیین ماهیت تعارض، طرفین درگیری باید در مورد ایده های خود در مورد وضعیت فعلی به توافق برسند و یک استراتژی رفتاری خاص را توسعه دهند. فرض بر این است که اقدامات آنها، که ماهیت گام به گام دارند، در جهت زیر آشکار می شوند:

مرحله 1. مشکل اصلی را تعیین کنید.

در این مرحله، لازم است به وضوح ماهیت مشکلی که منجر به درگیری شده است، درک شود. در عین حال، بسیار مهم است که مخالفان به اصالت دیدگاه مسئله پی ببرند: هم خود و هم مخالف، شباهت ها و تفاوت هایی که در اینجا وجود دارد.

مرحله 2. تعیین علل ثانویه تعارض.

آنها معمولاً بهانه ای برای درگیری هستند، اغلب علت واقعی را پنهان می کنند و تجزیه و تحلیل را دشوار می کنند. بنابراین، پس از روشن شدن مشکل اصلی، توصیه می شود رفتار خود را تجزیه و تحلیل کنید تا جزئیات متضاد آن را شناسایی کنید.

مرحله 3. راه های ممکن برای حل تعارض را جستجو کنید.

به ویژه می توان آن را با سوالات زیر بیان کرد که طرفین درگیری باید از خود بپرسند:

الف) برای حل تعارض چه کاری می توانم انجام دهم؟

ب) شریک زندگی من چه کاری می تواند انجام دهد؟

ج) اهداف مشترک ما چیست که به نام آنها باید راهی برای خروج از منازعه یافت؟

مرحله 4. تصمیم مشترک برای خروج از درگیری.

در این مرحله، ما در مورد انتخاب مناسب ترین راه برای حل مناقشه صحبت می کنیم که باعث رضایت متقابل رقبا می شود.

مرحله 5. اجرای راه مشترک برنامه ریزی شده برای حل مناقشه.

در اینجا، بسیار مهم است که طرفین درگیر، با پایبندی به استراتژی اقدام برنامه ریزی شده، در مورد صمیمیت نیات قبلی برای حل تعارض با یک کلمه عجولانه، رفتار عجولانه، تردید ایجاد نکنند.

مرحله 6. اثربخشی تلاش های انجام شده برای حل تعارض را ارزیابی کنید.

بر اساس آن، مشکل یا حل شده در نظر گرفته می شود، یا در مورد نیاز به کار بر روی آن نتیجه گیری می شود، گاهی اوقات دوباره دنباله ای از مراحل توضیح داده شده در بالا تکرار می شود.

باید اضافه کرد که حرکت گام به گام رقبا به سمت حل تعارض بدون اقدام همزمان عناصر (عوامل) این فرآیند مانند کفایت درک مردم از آنچه در حال رخ دادن است، باز بودن روابط آنها و وجود فضای اعتماد و همکاری متقابل.

2.2 روش های ساختاری حل تعارض

توضیح شرایط لازم برای کار. یکی از بهترین تکنیک های مدیریت برای جلوگیری از تعارض ناکارآمد این است که مشخص شود چه نتایجی از هر کارمند و بخش انتظار می رود. پارامترهایی مانند سطح نتایجی که باید به دست بیاید، چه کسی اطلاعات مختلف را ارائه می‌کند و چه کسی دریافت می‌کند، سیستم اختیارات و مسئولیت‌ها و همچنین خط‌مشی‌ها، رویه‌ها و قوانین کاملاً تعریف‌شده باید در اینجا ذکر شود. علاوه بر این، رهبر همه این مسائل را نه برای خودش، بلکه برای اینکه زیردستانش به خوبی بفهمند که از آنها چه انتظاری می رود و در چه موقعیتی وجود دارد، روشن می کند.

مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی. روش دیگر مدیریت یک موقعیت درگیری، استفاده از مکانیسم هماهنگی است. یکی از رایج ترین مکانیسم ها زنجیره فرمان است. همانطور که وبر و نمایندگان مکتب اداری مدت ها پیش اشاره کردند، ایجاد سلسله مراتب اختیار، تعامل افراد، تصمیم گیری و جریان اطلاعات را در سازمان ساده می کند. اگر دو یا چند زیردستان در مورد موضوعی اختلاف نظر داشته باشند، می توان با تماس با رئیس مشترک خود و دعوت از او برای تصمیم گیری، از تعارض جلوگیری کرد. اصل وحدت فرماندهی استفاده از سلسله مراتب را برای مدیریت یک موقعیت درگیری تسهیل می کند، زیرا زیردستان به خوبی می داند که باید از تصمیمات چه کسی تبعیت کند.

اهداف سازمانی جامع. ایجاد اهداف پیچیده در سطح شرکت یکی دیگر از روش های ساختاری برای مدیریت یک موقعیت ساختاری است. اجرای موثر این اهداف مستلزم تلاش مشترک دو یا چند کارمند، گروه یا بخش است. ایده ای که در این اهداف عالی نهفته است، تلاش همه شرکت کنندگان را برای رسیدن به یک هدف مشترک هدایت می کند.

ساختار سیستم پاداش. از پاداش ها می توان به عنوان روشی برای مدیریت تعارض با تأثیرگذاری بر رفتار افراد برای جلوگیری از پیامدهای ناکارآمد استفاده کرد. افرادی که در دستیابی به اهداف کلان شرکت کمک می کنند، به سایر بخش های سازمان کمک می کنند و به دنبال حل یک مشکل به شیوه ای یکپارچه هستند، باید با ستایش، جوایز، شناسایی یا ترفیع پاداش دریافت کنند. به همان اندازه مهم است که سیستم پاداش رفتار غیر سازنده افراد یا گروه ها را تشویق نکند.

به عنوان مثال، اگر مدیران فروش صرفاً بر اساس افزایش حجم کالاهای فروخته شده پاداش دریافت کنند، ممکن است با سطح سود مورد نظر مغایرت داشته باشد. رهبران این بخش ها ممکن است با ارائه بی مورد تخفیف های بیشتر فروش را افزایش دهند و در نتیجه سطح سود متوسط ​​شرکت را کاهش دهند یا ممکن است بین بخش فروش و بخش اعتبار شرکت تضاد ایجاد شود.در تلاش برای افزایش فروش، بخش فروش ممکن است محدودیت های ایجاد شده بخش اعتبار را برآورده نمی کند. این امر منجر به کاهش امکان دریافت وام و در نتیجه کاهش اعتبار بخش اعتبار می شود. در چنین شرایطی، بخش اعتبار می تواند با عدم موافقت با معامله فوق العاده و محروم کردن واحد فروش از کمیسیون مربوطه، تعارض را تشدید کند.

استفاده سیستماتیک و هماهنگ از یک سیستم پاداش و پاداش برای کسانی که در دستیابی به اهداف شرکت مشارکت دارند و به افراد کمک می کند تا درک کنند که چگونه باید در یک موقعیت درگیری عمل کنند تا مطابق با خواسته های مدیریت باشد.

سبک های حل تعارض بین فردی

گریز. مشخصه این سبک این است که فرد در تلاش است تا از تعارض دور شود. یکی از راه‌های حل تعارض، وارد نشدن به موقعیت‌هایی است که موجب بروز تناقض‌ها می‌شود، وارد بحث در مورد موضوعاتی نشوید که مملو از اختلاف نظر است. در این صورت مجبور نیستید وارد حالت هیجانی شوید، حتی اگر در حال حل مشکل هستید.

صاف کردن. این سبک با رفتار مشخص می شود. که با اعتقاد به این که ارزش عصبانی شدن را ندارد، دیکته می شود، زیرا "ما همه یک تیم شاد هستیم و نباید قایق را تکان دهیم." نرم‌افزار سعی می‌کند نشانه‌هایی از درگیری و تلخی را از خود بیرون ندهد و به نیاز به همبستگی متوسل شود. متأسفانه، آنها مشکل زیربنای درگیری را کاملاً فراموش می کنند. می‌توانید با تکرار این جمله، «این واقعاً مهم نیست، میل شخص دیگری برای درگیری را خاموش کنید. به چیزهای خوبی که امروز در اینجا ظاهر شده اند فکر کنید.» در نتیجه، ممکن است صلح، هماهنگی و گرما به وجود بیاید، اما مشکل باقی خواهد ماند. دیگر جایی برای نشان دادن احساسات وجود ندارد، اما آنها در درون زندگی می کنند و انباشته می شوند. یک ناراحتی عمومی در حال آشکار شدن است و این احتمال که در نهایت یک انفجار رخ دهد افزایش می یابد.

اجبار. در این سبک، تلاش برای وادار کردن مردم به پذیرش دیدگاه آنها به هر قیمتی غالب است. کسی که سعی می کند این کار را انجام دهد به نظرات دیگران علاقه ای ندارد. فردی که از این سبک استفاده می کند معمولاً رفتار پرخاشگرانه ای دارد و معمولاً از قدرت از طریق اجبار برای تأثیرگذاری بر دیگران استفاده می کند. درگیری را می توان با نشان دادن قوی ترین قدرت، سرکوب حریف، گرفتن امتیاز از او به حق رئیس کنترل کرد. این سبک از اجبار در شرایطی که رهبر قدرت قابل توجهی بر زیردستان دارد می تواند موثر باشد. عیب این سبک این است که این که ابتکار زیردستان را سرکوب می کند، احتمال بیشتری را ایجاد می کند که همه عوامل مهم در نظر گرفته نشوند، زیرا فقط یک دیدگاه ارائه شده است. این می تواند باعث نارضایتی، به ویژه در میان کارکنان جوان تر و تحصیل کرده تر شود.

به خطر افتادن. این سبک با در نظر گرفتن دیدگاه طرف مقابل مشخص می شود، اما فقط تا حدی. توانایی سازش در موقعیت‌های مدیریتی بسیار ارزشمند است، زیرا سوء‌نیت را به حداقل می‌رساند و غالباً حل سریع تعارض را برای رضایت هر دو طرف ممکن می‌سازد. با این حال، استفاده از مصالحه در اوایل درگیری بر سر یک تصمیم مهم می تواند در تشخیص مشکل اختلال ایجاد کند و زمان لازم برای یافتن جایگزین را کوتاه کند. چنین مصالحه ای تنها به معنای توافق برای جلوگیری از نزاع است، حتی اگر اقدام محتاطانه کنار گذاشته شود. چنین مبادله ای به جای جستجوی مداوم برای آنچه که در پرتو حقایق و داده های موجود منطقی است، رضایت از آنچه در دسترس است است.

راه حل. این سبک تصدیق اختلاف نظر و تمایل به آشنایی با سایر دیدگاه ها برای درک علل تعارض و یافتن روشی قابل قبول برای همه طرفین است. کسی که از این سبک استفاده می کند سعی نمی کند به هزینه دیگران به هدف خود برسد، بلکه به دنبال بهترین راه برای حل وضعیت درگیری است. اختلاف دیدگاه ها نتیجه اجتناب ناپذیر آن تلقی می شود. اینکه افراد باهوش نظرات خود را در مورد اینکه چه چیزی درست است و چه چیزی درست نیست دارند. احساسات فقط از طریق گفتگوی مستقیم با فردی غیر از نگاه شما حذف می شوند. تجزیه و تحلیل عمیق و حل تعارض امکان پذیر است، فقط این مستلزم پختگی و هنر کار با مردم است... چنین سازنده ای در حل تعارض (با حل مشکل) به ایجاد فضایی از صمیمیت کمک می کند که برای موفقیت فرد و شرکت در کل

بنابراین، در شرایط پیچیده که انواع رویکردها و اطلاعات دقیق برای تصمیم گیری صحیح ضروری است، ظهور نظرات متضاد حتی باید با استفاده از سبک حل مسئله تشویق و مدیریت شود. سبک‌های دیگر نیز ممکن است در محدود کردن یا جلوگیری از موقعیت‌های تعارض موفق باشند، اما به راه‌حل بهینه برای موضوع منتهی نمی‌شوند، زیرا همه دیدگاه‌ها به یک اندازه با دقت مورد مطالعه قرار نگرفته‌اند. مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌های با عملکرد بالا در موقعیت‌های تعارض بیشتر از شرکت‌های با عملکرد پایین از سبک حل مسئله استفاده می‌کنند. در این سازمان‌های با عملکرد بالا، رهبران آشکارا درباره تفاوت‌های خود بحث می‌کردند، نه بر تفاوت‌ها تأکید می‌کردند و نه تظاهر می‌کردند که وجود ندارند. آنها به دنبال راه حلی بودند تا اینکه بالاخره راه حلی پیدا کردند. آنها همچنین سعی کردند با تمرکز اختیارات واقعی تصمیم‌گیری در آن بخش‌ها و سطوح سلسله مراتب مدیریتی که بیشترین ارزش‌ها و اطلاعات در مورد عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری در آنها متمرکز است، از بروز تعارض جلوگیری یا کاهش دهند. اگرچه هنوز تحقیقات زیادی در این زمینه انجام نشده است، اما تعدادی از کارها اثربخشی این رویکرد را برای مدیریت یک موقعیت درگیری تایید می کنند.

چند پیشنهاد برای استفاده از این سبک حل تعارض:

2. پس از شناسایی مشکل، راه حل های قابل قبول برای هر دو طرف را شناسایی کنید.

3. روی مشکل تمرکز کنید نه شخصیت طرف مقابل.

4. با افزایش نفوذ متقابل و به اشتراک گذاری اطلاعات، فضای اعتماد ایجاد کنید.

5. در حین ارتباط، نگرش مثبت نسبت به یکدیگر، ابراز همدردی و گوش دادن به نظر طرف مقابل و نیز به حداقل رساندن بروز خشم و تهدید ایجاد کنید.

2.3 پیامدهای درگیری

مرحله بعدی تعارض به عنوان یک فرآیند، مدیریت آن است. بسته به اینکه مدیریت تعارض چقدر مؤثر است، پیامدهای آن عملکردی یا ناکارآمد می شود که به نوبه خود بر احتمال تعارضات آینده تأثیر می گذارد: از بین بردن علل تعارض یا ایجاد آنها.

پیامدهای عملکردی درگیری هفت پیامد عملکردی تعارض وجود دارد. یکی از نکات منفی این است که می توان مشکل را به گونه ای حل کرد که مورد قبول همه طرفین باشد و در نتیجه مردم احساس مشارکت بیشتری در حل این مشکل خواهند کرد. این، به نوبه خود، دشواری های اجرای تصمیمات - خصومت، بی عدالتی و اجبار به عمل بر خلاف میل خود را به حداقل می رساند یا کاملاً از بین می برد. یکی دیگر از پیامدهای عملکردی این است که طرفین در موقعیت‌های آتی که ممکن است مملو از تعارض باشد، تمایل بیشتری به همکاری به جای خصومت خواهند داشت.

اسناد مشابه

مفهوم تعارض، انواع تعارض. تعارضات زناشویی و سازوکارهای وقوع آنها. پیامدهای روانی تعارضات زناشویی. روش های حل تعارضات زناشویی بررسی تجربی علل تعارضات.

پایان نامه، اضافه شده 09/17/2003


رشد سریع روانی و بازسازی فعالیت اجتماعی کودک. توسعه درگیری روش ها و تضادهای حل تعارض. مهارت های ادراک فعال در تعارض. روش های حل تعارضات آموزشی. چگونه با اضطراب کنار بیاییم.

کار عملی، اضافه شده در 2008/11/16


ویژگی های درگیری. علل درگیری. توسعه درگیری پیامدهای درگیری. روشهای پیشگیری از تعارض در سازمان. سبک های رفتار تعارض. روش های حل تعارض

مقاله ترم، اضافه شده 07/12/2008


طبقه بندی و گونه شناسی تعارضات. موضوعات درگیری. انواع درگیری. علل درگیری. توابع تضاد. اشکال کار با درگیری ها و روش های حل آنها. مدل های توسعه تعارض مدیریت تعارض

چکیده، اضافه شده در 2007/03/18


تعارض به عنوان برخورد منافع متضاد بر اساس رقابت، همدلی، تقابل. تعارضات عملکردی و ناکارآمد. انواع و علل تعارضات. مدل تعارض به عنوان یک فرآیند، روش های ساختاری و سبک های حل آن.

ارائه، اضافه شده در 04/03/2012


مدیریت پرسنل مدرن شرکت ها و سازمان ها. ماهیت و انواع درگیری ها - فرآیند، مراحل و پیامدهای آنها. جو روانی-اجتماعی در تیم. روش های مدیریت تعارض روش های ساختاری و بین فردی حل تعارض.

مقاله ترم، اضافه شده در 10/10/2008


تنش فزاینده در حوزه های مختلف تعامل اجتماعی. علاقه به مشکلات پیدایش و حل تعارضات از بین فردی تا بین دولتی. تعریف، انواع اصلی و روش های حل تعارض. انواع افراد و سبک های رفتار.

مقاله ترم، اضافه شده در 2009/12/24


ساختار درگیری. تعریف تعارض. انواع، علل و پیامدهای تعارض. روش های حل تعارض کارکردها و اثربخشی تعارضات. رهبری بدون تعارض امکان پذیر است. دانش و مهارت در مدیریت تعارض و پیش بینی.

مقاله ترم، اضافه شده 06/01/2005


مفهوم تعارض. پیش نیازها و مکانیسم های حل تعارض. مفاهیم کلیدی نظریه مذاکره انواع و ساختار مذاکرات. میانجیگری در مذاکرات به عنوان یک راه موثر برای حل مناقشه. شرایط برای حل موفق تعارض

تست، اضافه شده در 2010/06/18


طبقه بندی تعارض علل و شرایط پیدایش روابط تضاد در ارتباطات تجاری. استراتژی رفتار و روش های حل تعارض بین رهبر و زیردستان. نقش رهبر در حل تعارض تکنولوژی سازش.