Competențe manageriale și clasificarea acestora. Competențele profesionale ale unui manager

Competențele profesionale ale unui manager– capacitatea sa de a presta munca conform cerintelor postului. La rândul lor, acestea din urmă sunt de obicei numite sarcini, standarde pentru implementarea lor, care sunt acceptate într-o anumită organizație sau industrie.

Competențele profesionale cheie ale șefului unei organizații

• Orientare spre realizare;
• Lucru de succes cu date, luarea deciziilor;
• Organizare de activitati, control;
• Motivarea și dezvoltarea angajaților;
• Abilitatea de a influența subordonații;
• Abilitatea de a-ți organiza propria muncă.

Pentru manager este important să ne concentrăm pe realizări, capacitatea de a stabili obiective complet realizabile, dar în același timp ambițioase. Este la fel de important să poți lucra cu informații și să iei deciziile corecte pe baza analizei acesteia. Un lider competent este capabil să organizeze corect munca și să controleze activitățile. Abilitățile profesionale și competențele manageriale ale unui manager includ capacitatea acestuia de a crea condiții pentru subordonați care să le permită acestora din urmă să-și facă treaba cu dorință.

Desigur, un lider trebuie să fie capabil să influențeze deciziile subordonaților săi. Pentru a face acest lucru trebuie să aveți:

• Abilități de oratorie;
• Autoritate în rândul angajaților;
• Abilitatea de a conduce întâlniri și de a conduce un grup;
• Abilitatea de a naviga rapid în situații neprevăzute.

La rândul său, organizarea propriei activități presupune capacitatea unei persoane care deține o poziție de conducere de a-și planifica, organiza și distribui corect timpul de lucru. Este important să poți stabili priorități, să folosești delegarea ca o modalitate de a economisi timp și de a dezvolta abilitățile subordonaților.

Alte competențe profesionale ale șefului organizației

• Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului pentru a poziționa compania pe piață.
• Abilitatea de a gestiona finanțele și de a utiliza instrumente de investiții.
• Înțelegerea legilor pieței pentru a organiza corect vânzările.
• Implementarea competentă a administrării afacerilor etc.

Aceste competențe se bazează în mare parte pe calificările managerului. Ele sunt determinate de setul de cunoștințe profesionale pe care trebuie să le dețină o persoană care ocupă o funcție de conducere. În acest caz, este necesar ca managerul să aibă nu numai experiență de muncă, ci și educație adecvată, deoarece, de exemplu, capacitatea de a utiliza instrumente de investiții se bazează pe cunoașterea procesului de lucru cu investiții.

Dezvoltarea competențelor profesionale ale unui manager

Competențele cheie ale unui lider se bazează mai mult pe caracteristicile personale. Îmbunătățirea lor vă permite să obțineți rezultatul dorit și să deveniți cel mai competent manager. În acest scop, este mai bine să folosiți ajutorul profesioniștilor pentru a dezvolta competențele profesionale ale unui manager. Trainingurile pentru cei care dețin funcții de conducere oferă o oportunitate de a dezvolta sau îmbunătăți abilitățile manageriale.

Trainingurile pentru manageri vă permit să învățați cum să gestionați proiecte, schimbări și alte componente ale muncii de conducere, să dezvoltați gândirea strategică și competența de comunicare. Cu ajutorul lor, puteți învăța despre multe aspecte importante ale unui bun management, ceea ce face posibilă gestionarea mai eficientă a unei companii într-o varietate de condiții.

Prezența sau absența abilităților și competențelor directorului necesare pentru îndeplinirea cu succes a atribuțiilor de serviciu afectează în mod direct competitivitatea companiei pe care o conduce și succesul acesteia pe piață.

Din acest articol veți învăța:

• Ce este un sistem de evaluare a competențelor;
• Ce competențe în munca unui manager sunt obligatorii;
• Ce aptitudini și competențe sunt cheie pentru un director;
• Cum se creează un model de competență pentru un director de companie.

Competențe generale și profesionale ca criteriu de conformare a angajaților

Conceptul de „competență” în practica de afaceri a fost propus de psihologul american David Clarence McClelland, care și-a publicat lucrarea „Testing for Competence Rather Than Intelligence” în 1973, care a devenit o justificare teoretică pentru utilizarea acestui termen pentru a evalua adecvarea abilitățile unui angajat pentru o poziție. Competențele generale și profesionale sunt caracteristici măsurabile necesare unei persoane pentru a-și îndeplini cu succes atribuțiile de serviciu în fiecare caz concret, ele trebuie completate cu competențe speciale specifice atât unui anumit domeniu de activitate, cât și unui post; Astfel, competențele reprezintă un anumit set de sarcini și standarde de implementare a acestora, stabilite pentru o anumită profesie și funcție, facilitând procesul de evaluare a personalului.

Există două abordări funcționale pentru definirea competențelor necesare. Școala britanică de psihologie ocupațională se referă la acestea ca fiind capacitatea unui angajat de a acționa în conformitate cu standardele stabilite pentru efectuarea unui anumit tip de activitate. În consecință, fiecare sarcină îndeplinită de un angajat are propria sa descriere și o listă de rezultate așteptate. Școala americană sugerează luarea ca bază a unei abordări personale, atunci când anumite calități personale sunt necesare pentru a efectua un anumit tip de activitate.

Oricare dintre aceste abordări funcționale poate fi utilizată la definirea competențelor directorului. Este clar că se pun deja cerințe sporite asupra competențelor profesionale și personale ale managerilor, deoarece acestora li se încredințează o responsabilitate deosebită și, în primul rând, de ele depinde atingerea obiectivelor strategice stabilite pentru companie. Dar directorului, șeful companiei, i se va cere să aibă calități suplimentare necesare pentru ca compania pe care o conduce să fie de succes și competitivă.

Care sunt competențele cheie ale unui director de companie?

Ca orice alt manager, pentru a-și îndeplini cu succes atribuțiile, directorul companiei, pe lângă educație și experiență, va avea nevoie de competențe profesionale precum:

• Autoevaluare obiectivă pentru a înțelege cu exactitate care sunt punctele sale forte și punctele slabe;
• Capacitatea de adaptare la schimbările în desfășurare, dorința de schimbare pentru a se gestiona eficient în condițiile pieței în schimbare spontană, pentru a rezolva cu succes problemele tehnologice și metodologice;
• Perspicacitatea afacerilor, antreprenoriat - capacitatea de a urmări, înțelege și utiliza informații economice, financiare, științifice și de producție în interesul afacerilor, pentru prognoză și analiză, pentru a găsi noi modalități de rezolvare a problemelor strategice, de a dezvolta noi planuri și direcții;
• Abilități de comunicare - capacitatea de a comunica cu diverse persoane, de a-ți exprima gândurile și instrucțiunile în mod logic și inteligibil, de a explica și de a instrui subordonații, de a-i influența;
• Determinare – capacitatea de a vedea clar obiectivele și modalitățile de a le atinge în mod eficient, muncă consecventă și metodică pentru a obține rezultate optime;
• Capacitatea de a-ți evalua corect subordonații, abilitățile acestora în vederea distribuirii responsabilităților și delegarii puterilor, pentru a forma grupuri eficiente;
• Energie – potențial fizic și psihic ridicat necesar pentru îndeplinirea sarcinilor complexe;
• Capacitate de a învăța, dorință de a învăța, de a învăța lucruri noi;
• Abilitatea de a evalua rapid situația și de a lua rapid decizii corecte și informate.

Separat, putem evidenția acele abilități care sunt obligatorii pentru o persoană care conduce o întreprindere. Competențele cheie ale unui director necesare pentru o muncă eficientă:

• Capacitatea de a identifica, formula și transmite angajaților obiective tactice pentru fiecare departament, de a forma o echipă de oameni cu idei similare și de a organiza implementarea unui obiectiv strategic în așa fel încât fiecare angajat al companiei să fie direct interesat de acest lucru;
• Competență comunicativă – capacitatea de a asculta și de a convinge, de a influența interlocutorul fără a fi influențat de personalitatea și experiența acestuia; construiește o structură optimă pentru comunicațiile interne și externe ale afacerii tale personale;
• Capacitatea de a selecta angajații potriviți pentru pozițiile cheie care îndeplinesc cel mai bine cerințele și competențele necesare unei afaceri de succes;
• Managementul timpului personal și corporativ – capacitatea de a distribui și utiliza optim timpul de lucru, de a structura munca efectuată ținând cont de priorități;
• Capacitatea de a se relaxa și de a se relaxa, de a minimiza impactul stresului profesional asupra sănătății fizice și mentale.

Aceste abilități și competențe în munca unui director de companie sunt de bază, dar trebuie luate în considerare și specificul activităților directorului. De exemplu, competențele unui director de magazin pot include cerințe suplimentare, cum ar fi:

• Dorința de a-ți crește câștigurile prin creșterea vânzărilor;
• Interes și reverență pentru mărfurile pe care le vinde magazinul.

În plus, competența directorului magazinului, precum și a șefului oricărei companii care operează în sectorul serviciilor, include atitudinea respectuoasă și loialitatea față de clienți și clienți.

Cum să dezvolți un model care ține cont de abilitățile și competențele necesare în munca unui director de companie

Dezvoltarea modelului de competențe al unui director ar trebui realizată în mai multe etape. În primul rând, ar trebui să elaborați standardul de cunoștințe, experiență, abilități, abilități, calificări și calități de caracter necesare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor. În acest caz, se ia ca bază un anumit standard, pentru care sunt prescrise criteriile necesare. După aceasta, trebuie să determinați o listă de grupuri de competențe și să decideți care competențe vor trebui incluse într-un anumit grup. De obicei sunt utilizate trei grupuri de competențe: corporative, manageriale și profesionale. Competențele și abilitățile selectate vor trebui distribuite între aceste grupuri.

Foarte importantă este următoarea etapă, la care pentru fiecare competență este necesar să se formuleze o denumire și o definiție, precum și să se stabilească indicatori comportamentali prin care se va determina gradul de conformare. În această etapă, este necesar nu numai să se ofere o definiție clară a competenței în sine, ci și să se noteze definiții pentru termenii și conceptele cheie. Acest lucru este necesar pentru ca criteriile de conformitate să fie clare și să nu permită alte interpretări. Apoi se selectează o scală de rating, de obicei acestea sunt puncte sau niveluri - necesare, peste necesar, sub cerut, și se determină și ceea ce ar trebui considerat un criteriu pentru prezența acestei competențe. În concluzie, pentru fiecare competență ar trebui stabilit un criteriu pentru semnificația ei - ponderea, deoarece nu toate sunt echivalente pentru performanța de succes a directorului.

Alte materiale pe care le puteți găsi utile:

Înainte de a vorbi despre competențele unui manager de vânzări, trebuie să înțelegem ce este o competență.

Deci, definiția clasică: competență - (din latinescul competo - realizez; mă conformez, mă apropii). Are mai multe semnificații: 1) gama de competențe acordate prin lege, cartă sau alt act unui anumit organism sau funcționar; 2) Cunoștințe, experiență într-un anumit domeniu.

Următoarea definiție este importantă pentru înțelegerea noastră: competență- aceasta este capacitatea personală a unui specialist de a rezolva o anumită clasă de probleme profesionale. De asemenea, prin competență vom înțelege cerințele descrise formal pentru calitățile personale, profesionale și de altă natură ale șefului departamentului de vânzări.

Set de competențe; prezența cunoștințelor și experienței necesare pentru o activitate eficientă într-o anumită disciplină se numește competență.

Competențele pot fi împărțite în:

Competențe corporative - necesare tuturor angajaților companiei,

Competențe manageriale - necesare managerilor de companii (toate sau doar un anumit nivel),

Competențe speciale (specifice) cerute doar de o anumită categorie de angajați ( de exemplu: directorii de vânzări).

Să dăm un exemplu de competențe corporative ale uneia dintre companiile implicate în comerțul cu ridicata al echipamentelor. Indiferent de poziția pe care o deține, fiecare angajat al acestei companii trebuie să aibă următoarele competențe:

Stăpânirea și utilizarea noilor cunoștințe și abilități, de ex. nu numai studiul constant, ci și utilizarea în muncă a noilor cunoștințe, abilități, experiența proprie și a altora obținute în urma unui astfel de studiu;

Comunicare și cooperare eficientă, de ex. capacitatea de a lucra cu succes împreună cu alți membri ai organizației, de a realiza acțiuni coordonate pentru atingerea obiectivelor companiei;

Concentrarea pe nevoile clienților presupune dorința angajatului de a înțelege și de a satisface cât mai mult posibil nevoile clienților și de a evalua utilitatea acțiunilor întreprinse în ceea ce privește satisfacerea suplimentară a nevoilor clienților. Mai mult, un angajat ar trebui să-și trateze colegii de muncă ca clienți interni;

Orientat spre rezultate, de ex. înțelegerea de către angajat a sarcinilor cu care se confruntă el și compania și capacitatea de a realiza sistematic implementarea acestora.

Ca exemplu de competențe manageriale, oferim un set de competențe pentru un middle manager al uneia dintre companiile care dezvoltă și comercializează soluții IT:

Profesionalism — posesia de cunoștințe și experiență universală în cel puțin unul dintre domeniile de activitate ale companiei.

Organizare — distributie (control) resurse : capacitatea de a oferi angajaților resursele și autoritatea necesare pentru a-și atinge obiectivele; stabilirea controlului minim necesar; monitorizează rezultatele obţinute, corelându-le cu planul stabilit.

Organizare – stabilirea priorităților și obiectivelor personale care corespund obiectivelor companiei; repartizarea rezonabilă a timpului de lucru; munca productivă cu documente și rezolvarea eficientă a problemelor administrative; prelucrarea optimă a informațiilor, evidențiind punctele importante fără detalii inutile; capacitatea de a lucra sub sarcini grele.

Comunicare – capacitatea de a „asculta și auzi” mesaje și informații, de a realiza prezentări pregătite în prealabil și spontane care sunt adecvate audienței și subiectului și să asigure obținerea rezultatelor dorite.

Dezvoltarea subordonaților , adică dezvoltarea competențelor și abilităților relevante în rândul angajaților în conformitate cu nevoile profesionale specifice; stabilirea unor sarcini profesionale complexe; împuternicirea angajaților să-și asume o responsabilitate mai mare. Crearea unui mediu care încurajează oamenii să-și atingă și să-și dezvolte propriile abilități; Încurajarea angajaților să fie energici, entuziaști, loiali, de încredere și să lupte spre excelență.

Delegare a autorității – acestea. transferul unei părți din funcțiile unui manager către un subordonat, sub rezerva transferului de responsabilitate pentru munca atribuită.

Contacte externe – dezvoltarea și menținerea unor relații constructive cu clienții, furnizorii, reprezentanții publicului și guvernului; arătând o atenție deosebită clientului, punctualitate în livrarea produselor și serviciilor. Reprezentarea companiei in relatiile cu organizatiile externe, efectuand munca cu preocupare constanta pentru reputatia companiei.

Abilități de comunicare – capacitatea de a interacționa eficient cu ceilalți; capacitatea de a câștiga sprijin la orice nivel organizațional.

Managementul conflictelor - capacitatea de a înțelege mai multe puncte de vedere, de a monitoriza situații stresante și de criză; capacitatea de a rezolva conflicte și dezacorduri.

Demonstrând și încurajând constant atenția către calitate lucru la toate nivelurile, atât în ​​cadrul companiei, cât și în afara acesteia; atitudine critică față de rezultatele mediocre.

Atingerea obiectivelor stabilite; adoptarea unui sistem de responsabilitate pentru rezultate și performanță a muncii cu simțul responsabilității pentru productivitatea muncii.

Inovatie - dorinta de a stapani si aplica noi metode progresive de lucru.

nivel intelectual - inteligență, capacitatea de a gândi logic, educație.

Când începeți să dezvoltați un model de competențe pentru un manager de vânzări, este logic să definiți mai întâi competențele corporative și manageriale și abia apoi să treceți la dezvoltarea competențelor speciale. Competențe speciale sau specifice descifrează conceptul de „Profesionalism” pentru o anumită funcție a șefului departamentului de vânzări. Vom reveni puțin mai târziu asupra acestui tip de competențe, dar acum vom arunca o privire mai atentă asupra competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări.

Competențele manageriale sunt pe primul loc pentru șeful departamentului de vânzări și îi asigură eficacitatea. Adevărat, de multe ori șeful departamentului de vânzări uită că este manager și principala lui sarcină este de a gestiona departamentul și este purtat prea mult de vânzările personale. Mai mult, pentru o mai bună înțelegere a esenței activităților de management, are sens ca șeful departamentului de vânzări să-și imagineze întreaga gamă posibilă de competențe manageriale. Lista acestor competențe este destul de mare, așa că într-un document real, așa-numitul „portret al competențelor”, trebuie să le includeți nu pe toate, ci doar pe cele mai importante pentru o anumită poziție într-o anumită organizație. Acest lucru se face pentru a face din un astfel de document un adevărat instrument de lucru, deoarece o listă prea mare de competențe este atât percepută, cât și greu de evaluat.

Deci, competențele manageriale pot fi împărțite în cinci grupuri:

1) Competențe necesare îndeplinirii rolului de manager.

2) Competențe care caracterizează un nivel ridicat de inteligență.

3) Competențe necesare creșterii eficienței muncii (proprie și subordonați).

4) Competențe care determină propria dezvoltare a managerului.

5) Competenţe care determină orientare spre client.

Să începem cu competențele necesare pentru a îndeplini rolul de lider. Acestea includ:

1. Leadership, adică capacitatea de a obține rezultate deosebite prin oameni.

2. Managementul ca obținerea de rezultate remarcabile printr-un management eficient al resurselor, sistemelor și proceselor.

3. Dezvoltarea angajaților (mentorat, mentorat).

Rețineți că uneori conceptele de „conducere” și „management” sunt percepute ca sinonime. Acest lucru nu este în întregime adevărat. Datorită leadershipului, un lider conduce oamenii, îi inspiră și îi luminează cu o idee. Poate că nu va acorda prea multă atenție cât de rațional este organizată munca angajaților săi, dar nu va ignora deznădejdea și pierderea entuziasmului. Pe de altă parte, calitățile manageriale permit managerului să gestioneze procesele de lucru, asigurându-le raționalitatea, atenția și coordonarea.

Într-o companie, am observat un exemplu izbitor de dezvoltare a calităților de conducere la un șef al departamentului de vânzări și de dezvoltare a calităților manageriale la altul. Compania avea două departamente de vânzări împărțite în funcție de principiile produsului. Un departament a vândut un produs, un alt departament a vândut altul. Șeful primului departament își aduna adesea în mod spontan managerii și le descria cu entuziasm perspectivele de activitate ale companiei, arătându-le orizonturile incitante ale victoriilor mereu noi. De asemenea, a purtat adesea conversații personale și a încurajat angajații. Adevărat, a lăsat pașii specifici (ce și cum să facă) la discreția lor. El credea că principalul lucru este dorința de a obține rezultate, iar ce și cum să faci este o a doua întrebare. Managerii au greșit adesea și au lucrat foarte haotic, dar cu entuziasm, datorită căruia au reușit să îndeplinească planul, deși de multe ori au fost nevoiți să refacă munca. Șeful altui departament, dimpotrivă, a adunat ședințele de planificare strict conform programului, a dat sarcini clare, a oferit resursele necesare pentru rezolvarea sarcinilor atribuite, a monitorizat execuția și a ajutat la rezolvarea problemelor complexe. Dar nu am considerat necesar să spun nimic despre necesitatea muncii pe care o făceau. El credea că acest lucru era deja clar, așa că de ce să pierzi timpul cu asta. Drept urmare, subordonații săi au lucrat destul de bine, au obținut rezultate bune, dar nu s-au străduit pentru realizări speciale și au tratat munca ca pe o necesitate inevitabilă. Este evident că ambii manageri aveau rezerve pentru dezvoltare, unul pentru calități manageriale, celălalt pentru leadership.

Acum să ne uităm la competențele care caracterizează nivelul ridicat de inteligență al unui manager.

Aceasta este, în primul rând, o astfel de competență ca „Analiza și rezolvarea problemelor”, adică obținerea de soluții reciproc acceptabile prin identificarea problemelor, contactarea părților afectate, dezvoltarea de soluții multiple și rezolvarea conflictelor.

A doua competență este „Orientarea spre obiectiv” sau concentrarea aspirațiilor pe atingerea unui scop, misiune sau sarcină.

A treia competență - "A lua decizii", De ce este important să alegeți cea mai bună secvență de acțiuni pe baza unei analize a situației.

Și, în sfârșit, a patra competență - „Creativitate sau inovație”. Această competență se caracterizează prin adaptarea tradițională sau dezvoltarea de noi abordări, concepte, metode, modele, imagini, procese, tehnologii și sisteme.

Managerii de vânzări trebuie adesea să se ocupe de probleme care nu au o soluție clară. În astfel de cazuri sunt necesare competențele acestui grup.

De exemplu, un șef de departament află că managerul său și angajatul unui client efectuează tranzacții dubioase care implică o altă companie terță. Mai mult decât atât, vorbim nu doar despre kickback-uri, ci și despre acțiuni care, dacă vor fi făcute publice, vor dăuna reputației ambelor companii, și vor afecta și climatul moral din echipă. Liderul trebuie să ia în considerare situația din toate părțile și să determine ce opțiuni posibile de acțiune sunt disponibile și la ce consecințe pot duce. Pur și simplu concedierea unui manager fără scrupule nu va rezolva problema, deoarece există și un angajat al clientului ale cărui acțiuni nu au fost mai bune decât acțiunile managerului. Și nu poți pur și simplu să-l concediezi. În plus, este necesar să se ocupe de a treia companie, recuperând daune de la aceasta. Managerul trebuie să înțeleagă că trebuie să rezolve mai multe probleme deodată în această situație: nu numai să oprească frauda și să compenseze daunele aduse companiei sale, ci și să prevină posibilitatea reapariției lor în viitor și, cel mai important, pentru a păstra reputația ambelor companii. Acțiunile convenționale într-o astfel de situație nu sunt potrivite, așa că managerul va trebui să abordeze problema în mod creativ și să găsească o modalitate neconvențională de a rezolva situația.

Foarte importante pentru un manager sunt competențele necesare pentru a îmbunătăți eficiența muncii. Acestea includ competențe precum „Planificare” și „Eficacitate personală”.

Planificare - O abordare sistematică a activităților, pregătire independentă și acțiune în conformitate cu planul elaborat.

Această competență, conform observațiilor noastre, este cel mai tipic „punct de creștere” pentru mulți manageri de vânzări. Multe dintre ele întâmpină mari dificultăți nu numai în elaborarea unui plan obiectiv și bazat pe fapte, ci și în implementarea lui ulterioară.

Șeful departamentului de vânzări al unei companii mari a crescut ca agent de vânzări și a avut peste 15 ani de experiență în vânzări. Și-a amintit foarte bine de vremurile în care nimeni nu plănuia nimic, dar, cu toate acestea, vânzările au crescut cu o viteză enormă. Apoi vânzările au început să scadă, iar conducerea companiei a început să ceară ca el, deja șeful departamentului de vânzări, să elaboreze un plan și să-l respecte. A rezistat cât a putut de bine: cum poți să plănuiești ceva în viața noastră, a spus el, pentru că nu știi ce te așteaptă mâine. Dar conducerea a insistat și nu a fost încotro. A trebuit să-mi fac planuri. Dar a făcut asta doar pentru spectacol și a uitat de plan în momentul în care l-a predat conducerii. Desigur, cu o astfel de atitudine, el nu a analizat planul până în momentul în care a fost necesar să scrie un raport, nu a controlat implementarea acestuia în rândul subordonaților săi și nu a întreprins nicio acțiune pentru a-l realiza. Subordonații, văzând atitudinea managerului, au tratat planificarea în consecință și au lucrat așa cum trebuia, iar unii pur și simplu după starea lor de spirit: dacă a ieșit bine, o vand, dar dacă nu a ieșit, nu are rost să încordându-te, trebuie doar să aștepți.

Competența „Eficiență personală” combină următoarele caracteristici:

Radiază încredere în sine

Nu mai puțin importantă pentru activitățile unui lider este propria lui dezvoltare. Și aici putem lua în considerare competențe care unesc dorința managerului pentru propria sa dezvoltare și anume: „Învățare continuă” și „Flexibilitate”.

Competența „învățare continuă” este foarte importantă pentru șeful departamentului de vânzări, dar destul de des observăm în ele așa-numita „dezvoltare personală blocată”. Cu alte cuvinte, o persoană care a ajuns la nivelul de șef al departamentului de vânzări a realizat deja foarte multe din punct de vedere profesional și la un moment dat începe să creadă că deja știe totul și poate face totul. Dar viața nu stă pe loc. După cum știți, cunoștințele în lumea modernă devin depășite foarte repede. Cu doar 10-15 ani în urmă, cunoștințele au devenit depășite la fiecare cinci ani. Acestea. un specialist, dacă dorea să-și mențină calificările la un nivel înalt, trebuia să urmeze o pregătire cel puțin o dată la cinci ani. Astăzi, cunoștințele devin depășite la fiecare 2-3 ani.

Nivelul insuficient de dezvoltare a competenței „învățare continuă” se manifestă foarte clar în procesul diferitelor training-uri, când participanții, în loc să perceapă informații noi și să se gândească la modul în care acestea pot fi utilizate în munca lor, declară: „dar nu așa este cu noi.” Această apropiere de noile cunoștințe sau pur și simplu abordări duce la faptul că un specialist dezvoltă șabloane profesionale. Și acest lucru, la rândul său, duce la inflexibilitate.

„Flexibilitatea” ca competență managerială a șefului departamentului de vânzări este deosebit de importantă în contextul inovației în companie. Dacă un lider este inflexibil, îi va fi foarte greu nu numai să înțeleagă sensul schimbării, ci și să aleagă metode adecvate de comportament în funcție de situație. Flexibilitatea implică, de asemenea, capacitatea de a trece rapid de la o activitate la alta, de a păstra în mod constant toate treburile diverse ale departamentului în atenție și de a nu uita sau pierde din vedere detaliile.

Aș dori să acord o atenție deosebită ultimului grup de competențe – orientarea către client. În acest caz, clientul se referă atât la clienții externi ai companiei, cât și la propriii angajați, care sunt clienți interni. Competență "Orientarea către client"- este previziune, satisface nevoile, dorintele si asteptarile clientului.

Cu toate acestea, concentrarea pe client nu trebuie confundată cu o atitudine obsechioasă față de el și cu dorința de a mulțumi în orice, care nu numai că nu duce la parteneriat și cooperare, dar poate avea un efect negativ asupra afacerii în ansamblu.

Șeful departamentului de vânzări al unei companii de producție și comerț a înțeles orientarea către client într-un mod cu totul unic. După preluarea mandatului, primul lucru pe care l-a făcut a fost înlocuirea contractului tip cu clientul, care prevedea plata anticipată, cu un acord cu amânare la plată de 30 de zile. Desigur, clienții au fost doar mulțumiți de acest lucru. Dar dacă mai devreme, când începea să discutăm un contract, procesul de negociere începea cu o plată în avans, acum aceeași negociere începea de la 30 de zile. Drept urmare, plata medie amânată pentru companie a crescut de la 15 zile la 45. Acest lucru a fost, desigur, benefic pentru clienți, dar compania a suferit pierderi semnificative.

De aceea, o înțelegere a orientării către clienți trebuie să țină cont de faptul că propria companie nu ar trebui să sufere pierderi semnificative ca urmare a acestei orientări. Este important să găsim un teren comun și soluții reciproc avantajoase, atunci cooperarea va fi mai puternică.

De fapt, după această competență, putem spune că pentru șeful departamentului de vânzări poate servi ca un fel de „punte” între competențele manageriale și cele speciale (specifice).

Pentru a înțelege pe acesta din urmă, trebuie să aveți o idee foarte clară despre ce funcții va îndeplini, pe lângă management, șeful departamentului de vânzări.

În general, sunt necesare următoarele competențe:

Cunoașterea elementelor fundamentale de marketing (poziționare, segmentare, politică de sortiment, prețuri, canale de vânzare, promovare a vânzărilor)

Abilitatea de a planifica vânzările în general și din diverse motive (în ceea ce privește grupurile de clienți, grupurile de sortimente, teritoriile de vânzare, condițiile de plată);

Abilitatea de a pregăti oferte de pachete pentru diverse grupuri de clienți;

Abilitatea de a gestiona conturile de încasat;

Capacitatea de a forma un depozit optim si echilibrat;

Abilitatea de a organiza și controla activități pentru dezvoltarea unei baze de clienți;

Abilitatea de a optimiza baza de clienți pe baza unei strategii de marketing noi (sau ajustate);

Abilități în formarea politicii de prețuri și sortimente ale companiei;

Abilități în munca contractuală și pregătirea documentelor;

Competențe analitice (analiza vânzărilor, indicatorilor financiari și activităților promoționale; analiza condițiilor de piață; analiza bazei de clienți);

Abilități în desfășurarea de campanii de promovare a produselor prioritare sau „blocate”.

Abilitati de negociere si rezolvare a conflictelor cu clientii;

Cunoștințe (la nivelul unui utilizator experimentat) de software precum 1C, Infin, sistemul Bank-Client, Consultant-Plus etc.

Dacă șeful departamentului de vânzări lucrează cu clienți cheie, atunci competențele sale speciale pot include și următoarele competențe:

Cunoașterea liniei de produse a companiei.

Capacitatea de a prezenta orice produs (serviciu).

Abilitatea de a lucra cu obiecțiile clienților.

Înțelegerea avantajelor competitive ale produselor (serviciilor), companiei, personalului.

Capacitatea de a menține relații pe termen lung cu clienții.

Lucrați cu clienții cu privire la conturile restante.

Cunoașterea normelor și regulilor fluxului de documente în companie, stocarea informațiilor confidențiale și altele.

De exemplu, să ne uităm la competențele specifice ale șefului departamentului de vânzări al uneia dintre companii.

„Portret de competențe” (excluzând cele corporative și manageriale).

Șeful departamentului de vânzări trebuie să aibă experiență practică (cel puțin 3 ani) în următoarele domenii:

1. Lucrați cu clienții companiei:

cautarea si dezvoltarea potentialilor clienti in principalele domenii de activitate ale Companiei;

Corespondență de afaceri;

Pregatirea si conducerea intalnirilor de afaceri;

menținerea contactului cu clienții după finalizarea lucrărilor.

2. Lucrul cu documente:

pregătirea documentației și depunerea cererilor de participare la licitații;

înregistrarea acordurilor și pregătirea contractelor;

lucrul cu conturile;

lucrul cu informații confidențiale, înregistrarea, înregistrarea și stocarea acestora;

mentinerea evidenta a vanzarilor;

munca analitică cu documente de arhivă (contracte reușite și nereușite, motive de eșec etc.).

3. Organizarea muncii pentru a onora comenzile clienților:

organizarea implementării întregii game de lucrări pe proiecte existente în producție;

expedierea mișcării mărfurilor și menținerea unei baze de date a clienților;

selectarea co-executorilor de proiecte complexe și organizarea interacțiunii cu aceștia;

managementul achizițiilor.

Dacă organizația dumneavoastră a implementat (sau implementează) un sistem de calitate, șeful departamentului de vânzări trebuie să aibă următoarele competențe specifice:

Abilități în descrierea procesului de afaceri de vânzări;

Cunoașteți cerințele unui standard de calitate (de exemplu, ISO);

Aveți experiență în implementarea CRM sau a altor sisteme de management al vânzărilor.

Șeful departamentului de vânzări poate avea nevoie de cunoștințe de bază ale marketingului, cercetare de piață, cunoștințe despre piețele regionale de vânzări, abilități de lobby, experiență în construirea rețelelor de vânzări, experiență în deschiderea de reprezentanțe, sucursale și depozite și multe altele.

Încă o dată, vă atragem atenția asupra faptului că nu întâmplător aceste competențe sunt numite speciale sau chiar specifice: ele reflectă în mod direct specificul afacerii și cerințele unei anumite companii pentru aceeași funcție. După cum am spus deja, aceste competențe sunt incluse în conceptul de „profesionalism”.

Ce oportunități ni se deschid cu o înțelegere clară a competențelor șefului departamentului de vânzări?

În primul rând, acest lucru va permite șefului organizației, unității comerciale sau departamentului de resurse umane să evalueze candidații pentru această poziție folosind criterii uniforme.

În al doilea rând, acest lucru va crea o înțelegere a „angajatului eficient” și va ajuta la determinarea criteriilor pentru îndeplinirea cu succes a muncii. Pentru angajatul însuși, acest lucru va ajuta la identificarea punctelor sale forte și slabe și va identifica nevoile de bază pentru dezvoltare și formare.

În al treilea rând, vom putea lua decizii obiective privind promovarea angajaților și dezvoltarea acestora în cadrul companiei.

Există situații în care poți lucra cu calm fără a construi modele de competențe? Da. În cazul în care o companie se află la începutul dezvoltării sale, uneori se formează pe un principiu „familie-friendly”, când nu există o împărțire clară pe poziție și toți angajații sunt aproape complet interschimbabili. În această etapă a formării organizației, este prea devreme să vorbim despre competențe ca un fel de instrument de management. Cu toate acestea, atunci când analizăm cea mai bună experiență a angajaților și metodele de lucru eficiente, deja în această etapă organizatorică este necesar să vorbim despre fundamentul pentru descrierea competențelor corporative și, în timp, despre cele manageriale și speciale.

Acum să ne oprim la întrebarea: „Cum putem evalua prezența anumitor competențe?” Metodele de evaluare aici pot fi: interviuri, testare profesională, clasare, evaluare prin metoda 360 de grade și, ca metodă cea mai cuprinzătoare, un centru de evaluare (Assessment Center). Cu toate acestea, dacă vorbim despre simplitatea evaluării, acceptabilitatea, rentabilitatea și, în același timp, corectitudinea rezultatelor sale, atunci putem vorbi despre următoarele metode.

Cel mai rentabil instrument în situația de selecție a candidaților pentru un post, după cum arată experiența, este interviul comportamental. Se apropie de centrul de evaluare în termeni de corectitudine, în timp ce necesită una până la două ore în loc de una până la două zile, este mai ușor de realizat, este mai puțin costisitor și acceptabil pentru managerii de vânzări cu un set diferit de competențe necesare. În cadrul unui astfel de interviu, puneți întrebări și cereți să descrieți comportamentul solicitantului într-o anumită situație care ar corespunde competenței de care sunteți interesat.

De exemplu, ne interesează competența „Customer Focus”. Putem pune candidatului întrebări precum: „Spune-mi despre relațiile tale cu clienții”. „Descrieți-vă comportamentul într-o situație în care clientul avea creanțe mari.” „Cum te-ai comportat într-o situație în care un client te-a abordat cu o plângere cu privire la comportamentul subordonaților tăi.”

În situația efectuării unei evaluări sau certificări (de exemplu, pentru nominalizarea candidaților pentru funcția de șef al departamentului de vânzări) într-o companie, cea mai optimă metodă ar fi fie o simplă clasare a angajaților pe competențe, fie o „360 de grade”. ” evaluare. Aceasta va fi o evaluare a unui angajat al companiei pe baza datelor despre acțiunile sale în situații reale de muncă și a calităților de afaceri pe care le-a demonstrat. Se bazează pe comportamentul vizibil al unei persoane. Se evaluează competențele, calitățile profesionale și personale ale angajatului. Informațiile vor fi prezentate sub forma unui rating, ierarhizat în funcție de diverși indicatori (competențe). În cazul unei evaluări prin metoda 360 de grade, datele sunt obținute prin interogarea angajatului însuși, a supervizorului său imediat, a colegilor și, în unele cazuri, a clienților persoanei evaluate.

Să luăm în considerare un exemplu de evaluare a mai multor angajați care aplică pentru postul de șef al departamentului de vânzări. În timpul evaluării, competențele manageriale au fost importante, deoarece fiecare dintre angajați s-a dovedit a fi un bun vânzător. Pentru fiecare dintre competențele manageriale au obținut următoarele scoruri medii*:

*Scara de evaluare de la 1 la 5, unde:

1 - cel mai bun indicator, se dezvoltă competența

5 – cel mai rău indicator – competența nu este dezvoltată

Rezultate medii pentru evaluarea la 360 de grade.

Din tabel, reiese clar că există doi solicitanți pentru funcția de șef al departamentului de vânzări - Ivanov și Petrov. Pentru a face alegerea finală, trebuie să determinați prioritatea fiecărei competențe pentru această poziție în această companie anume. Dacă organizația este ierarhică, cu reglementări prescrise, atunci Petrov poate fi cel mai eficient. Dacă compania este inovatoare, luptă spre dezvoltare, cu relații democratice, atunci Ivanov va fi un candidat mai interesant pentru funcția de șef al departamentului de vânzări.

Așadar, ne-am uitat la opțiunile pentru competențe corporative, manageriale și speciale ale șefului departamentului de vânzări. Am atins problema metodelor de evaluare a competențelor în diverse situații. În concluzie, aș dori să subliniez că are sens ca fiecare companie să-și dezvolte propriul model unic (deși bazat pe cunoștințe și abordări generale) de competențe pentru șeful departamentului de vânzări. Această abordare vă va permite să „adaptați” acest instrument la nevoile specifice ale companiei și să îl faceți să funcționeze efectiv.

Anexa 1.

Anexă (caseta)

Descrierea competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări

Caracteristici mai detaliate pentru fiecare dintre competențe sunt prezentate în Anexă.

Mentorat este un model de relații profesionale care presupune un parteneriat între un profesor experimentat și un tânăr în procesul de adaptare la noile condiții. Modelul se bazează pe o abordare constructivistă a procesului de cunoaștere, care este înțeles ca un proces de analiză constantă a experienței personale a unui specialist și de adaptare a specialistului la o realitate în continuă schimbare, care este o componentă integrală și necesară a auto-profesională. îmbunătăţire

Mulți angajatori investesc sume considerabile de bani în dezvoltarea angajaților în funcții de conducere. Dar uneori antrenamentele, seminariile, programele de instruire nu aduc rezultatul dorit. De aceea, înainte de a le dezvolta pe cele cheie, este necesar să se efectueze o evaluare calitativă a abilităților și calităților personale ale unui candidat pentru o poziție de conducere. O evaluare corectă va face posibilă dezvoltarea tocmai acelor calități care sunt la un nivel scăzut, sau, dimpotrivă, refuzul candidatului ales.

Competențele profesionale ale unui manager - ce sunt necesare?

Înainte de a alege o metodă de evaluare a unui candidat pentru o poziție de conducere, trebuie să decideți ce competențe manageriale cheie veți evalua. Desigur, în fiecare companie setul de competențe profesionale ale unui manager va fi diferit. Va depinde de postul pentru care angajați un candidat: manager de linie, manager de top sau manager de proiect, precum și de domeniul de activitate al companiei. De exemplu, gândirea strategică și analitică și capacitatea de a gestiona performanța și schimbarea vor fi abilități importante pentru conducerea superioară. Pentru un manager de linie - abilități organizatorice, capacitatea de a delega și stabili sarcini, pentru un manager de proiect - capacitatea de a împărți clar strategia în sarcini tactice și de a stabili priorități. Apropo, cu cât poziția de conducere este mai mare, cu atât mai multe calități personale vor influența eficiența Cu cât poziția de conducere este mai ridicată, cu atât ar trebui să abordați cu mai multă atenție evaluarea competențelor manageriale și a calităților personale

Antrenamentele pentru manageri privind indicatorii cheie de performanță a angajaților sunt conduse de Alexey Shirokopoyas, expert în dezvoltarea competențelor de management. Trainer-consultant. Redactor șef .

8-926-210-84-19. [email protected]

Determinăm nivelul de stăpânire a competențelor cheie ale unui manager

Pentru a înțelege ce competențe manageriale cheie va trebui să dezvolți, trebuie să identifici la ce nivel le posedă candidatul. Pentru a face acest lucru, trebuie să prescrieți criterii pentru niveluri ridicate și scăzute de competență pentru fiecare competență profesională a unui manager și apoi să evaluați abilitățile și calitățile personale ale solicitantului în funcție de acestea în modul ales. Ne propunem să luăm în considerare modul în care competențele cheie ale unui manager se pot manifesta folosind exemplul delegării și rezistenței la stres.

Delegație.În funcțiile de management, aceasta este o abilitate de bază pentru un lider. Aceste competențe profesionale ale unui manager sunt esențiale pentru dezvoltarea subordonaților, sporind eficacitatea și semnificația acestora pentru companie.

Indicatori ai unui nivel ridicat de competență în competențele cheie ale unui manager: managerul nu se teme să ofere angajaților posibilitatea de a-și asuma riscuri rezonabile și de a încerca soluții diferite, încurajează subordonații să depășească zona lor de confort și să lucreze la noi sarcini, își delegă cu ușurință autoritate față de ceilalți, sprijin chiar dacă un angajat a făcut o greșeală etc.

Indicatori ai unui nivel scăzut de competență în competențele profesionale ale unui manager: managerul se amestecă în executarea unei sarcini sau își permite să treacă peste deciziile angajaților, acordă puțin spațiu inițiativei, delegă doar acele sarcini care presupun riscuri reduse, își impune opinia, etc.

Vorbeste: Svetlana Melnikova - Șeful Departamentului HR al INEC (Moscova):

„Delegarea eficientă necesită: o formulare clară a sarcinii, conferirea angajatului cu competențele necesare, stabilirea de termene limită, monitorizarea rezultatelor și furnizarea întotdeauna de feedback. Prezența abilităților de delegare poate fi determinată în timpul interviului cu candidatul folosind interviuri pe competențe manageriale cheie, cazuri de afaceri sau un centru de evaluare. Indicatorii delegării și controlului ineficient vor fi: lipsa de înțelegere de către angajat a sarcinii, sarcina nu este finalizată la timp, controlul excesiv al managerului asupra fiecărei etape a sarcinii, nevoia managerului de a corecta munca efectuată, lipsa feedback-ului din partea subordonatului.”

Atunci când evaluați competențele cheie ale unui manager, vă recomandăm să determinați și stilul său de conducere. Acest lucru va ajuta la identificarea caracteristicilor personale ale comportamentului liderului în sistemul de relații superior-subordonat. Și luați în considerare și experiența anterioară de muncă și domeniul de activitate al firmelor în care a lucrat solicitantul

Exemplu de caz pentru evaluarea competențelor de delegare

Indicatori ai unui nivel ridicat de competență în competențele cheie ale unui manager: candidatul rămâne calm și manifestă flexibilitate în stresul de orice tip, consideră stresul inevitabil în sfera profesională și știe să se adapteze acestuia, evită influența stresului asupra vieții sale personale, realizează o muncă de înaltă calitate, chiar și sub presiune.

Indicatori ai unui nivel scăzut de stăpânire a competențelor profesionale ale unui manager: stresul deranjează, în condiții de stres ridicat o persoană devine dezorganizată, pune presiune inutilă asupra celorlalți, refuză să-și îndeplinească sarcinile prioritare, orice modificare a planurilor sau perturbarea acestora provoacă tensiune și anxietate .

Vorbeste: Anna Fomicheva - dr., profesor asociat, expert în managementul resurselor umane (Moscova):

„După părerea mea, în timpul procesului de evaluare este util să folosim munca de diagnostic „comună” a managerului de resurse umane și a candidatului însuși. Acest complex include teste pentru a determina orientarea generală a unei persoane, teste pentru stima de sine și metode de studiere a experienței anterioare. Deci, de exemplu, un candidat are proiecte de start-up de succes, în timpul implementării cărora a îndeplinit mai multe roluri simultan (idei generate, format o echipă, interacțiune organizată, a fost „proprietar de proces”, etc.) în condiții de resurse limitate, termene limită și a obținut un rezultat așteptat cu succes. Se poate presupune că candidatul, într-o măsură sau alta, a fost forțat să demonstreze capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, de a alege rapid lucrul principal și de a se concentra asupra acestuia și de a fi rezistent la stres. Prin urmare, în procesul de evaluare, este necesar să ne concentrăm pe identificarea gradului de motivație și confort, să lucrăm în continuare cu creșterea nivelului calităților proprii și dezvoltarea competențelor cheie manageriale ale unui lider.”

Exemple de întrebări proiective pentru evaluarea rezistenței la stres

Alegem o metodă de evaluare a competențelor profesionale manageriale ale unui manager și a calităților sale personale

Prima evaluare a abilităților de management și a calităților personale are loc în procesul de studiu a unui CV (pentru candidații interni - în procesul de studiere a unei cereri de participare la un concurs pentru a ocupa un post vacant). Acolo candidatul reflectă ceea ce poate și știe. Sarcina specialistului în resurse umane este să identifice gradul de stăpânire a competențelor cheie specificate ale managerului. Desigur, acest lucru nu se poate face citind un CV și chiar adunând recomandări. Prin urmare, a doua etapă a evaluării este un interviu cu candidatul (asigurați-vă că includeți întrebări proiective), în timpul căruia i se pot oferi mai multe sarcini practice (rezolvarea unui caz, participarea la un joc de rol etc.). A treia etapă a evaluării se realizează în timpul perioadei de probă, de exemplu, prin observarea muncii managerului (pe baza rezultatelor, se întocmește o scală pentru evaluarea comportamentului), precum și prin utilizarea activităților de evaluare, de exemplu, un „ evaluare 360 ​​de grade, etc.

Vorbeste: Anna OVCHINNIKOVA - Șef al serviciului de recrutare la Teleperformance Rusia și Ucraina:

„Situația ideală este în care societatea are un model acceptat de competențe profesionale manageriale ale unui manager și o schemă de evaluare a acestora, precum și practica întocmirii profilurilor posturilor manageriale, indicând calitățile specifice necesare unei munci de succes. Atât competențele cheie ale unui lider, cât și calitățile personale pot fi determinate printr-un interviu biografic standard cu o serie de cazuri mici din seria „Imaginează-te că tu...”, „Ce ai face?” sau „Descrie o situație reală din trecut în care ți-ai arătat creativitatea.” Dacă compania dispune de timp și resurse suficiente, iar poziția managerială aparține eșalonului superior, este logic să se efectueze o evaluare completă a competențelor profesionale ale managerului, care să includă și sarcini sau situații care ajută la identificarea calităților personale. Această abordare va reduce semnificativ probabilitatea erorilor de angajare. Odată ce evaluarea și interviul au fost finalizate, rezultatele trebuie analizate și convenite, iar apoi trebuie luată o decizie de angajare în cunoștință de cauză pe baza acestora.”

Vorbeste: League Blank - Șeful departamentului de resurse umane al hipermarketului Globus (Klimovsk):

„Pentru evaluarea candidaților pentru funcții de conducere, folosim metoda „evaluare pe baza competențelor cheie ale unui manager” și folosim pentru aceasta profiluri de post standardizate, unde sunt structurate toate competențele profesionale ale unui manager, atât profesionale, cât și personale. În plus, puteți utiliza interviuri structurate, diverse cazuri și testare. Cea mai completă procedură de evaluare este evaluarea, deoarece un astfel de eveniment include diverse teste care ajută la identificarea nu numai a cunoștințelor teoretice, ci și a indicatorilor comportamentali ai anumitor competențe cheie ale unui manager. De regulă, în timpul evaluării, participanții îndeplinesc multe sarcini într-un grup, unde abilitățile de comunicare sunt deosebit de evidente. Pe lângă diferitele tipuri de teste de experți, este important să se țină cont de recomandările superiorilor, subordonaților și colegilor, folosind diferite tehnici (de exemplu, „360 de grade”). De asemenea, este necesar să se analizeze rezultatul muncii, care poate fi exprimat în indicatori economici sau calitativi (lucrul cu personalul), ceea ce este destul de obiectiv.”

Atunci când evaluați competențele profesionale manageriale ale unui manager, acordați atenție și experienței anterioare de muncă și domeniului de activitate al companiei în care a lucrat solicitantul

Vă rugăm să rețineți că cazurile ajută la evaluarea eficientă a calităților personale. Le poți compune singur, principalul lucru este să precizezi clar criteriile după care vei evalua gradul de exprimare a calităților candidatului.

Vorbeste: Eldar Salakhetdinov - Șeful departamentului de organizare și personal al ITB BANK (Moscova):

„Puteți evalua calitățile personale ale unui candidat pentru o poziție de conducere în timpul unui interviu punându-i întrebări proiective. De asemenea, puteți solicita solicitantului să rezolve un dosar de management pregătit anterior, unde i se va cere, în calitate de manager, să ia o serie de decizii. Apoi cereți comentarii detaliate despre ele. De asemenea, este oportun să se folosească următorul instrument: reclamantului i se cere să-și amintească mai multe situații dificile din practica sa pe care le-a rezolvat cu succes, precum și să analizeze un caz în care, în opinia sa, nu a făcut față situației. Prin întrebări deschise, este necesar să aflăm ce a ajutat sau a împiedicat rezolvarea situației, ce calități a folosit, ce concluzii a făcut etc. De regulă, aceste instrumente sunt suficiente pentru a evalua prezența calităților personale la un candidat. pentru o poziție de conducere.”

Sursa Business World

Ce este competența? După cum sugerează și numele, este ceva legat de competența noastră. Atunci poate că are sens să ne întrebăm mai întâi ce este competența?

Să ne amintim definițiile.

Procesul de învățare se bazează pe trei componente - cunoștințe, abilități și abilități (KUN). Să ne uităm la aceste zone folosind exemplul jocului de șah.

Cunoştinţe- informatii despre profesie, sunt masurate prin teste si sondaje, testate la examene. A cunoaște jocul de șah înseamnă a-ți aminti cum arată tabla și ce reguli urmează piesele.

Aptitudini- lucruri conștiente pe care o persoană le face la nivel de înțelegere. A ști să joci șah înseamnă nu doar să-ți amintești bine după ce reguli se mișcă piesele și care sunt principiile câștigului/pierderii. Cel care știe să joace șah a jucat el însuși câteva jocuri și a primit prima experiență. Adesea – nu cel mai pozitiv.

Aptitudini– abilități inconștiente pe care o persoană le folosește la nivel semi-intuitiv, în mod automat. Un șahist priceput conduce cu ușurință un joc, îl gândește cu două sau trei mutări înainte și, cel puțin, nu face greșeli stupide.

Asa de, Competență– capacitatea de a-ți analiza abilitățile la un nivel conștient, de a-ți gestiona creșterea, de a inventa și de a stăpâni lucruri noi, de a găsi soluții la probleme creative non-standard folosind abilitățile existente. O oportunitate într-o situație de criză de a reveni cu „conștientizarea” abilității tale.

De fapt, un jucător de șah competent este cel care știe să analizeze jocul altcuiva și să înțeleagă gândirea și greșelile celor care au participat la el.

Exercițiu

Luați orice alt domeniu al activității umane, de exemplu, conducerea unei mașini. În cadrul acestei activități, ce este cunoștințele, ce sunt abilitățile și ce este abilitățile? Ce șofer am numi competent?

Competența noastră constă în competențe. Când spunem despre o persoană că este un profesionist puternic, un lider puternic, un maestru al meșteșugului său, susținem de fapt că acest lucru un specialist are un set unic de competenţe care îl fac competent într-o anumită profesie.

Competențele sunt:

Corporativ general

managerial

Personal

Profesional

Adesea, primele trei blocuri de competențe sunt combinate într-un singur - competențe corporative. Deci într-un singur bloc pot exista Corporateness (competență generală corporativă), Creativitate (competență personală) și Leadership (competență managerială). Acesta nu este un bug, este doar una dintre abordările care simplifică oarecum sistemul. Dacă o acceptăm, atunci putem spune că există competențe corporative și profesionale.

Competențe corporative– cerinte generale pe care firma le impune tuturor angajatilor sai. Nu contează cine este angajatul după poziție și care este rolul său - aceste competențe trebuie demonstrate într-un fel. Cel mai simplu exemplu este că acele competențe care unesc toți managerii sunt corporative.

Competențe profesionale Acestea sunt cerințele pentru o anumită profesie.

Cunoștințele, abilitățile și aptitudinile profesionale ale șefului departamentului de personal și ale șefului departamentului IT sunt complet diferite. Așa că vom numi competențele care sunt necesare pentru a gestiona acest departament anume, acești angajați, profesionale. Adesea, competențele profesionale ale managerului și ale subordonaților săi coincid sau, cu alte cuvinte, managerul este pur și simplu obligat să înțeleagă munca angajaților săi.

Studiul competențelor se face cu un scop simplu - să înțeleagă cine în echipă este profesionist și corporativ. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți mai mulți pași.

Înțelegeți ce competențe ar trebui să aibă angajații companiei dvs. Aceasta se numește dezvoltarea unui model de competențe.

Pentru fiecare post din companie, faceți o listă cu competențele pe care ar trebui să le aibă o persoană în acest post. De asemenea, este necesar să se determine cât de bine ar trebui să fie o persoană din această poziție competentă în fiecare competență. Aceasta se numește profilarea locurilor de muncă sau profilarea locurilor de muncă în cadrul unei companii.

Și, de fapt, evaluarea personalului conform profilurilor acceptate. Realizăm sondaje, teste, cazuri practice - tot ceea ce ne va permite să evaluăm cunoștințele și aptitudinile angajaților noștri și, pe baza rezultatelor evaluării, comparăm competențele reale și acei indicatori care sunt definiți în profilul de competență pentru un anumit post.

Nivelurile de dezvoltare a competențelor sunt evaluate în multe moduri diferite. Dacă există modele de litere (de la A la F), există modele în zece puncte, dar cel mai comun model este evaluarea competențelor în funcție de patru indicatori principali:

0 – competența nu este demonstrată la momentul evaluării sau este complet absentă de la persoana evaluată;

1 – competența nu este demonstrată suficient, cunoștințele au lacune, abilitățile sunt slabe, nu există abilitate;

2 – competența a fost demonstrată suficient, cunoștințele sunt suficiente, aptitudinile au fost formate, aptitudinea este acolo;

3 – demonstrate dincolo de cunoștințe, abilități și abilități suficiente la nivel de master, există înțelegere și motivație.

Orice competență își are începutul în trecut, se manifestă cumva în prezent și are un anumit potențial în viitor. Putem doar măsura prezentul, trebuie să o măsurăm și să o comparăm cu standardul pe care îl avem în profilul de competență.

Desigur, cu cât poziția managerului este mai mare, cu atât compania va pune mai multe cerințe privind competențele sale corporative, iar cerințele pentru competențele profesionale ale unui astfel de manager pot scădea. Acest lucru nu înseamnă că un manager ar trebui să fie mai puțin profesionist decât subalternii săi - vorbim în mod specific despre cerințele care sunt extrem de necesare pentru activitățile zilnice de succes. Adesea, managerii au o înțelegere mult mai bună a complexităților profesionale decât subordonații lor - și asta înseamnă că dezvoltarea lor reală a competențelor profesionale este mult mai mare decât cerințele impuse acestora. În general, competențele profesionale ale unui manager sunt acele competențe care îl ajută să înțeleagă specificul a ceea ce gestionează.

Să luăm un exemplu de două competențe - una corporativă și una profesională.

Inițiativă– competență corporativă – multe companii ar dori ca toți angajații să fie proactivi. Dar cât?

"1" Punct. Competență slabă „Inițiativă” este atunci când un angajat înțelege importanța inițiativelor, dar rareori vine cu propuneri individuale în cadrul sarcinilor sale. Inițiativele sale, dacă există, se referă la îmbunătățiri locale în activitatea sa. De cele mai multe ori, un astfel de angajat ia inițiativa sub presiunea circumstanțelor. Este capabil să introducă noi metode de lucru, dar numai cele propuse de conducere. Dacă acesta este un manager, atunci nu susține întotdeauna propunerile subordonaților săi, care necesită efort pentru implementarea lor.

„2” puncte. O competență puternică de „Inițiativă” este atunci când un angajat propune idei, abordări noi și îmbunătățește tiparele de lucru care permit întregului departament să obțină performanțe mai bune. Rafinează, îmbogățește și dezvoltă metodele și abordările existente. Le aplică și le adaptează eficient la noile condiții. Calculează fezabilitatea inițiativelor sale. Își asumă responsabilitatea pentru implementarea inițiativei. Dacă acesta este un manager, atunci el sprijină inițiativa și creativitatea subordonaților săi și caută oportunități de a introduce ideile lor valoroase în activitatea unității.

Pur și simplu din descrierea acestor două poziții de competență (corespunzând la 1 și 2 puncte) reiese clar că dacă un performer poate avea un nivel de inițiativă destul de egal cu 1, că managerul trebuie să fie inițiativă cu cel puțin 2 puncte, altfel multe ideile subordonaților săi nu pot fi dezvoltate în companie.

Ca competență profesională, să luăm ca exemplu Joc de șah, discutat mai sus conform ZUN. Deci, unii dintre angajații noștri trebuie să fie buni jucători de șah pentru că lucrează în departamentul de șah. Obiectivele lor sunt să câștige toate turneele, să câștige numărul maxim de puncte personale și să urce rapid în clasamentele de șah pentru a deveni maeștri internaționali ai sportului. Iar liderul lor, șeful departamentului de șah, nu mai stă el însuși la tabla de șah, ci își organizează și controlează jucătorii de șah.

"1" Punct. Competență slabă „Jocul de șah” este atunci când un angajat înțelege regulile jocului de șah, își amintește mișcările slabe și puternice și nu își „căscă” pionii și piesele. El ia parte la analiza jocurilor sale și ale altora, dar el însuși rareori înțelege motivele acestei sau acelea mișcări, deoarece îi lipsește experiența în analiza lor. Cunoaște regulile turneelor, dar nu știe să-și împartă forța și atenția astfel încât să câștige chiar și ultimele jocuri ale turneului. Performanța depinde în mare măsură de oboseală.

„2” puncte. O competență puternică „Joc șah” este atunci când un angajat cunoaște gambiturile și apărările, înțelege subtilitățile, punctele forte și punctele slabe ale fiecărei deschideri. Își perfecționează stilul de joc, adăugând trucuri și abordări noi. El își analizează activ jocurile proprii și ale altora, inițiază o astfel de analiză, înțelege adesea motivele anumitor mișcări și rezolvă cu pricepere problemele de șah. Când participă la turnee, își distribuie bine puterea și atenția, își studiază adversarii și știe să mențină o formă atletică ridicată până la victoria completă.

Din descriere este clar că este extrem de important ca fiecare sportiv de șah (angajat al departamentului de șah) să aibă competența profesională „Joacă la șah” de cel puțin 2. În caz contrar, indicatorii planificați pentru turneele câștigate și clasamentele câștigate nu vor fi întâlnit. Pentru șeful unui departament care nu mai stă singur la tabla de șah, un nivel de competență profesională egal cu 1 punct este destul de suficient. Până la urmă, pe nimeni nu se jenează antrenorii de box sau fotbal care nu au mai intrat de mult pe ring sau pe teren.

Deci, în concluzie, putem spune că cerințele totale pentru competențe corporative și profesionale pentru un angajat care urcă pe scara carierei sunt neschimbate (1 + 2 = 3 și 2 + 1 = 3).

În acest sens, îmi vine în minte o poveste: managerul unei mari companii producătoare de mobilă a fost odată întrebat care este pentru el cea mai importantă calitate care determină profesionalismul unui interpret? La care acesta, aproape fără ezitare, a răspuns că un profesionist este acela care dă dovadă de calitate în detaliile muncii sale și poate răspunde la orice întrebare, chiar și la cea mai specifică. De exemplu, un manager de achiziții trebuie să știe totul despre tipurile și materialele marginilor pentru mobilier de dulap, cine este producătorul, prețurile de achiziție, caracteristici.

A doua întrebare a fost, ce calitate prețuiește cel mai mult la manageri? Și a spus că un manager profesionist este cel care știe să analizeze, să scoată în evidență principalele și secundare și să stabilească priorități. Dacă continuăm să vorbim despre margine, atunci pentru ca un manager să ia o decizie cu privire la margine pentru o nouă linie de mobilier sigur pentru copii, este suficient să ne amintim că o margine „ascuțită” din PVC poate răni un copil și nu este potrivită. , dar este nevoie de o „margine în formă de T” rotunjită. Aceste cunoștințe sunt suficiente pentru a atribui o sarcină managerului de achiziții și pentru a monitoriza implementarea acesteia.

Krylov Roman, consultant de afaceri la Almaz Group of Companies