Avantaje competitive cheie pentru structurile de afaceri. Avantajul competitiv al organizației

Managementul strategic este conceput pentru a asigura supraviețuirea companiei pe termen lung. Desigur, când vine vorba de supraviețuire într-un mediu de piață competitiv, nu există nicio îndoială că compania poate trage o existență mizerabilă. Este foarte important să înțelegeți că, de îndată ce cineva din cei care sunt asociați cu compania, această legătură nu devine o bucurie, se îndepărtează de companie, iar după un timp aceasta moare. Prin urmare, supraviețuirea pe termen lung înseamnă automat că compania își face față cu succes sarcinilor sale, aducând satisfacție celor care intră în sfera interacțiunii sale de afaceri cu activitățile sale. În primul rând, acest lucru se aplică clienților, angajaților companiei și proprietarilor acesteia.

Conceptul de avantaj competitiv

Cum își poate asigura o organizație supraviețuirea pe termen lung, care trebuie să-i fie inerentă pentru a-și putea face față sarcinilor? Răspunsul la această întrebare este destul de evident: organizația trebuie să producă un produs care să găsească constant cumpărători. Aceasta înseamnă că produsul trebuie să fie, în primul rând, atât de interesant pentru cumpărător încât să fie gata să dea bani pentru el și, în al doilea rând, mai interesant pentru cumpărător decât un produs similar sau similar în calitățile de consum produs de alte firme. Dacă un produs are aceste două proprietăți, atunci se spune că produsul are avantaje competitive.

Prin urmare, o firmă poate exista și se poate dezvolta cu succes numai dacă produsul său are avantaje competitive. Managementul strategic este chemat să creeze avantaje competitive.

Luarea în considerare a problemei creării și menținerii avantajelor competitive implică o analiză a relației și, în consecință, interacțiunea a trei subiecți ai mediului de piață. Primul subiect este compania „noastre” care produce un anumit produs. ect este un cumpărător care poate sau poate nu cumpara acest produs.Al treilea ucigaș sunt concurenții care sunt gata să-și vândă produsele cumpărătorului care poate satisface aceeași nevoie ca și un produs fabricat de firma „noastre”. Principalul lucru în acest triunghi „dragoste” de pe piață este cumpărătorul. Prin urmare, avantajele competitive ale unui produs sunt valoarea pentru cumpărător conținută în produs, ceea ce îl încurajează să cumpere acest produs. Avantajul competitiv nu rezultă neapărat din compararea produsului firmei „noastre” cu produsele concurenților. Este posibil să nu existe firme pe piață care să ofere un produs competitiv, dar produsul firmei „noastre” nu este de vânzare. Aceasta înseamnă că nu are suficientă valoare pentru cumpărător sau avantaje competitive.

Tipuri de avantaje competitive

Ce creează un avantaj competitiv? Se crede că există două posibilități pentru aceasta. În primul rând, produsul în sine poate avea avantaje competitive. Un fel de avantaj competitiv al unui produs este acesta caracteristica de preț. De foarte multe ori, cumpărătorul cumpără un produs doar pentru că este mai ieftin decât alte produse cu proprietăți de consum similare. Uneori un produs este cumpărat doar pentru că este foarte ieftin. Astfel de achiziții pot apărea chiar dacă produsul nu are utilitate pentru cumpărător.

Al doilea tip de avantaj competitiv este diferenţiere.În acest caz, vorbim despre faptul că produsul are caracteristici distinctive care îl fac atractiv pentru cumpărător. Diferențierea nu este neapărat legată de calitățile de consumator (utilitare) ale produsului (fiabilitatea, ușurința în utilizare, caracteristicile funcționale bune etc.). Poate fi realizat în detrimentul unor astfel de caracteristici care nu au nimic de-a face cu proprietățile sale utilitare de consum, de exemplu, în detrimentul mărcii.

În al doilea rând, pe lângă crearea unui avantaj competitiv într-un produs, o firmă poate încerca să creeze un avantaj competitiv în produsul său. pozitia pe piata. Acest lucru se realizează prin securizarea cumpărătorului sau, cu alte cuvinte, prin monopolizarea unei părți a pieței. În principiu, această situație este contrară relațiilor de piață, deoarece în ea cumpărătorul este privat de posibilitatea de a alege. Cu toate acestea, în practica reală, multe firme reușesc nu numai să creeze un astfel de avantaj competitiv pentru produsul lor, ci și să-l mențină pentru o lungă perioadă de timp.

Strategie pentru crearea unui avantaj competitiv

Există trei strategii pentru crearea unui avantaj competitiv. Prima strategie este conducerea preturilor. Cu această strategie, accentul firmei în dezvoltarea și producerea produsului este costul. Principalele surse de creare a avantajelor de preț sunt:

Management rațional al afacerii bazat pe experiența acumulată;

Economii de scară prin reducerea costurilor pe unitatea de producție cu creșterea volumului producției;

Economii la diversitate ca urmare a reducerii costurilor datorita efectului sinergic care apare in producerea diverselor produse;

Optimizarea comunicatiilor intra-company, contribuind la reducerea costurilor la nivelul intregii companii;

Integrarea rețelelor de distribuție și a sistemelor de alimentare;

Optimizarea in timp a activitatilor companiei;

Amplasarea geografică a activităților companiei, care permite obținerea reducerii costurilor prin utilizarea caracteristicilor locale.

Aducerea la viață Strategia de stabilire a prețurilor Pentru a crea un avantaj competitiv pentru un produs, firma nu trebuie să uite că produsul său trebuie să îndeplinească în același timp un anumit nivel de diferențiere.Numai în acest caz, conducerea prețurilor poate aduce un efect semnificativ. Dacă calitatea produsului liderului de preț este semnificativ mai scăzută decât calitatea produselor similare, atunci crearea unui avantaj competitiv de preț poate necesita o reducere atât de puternică a prețului încât poate duce la consecințe negative pentru firmă. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că strategia de conducere a prețurilor și strategia de diferențiere nu trebuie amestecate și, cu atât mai mult, nu trebuie încercat să le implementeze în același timp.

Diferenţiereeste a doua strategie pentru crearea unui avantaj competitiv. Prin această strategie, firma încearcă să ofere produsului ceva distinctiv, neobișnuit, pe care cumpărătorului i-ar putea plăcea și pentru care cumpărătorul este dispus să plătească. O strategie de diferențiere își propune să facă un produs diferit de ceea ce fac concurenții. Pentru a realiza acest lucru, firma trebuie să depășească proprietățile funcționale ale produsului.

Firmele nu folosesc neapărat diferențierea pentru a obține o primă de preț. Diferențierea poate ajuta la extinderea vânzărilor prin creșterea numărului de produse vândute sau prin stabilizarea consumului, indiferent de fluctuațiile cererii de pe piață.

În cazul implementării unei strategii de creare a avantajelor competitive prin diferențiere, este foarte important să ne concentrăm pe prioritățile consumatorilor și pe interesele cumpărătorului. Mai devreme se spunea că strategia de diferențiere presupune crearea unui produs unic în felul său, diferit de produsele concurenților. Dar este important de reținut că pentru a avea un avantaj competitiv este necesar ca neobișnuirea produsului, noutatea sau unicitatea acestuia să fie de valoare pentru cumpărător. Prin urmare, strategia de diferențiere presupune, ca punct de plecare, studiul intereselor consumatorului. Pentru asta ai nevoie de:

Este suficient să prezinți clar nu doar cine este cumpărătorul, ci cine ia decizia privind achiziția;

Să studieze criteriile consumatorului după care se face o alegere la achiziționarea unui produs (preț, proprietăți funcționale, garanții, termen de livrare etc.);

Determinați factorii care modelează ideea cumpărătorului despre produs (surse de informații despre proprietățile produsului, imaginea etc.).

După aceea, pe baza capacității de a crea un produs cu un grad adecvat de diferențiere și un preț adecvat (prețul ar trebui să permită cumpărătorului să achiziționeze un produs diferențiat), compania poate începe să dezvolte și să producă acest produs.

O a treia strategie pe care o firmă o poate folosi pentru a crea un avantaj competitiv în produsul său este concentrarea pe interesele anumitor consumatori.În acest caz, compania își creează produsul special pentru anumiți clienți. Crearea concentrată a produsului este asociată cu faptul că fie o anumită nevoie neobișnuită a unui anumit grup de oameni este satisfăcută (în acest caz, produsul firmei este foarte specializat), fie este creat un sistem specific de acces la produs (sistemul de vânzare). și livrarea produsului). Urmărind o strategie de creare concentrată a avantajelor competitive, firma poate folosi atât atragerea prețurilor a cumpărătorilor, cât și diferențierea în același timp.

După cum se poate observa, toate cele trei strategii de creare a avantajelor competitive au trăsături distinctive semnificative care ne permit să concluzionam că firma trebuie să definească în mod clar pentru ea însăși ce strategie urmează să implementeze și în niciun caz să amestece aceste strategii. În același timp, trebuie remarcat că există o anumită relație între aceste strategii, iar acest lucru ar trebui să fie luat în considerare și de către firme atunci când își creează avantaje competitive.

Navigare

Cu toate acestea, atunci când se efectuează modificări, este necesar să se respecte unul dintre principiile principale ale marketingului: în primul rând, atunci când se creează sau se schimbă un produs, este necesar să se țină cont de dorințele și interesele consumatorului.

Acest principiu este primul pas către o afacere de succes și prosperă. Dar o singură atitudine față de consumatori nu este suficientă, este necesar să creați un anumit avantaj competitiv care să vă permită să depășiți concurenții din nișa aleasă.

Crearea unui avantaj

Conceptul de „avantaj competitiv” înseamnă o diferență exclusiv pozitivă între un produs și produsele organizațiilor competitive. Acest avantaj este factorul prin care consumatorul alege acest produs, și nu produsul companiilor concurente. Un avantaj competitiv poate fi, de exemplu, calitatea unui produs sau serviciu.

Atunci când creați un avantaj competitiv, este important să respectați două principii principale:

• Acest avantaj ar trebui să fie cu adevărat important pentru consumator;
• Consumatorul trebuie să vadă și să simtă avantajul competitiv.

În ciuda eficienței atât de mari în crearea unui avantaj competitiv, trebuie amintit că concurenții vor determina în continuare acest avantaj în timp și îl vor aplica produselor lor.

Cu toate acestea, după cum arată practica, acest timp este suficient pentru a recupera costurile, a obține profituri semnificative și a depăși concurenții direcți.

Crearea unui avantaj competitiv nu ar trebui să necesite bugete uriașe ale companiei, așa că este necesar să se folosească o anumită metodologie care să permită nu numai crearea unui avantaj competitiv, ci și reducerea semnificativă a costurilor acestui proces.

În această metodologie, pot fi distinse patru etape principale, fiecare dintre acestea fiind parte integrantă a întregului proces de creare a unui avantaj de produs:

• Segmentarea;
• Specializare;
• Diferenţiere;
• Concentraţie.

Segmentarea

În acest caz, conceptul de segment ascunde consumatorii finali care caută unul sau altul tip de produs cu anumiți parametri. Cu alte cuvinte, fiecare consumator are anumite nevoi si interese, pe baza carora alege produsele necesare. Astfel, toți consumatorii pot fi împărțiți în grupuri de solicitări.

La desfășurare (persoane fizice), genul, caracteristicile de vârstă, locul de reședință, disponibilitatea vehiculului etc. sunt adesea aleși ca parametri ai procesului de segmentare.

În plus, uneori se folosesc date mai detaliate despre consumatori, adică se realizează direcționarea. Pe de altă parte, consumatorii pot fi organizații cărora le sunt furnizate produse. În acest caz, segmentarea se realizează în funcție de apartenența organizației la un anumit tip: magazin, dealer, producător etc.

Unul dintre principalii parametri de segmentare în acest caz este dimensiunea companiei, știind care, puteți determina cu ușurință cantitatea totală de produse care trec prin organizație.

După determinarea semnelor de segmentare și identificarea viitorului avantaj competitiv, este necesar să se aplice instrumentele obișnuite de marketing pentru promovarea produsului: produse publicitare, introducerea directă a produsului în companie, trimiterea de scrisori prin care se solicită achiziționarea produsului și alte metode. .

Desigur, toate aceste metode au o mare problemă: nu există nicio garanție că compania va decide să achiziționeze produsul. În acest sens, există o modalitate mai practică - implementarea segmentării consumatorilor pe baza problemelor prezente în acest domeniu.

Cu siguranță, în fiecare afacere există un blocaj care apare din faptul că consumatorii nu găsesc ceea ce au nevoie. De exemplu, clienții unei măcelării doresc ca un anumit tip de carne să coste nu 300 de ruble, ci 250 de ruble.

Sau că livrarea pizza la domiciliu s-a făcut nu într-o oră, ci în 30 de minute. Astfel, segmentarea se realizează în funcție de nevoile nesatisfăcute ale consumatorilor.

Este destul de ușor de evaluat astfel de solicitări, de exemplu, prin sondajul obișnuit al potențialilor consumatori. Sondajele au dat întotdeauna cel mai eficient rezultat. După analizarea rezultatelor sondajului, se selectează cea mai acută problemă și se construiește un avantaj competitiv pe baza acesteia. Astfel, produsele promovate vor fi asociate cu publicul tinta tocmai cu acest avantaj competitiv.

Specializare

Identificarea problemelor într-un anumit segment de piață este doar jumătate din problema. Este necesar să decideți asupra unei probleme care trebuie eliminată și transformată în avantaj. Cu toate acestea, acest lucru nu este atât de ușor pe cât pare. Alegerea unei probleme specifice pentru rezolvarea ei ulterioară depinde de o serie de factori, care includ bani, prezența anumitor condiții, personal, timp.

În special, timpul, banii și personalul sunt criteriile determinante în alegerea unei anumite probleme. Într-adevăr, cu un buget mare, un timp nelimitat și personal specializat, orice problemă poate fi rezolvată. Prin urmare, înainte de a alege, este necesar să se evalueze corect resursele disponibile.

Un pas la fel de important este evaluarea importanței acestei probleme. Relevanța și severitatea unei anumite probleme determină succesul avantajului competitiv. Nu alegeți o problemă pe care alte organizații o pot rezolva cu ușurință. Și, bineînțeles, nu trebuie să uităm de problemele eterne care există în fiecare segment de piață.

Este vorba despre preț, personal și gamă. Fiecare consumator isi doreste intotdeauna ca produsele achizitionate sa fie de cea mai inalta calitate si cele mai ieftine intr-un sortiment imens, iar personalul de service face totul pentru a se asigura ca este multumit si ajunge bine dispus.

Aceste probleme nu pot fi eradicate complet și pentru totdeauna, deoarece nimic nu este perfect. Dar puteți reduce severitatea problemei prin creșterea calității, reducerea costului produselor, extinderea gamei și recrutarea de personal calificat.

Evaluând toți factorii și criteriile de mai sus, trebuie să alegeți cea mai potrivită problemă pe care o puteți gestiona. În același timp, este important să ne amintim că, cu cât problema este mai acută, cu atât va fi mai eficientă crearea unui avantaj competitiv și cu atât acest avantaj va dura mai mult. În această chestiune, dificultatea întregului proces de creare a unui avantaj competitiv este doar un plus, și nu invers.

Diferenţiere

După ce s-a hotărât asupra problemei care trebuie rezolvată, adică după identificarea unui avantaj competitiv, este necesar să începeți publicitatea. Etapa diferențierii în ansamblu constă în implementarea diferitelor tipuri de publicitate.

În același timp, este necesar să faceți publicitate nu doar unei companii, serviciu sau produs, ci să faceți publicitate cu accent pe avantajul competitiv ales. Astfel, consumatorul va ști că acest produs anume are un anumit avantaj, pe care îl caută atât de mult de la alte companii.

În același timp, nu este interzisă utilizarea diferitelor imagini și tehnici grafice, sloganuri și citate, principalul lucru este că se pune accent pe avantajul competitiv al produselor.

Dar ca să nu fie scurt, întrucât toți consumatorii au o inerție diferită în percepția publicității, adică o anumită perioadă în care publicul țintă se obișnuiește cu materialul publicitar. Această perioadă este diferită pentru toate grupurile.

Astfel, pentru indivizi, inerția în percepția publicității este de obicei de până la 6 luni, iar pentru organizații - până la câteva zeci de luni. Desigur, acest indicator depinde de specificul produsului promovat și al afacerii în ansamblu.

Concentraţie

Stadiul de concentrare nu este mai puțin important în crearea unui avantaj competitiv, deoarece neglijența, relaxarea și distragerea pot cauza eșec. Pentru crearea cât mai eficientă a unui avantaj competitiv, se recomandă ca această sarcină să fie o prioritate prin informarea tuturor angajaților companiei. Acest ritm și munca zilnică asupra acestei probleme garantează succesul continuu al produselor.

Nu uitați de re-segmentare, care se recomandă să fie efectuată anual. Nu numai că va ajuta la identificarea de noi probleme într-un anumit segment de piață, dar va determina și starea actuală a lucrurilor în raport cu avantajul competitiv selectat anterior, ceea ce vă va permite să evaluați mai precis strategia companiei pe piață și să trageți corect. concluzii.

Combinând toate etapele și executând cu competență fiecare dintre ele, este important să ne amintim că crearea unui avantaj competitiv este un proces destul de complex și consumator de timp, care necesită costuri financiare și de timp considerabile. Prin urmare, etapele de segmentare și specializare sunt atât de importante pentru alegerea unei probleme și evaluarea posibilităților de rezolvare a acesteia.

Dacă există o oportunitate financiară, de multe ori este utilă re-segmentarea, dar în propria regiune, în regiunea producătorului. Cu o abordare profesionistă și competentă, compania face un pas semnificativ înainte datorită avantajului său competitiv.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Cea mai completă interpretare a conceptului de „avantaje competitive” în cercetarea economică reflectă definiția lui G.L. Azoeva. În conformitate cu această interpretare, avantajele competitive sunt înțelese ca „manifestări concentrate de superioritate față de concurenți în zonele economice, tehnice, organizatorice ale unei întreprinderi, care pot fi măsurate prin indicatori economici (profit suplimentar, profitabilitate mai mare, cota de piață, volumul vânzărilor). ”. Potrivit lui G.L. Azoeva, superioritatea față de concurenți în zonele economice, tehnice, organizatorice ale unei întreprinderi constituie un avantaj competitiv doar dacă se reflectă într-o creștere a vânzărilor, a profiturilor și a cotei de piață2. Astfel, un avantaj competitiv îl constituie acele caracteristici și proprietăți ale unui produs sau mărci, precum și forme specifice de organizare a afacerilor care asigură companiei o anumită superioritate față de concurenții săi. Factorii cheie de succes care afectează avantajul competitiv includ: - tehnologic: potențial ridicat de cercetare, capacitatea de a inova în producție; - producție: utilizarea deplină a economiilor de scară și experiență de producție, producție de înaltă calitate, utilizarea optimă a capacității de producție, productivitate ridicată, flexibilitatea necesară a producției; - marketing: utilizarea economiilor de scară și experiență de marketing, un nivel ridicat de servicii post-vânzare, o linie largă de produse, o rețea puternică de vânzări, viteză mare de livrare a produselor, costuri reduse de marketing; - managerial: capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern, disponibilitatea experienței manageriale; capacitatea de a aduce rapid bunuri pe piață din etapa de cercetare și dezvoltare; - altele: reţea informaţională puternică, imagine ridicată, amplasare teritorială favorabilă, acces la resurse financiare, capacitate de protejare a proprietăţii intelectuale3. Sarcina principală a firmei în domeniul concurenței este de a crea astfel de avantaje competitive care să fie reale, expresive și semnificative. Avantajele competitive nu sunt permanente, ele se dobândesc și se păstrează doar cu îmbunătățirea continuă a tuturor domeniilor de activitate ale companiei, ceea ce este un proces laborios și costisitor. 1.2 Tipuri de avantaje competitive ale firmei Luați în considerare tipologia avantajelor competitive ale companiei. Prima tipologie (avantaje competitive interne și externe) Avantajul competitiv intern se bazează pe superioritatea companiei din punct de vedere al costurilor, ceea ce face posibilă realizarea unui cost al produselor fabricate mai mic decât cel al concurenților. Costul mai mic oferă companiei un avantaj dacă produsul îndeplinește standardele medii de calitate din industrie. În caz contrar, un produs de calitate inferioară poate fi vândut prin scăderea prețului acestuia, ceea ce reduce ponderea profitului. în consecinţă, în acest exemplu de realizare, avantajul de cost nu oferă beneficii. Avantajul competitiv intern este o consecință a productivității ridicate și a managementului eficient al costurilor. Costurile relativ scăzute oferă companiei o profitabilitate mai mare și rezistență la reducerile de preț impuse de piață sau de concurență. Costurile reduse permit, dacă este necesar, realizarea unei politici de dumping a prețurilor, stabilirea de prețuri mai mici în vederea creșterii cotei de piață, precum și costurile reduse reprezintă o sursă de profit care poate fi reinvestită în producție pentru îmbunătățirea calității produsului, a altor forme de produs. diferențiere, sau direcționat pentru a sprijini alte domenii de afaceri. În plus, ele creează o protecție eficientă împotriva celor cinci forțe ale concurenței (M. Porter). Cum ar fi apariția de noi concurenți, posibilitatea apariției unor produse substitutive, capacitatea consumatorilor de a-și apăra interesele, capacitatea furnizorilor de a-și impune condițiile, concurența între firmele deja existente. Avantajul competitiv intern se bazează în principal pe un proces de producție bine stabilit și pe managementul eficient al resurselor întreprinderii. Avantajul competitiv extern se bazează pe proprietățile distinctive ale unui produs sau serviciu care au o „valoare de utilizare” mai mare pentru cumpărător decât produsele similare ale concurenților. Acest lucru vă permite să percepeți prețuri de vânzare mai mari decât concurenții care nu oferă aceeași calitate distinctivă. Orice inovație care oferă unei organizații un impuls real succesului pe piață este un avantaj competitiv. Organizațiile obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, care poate fi rezumat într-un singur cuvânt - „inovație”. Inovația în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Inovația poate fi exprimată într-o schimbare a unui produs sau a unui proces de producție, noi abordări ale marketingului, noi moduri de distribuire a unui produs, noi concepte ale sferei concurenței etc. Cele mai tipice surse de obţinere a avantajelor competitive externe includ: - noile tehnologii; - modificări în structura și costul elementelor individuale din lanțul tehnologic de producție și vânzare a mărfurilor; - solicitari clienti noi; - apariţia unui nou segment de piaţă; - modificări ale „regulilor jocului” din piață. O sursă specială este informația despre afacerea dvs. plus abilitățile profesionale care vă permit să extrageți și să procesați astfel de informații, astfel încât produsul final al prelucrării să fie un avantaj competitiv real. Avantajele competitive bazate numai pe cost tind să nu fie la fel de durabile ca cele bazate pe diferențiere. (Forța de muncă ieftină este un avantaj al unui rang scăzut.) Avantajele competitive de un nivel superior sau de comandă, cum ar fi tehnologia proprietară, diferențierea bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei organizații bazată pe activități de marketing îmbunătățite, relații strânse cu clienții, pot fi menținute mai mult timp. De regulă, obținerea unor beneficii de ordin înalt devine posibilă prin investiții pe termen lung și intensive în instalații de producție, în pregătirea de specialitate a personalului, în cercetare și dezvoltare, precum și investiții în marketing. Pentru a rămâne competitivă, o organizație trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții săi le pot copia pe cele existente.manifestările disting: - avantaje competitive în domeniul cercetării și dezvoltării, exprimate în gradul de noutate, nivelul științific și tehnic al cercetării și dezvoltării aplicate și C&D, structura optimă a costurilor de cercetare și dezvoltare și eficiența economică a acestora, în puritatea brevetului și brevetabilitatea dezvoltărilor, oportunitatea pregătirii rezultatelor cercetării și dezvoltării pentru dezvoltarea producției, completitudinea ținând cont de condițiile de consum ale produselor dezvoltate, durata de cercetare și dezvoltare; - avantaje competitive in domeniul productiei, exprimate in concordanta cu nivelul de concentrare a productiei fata de tipul pietei (nivel ridicat de concentrare in conditii de monopol pur, concurenta monopolista si oligopolistica, nivel scazut in conditiile unei piete de libera concurenta) , în utilizarea formelor progresive de organizare a producției (specializare, cooperare, combinare), în mărimea capacității de producție a întreprinderii, în utilizarea tehnologiei, tehnologiei, materialelor structurale avansate, la nivelul înalt profesional și de calificare al personalul de muncă și organizarea științifică a muncii, eficiența utilizării resurselor de producție, eficiența proiectării și pregătirii tehnologice a producției și eficiența producției în ansamblu; - avantaje competitive în domeniul vânzărilor, exprimate în prețuri mai bune, distribuție mai eficientă a mărfurilor și promovare a vânzărilor, relații mai raționale cu intermediarii, sisteme mai eficiente de decontare cu consumatorii; - avantaje competitive în sectorul de servicii, exprimate în service pre-vânzare și post-vânzare mai eficient al produselor, service în garanție și post-garanție. A patra tipologie (după tip de manifestare) După tipurile de manifestare, este necesar să se distingă avantajele competitive tehnice, economice, manageriale: - avantajele competitive tehnice se manifestă prin superioritate în tehnologia de producție, caracteristici tehnice superioare ale mașinilor și echipamentelor, tehnologice. caracteristici utilizate în producția de materii prime, materiale, parametrii tehnici ai produselor; - avantajele economice competitive constau într-o poziție economică și geografică mai favorabilă și amplasarea mai rațională a întreprinderii, potențialul economic mai mare al întreprinderii, utilizarea mai eficientă a resurselor întreprinderii, ceea ce permite reducerea costului de producție, caracteristicile economice mai bune ale produselor în comparație. concurenților, starea financiară mai bună a întreprinderii, facilitând accesul la resursele de credit și extinderea oportunităților de investiții; - avantajele competitive manageriale se manifestă prin implementarea mai eficientă a funcţiilor de prognoză, planificare, organizare, reglementare, contabilitate, control şi analiză a activităţilor de producţie şi economice. A cincea tipologie de avantaje competitive Se disting următoarele tipuri de avantaje competitive: 1) avantaje competitive bazate pe factori economici; 2) avantaje competitive de natură structurală; 3) avantaje competitive de natură reglementară; 4) avantaje competitive asociate cu dezvoltarea infrastructurii pieței; 5) avantaje competitive de natură tehnologică; 6) avantaje competitive asociate cu nivelul de suport informaţional; 7) avantaje competitive bazate pe factori geografici; 8) avantaje competitive bazate pe factori demografici; 9) avantaje competitive obținute ca urmare a unor acțiuni care încalcă statul de drept. Avantajele competitive bazate pe factori economici sunt determinate de: 1) cea mai bună stare economică generală a piețelor pe care își desfășoară activitatea întreprinderea, exprimată în profituri medii mari ale industriei, perioade lungi de rambursare, dinamica favorabilă a prețurilor, nivelul ridicat al venitului disponibil pe cap de locuitor, absența neplăți, procese inflaționiste etc.; 2) factori obiectivi care stimulează cererea: capacitate mare și în creștere a pieței, sensibilitatea scăzută a consumatorilor la schimbările de preț, ciclicitatea și sezonalitatea cererii slabe, lipsa bunurilor de substituție; 3) efectul scarii producţiei. 4) efectul de amploare a activității, care se manifestă prin capacitatea de a satisface o mare varietate de nevoi ale consumatorilor, stabilind în același timp prețuri ridicate pentru produs datorită naturii sale complexe; 5) efectul experienței de învățare, care se exprimă într-o eficiență mai mare a muncii datorită specializării în tipuri și metode de lucru, inovații tehnologice în procesele de producție, încărcare optimă a echipamentelor, o mai bună utilizare a resurselor, introducerea de noi concepte de produs; 6) potenţialul economic al întreprinderii. Avantajele competitive de natură structurală sunt determinate în principal de nivelul ridicat de integrare a procesului de producție și vânzare în companie, ceea ce face posibilă realizarea avantajelor relațiilor intracorporate sub forma prețurilor interne de transfer, accesul la investiții agregate. , materii prime, producție, inovare și resurse informaționale și o rețea comună de vânzări. În cadrul structurilor integrate se creează oportunități potențiale pentru încheierea de acorduri anticoncurențiale și acțiuni concertate ale membrilor grupului (atât pe orizontală, cât și pe verticală), inclusiv cu autoritățile publice. O sursă puternică de consolidare a poziției competitive a companiei este utilizarea relațiilor dintre diferitele sale divizii și domenii strategice de management. Fenomenul în care venitul din utilizarea în comun a resurselor depășește valoarea veniturilor din utilizarea separată a acelorași resurse se numește efect de sinergie. Avantajele competitive structurale includ, de asemenea, posibilitatea pătrunderii rapide în segmente de piață neocupate. Avantajele concurenţiale de natură reglementară se bazează pe măsuri legislative şi administrative, precum şi pe politica de stimulare a guvernului în domeniul volumelor de investiţii, creditelor, taxelor şi cotelor vamale într-o anumită zonă de mărfuri. Astfel de avantaje competitive există în virtutea legilor, regulamentelor, privilegiilor și altor decizii ale guvernului și administrației. Acestea includ: - beneficii acordate regiunii sau întreprinderilor individuale de către autorități; - posibilitatea de import și export nestingherit de mărfuri în afara formării administrativ-teritoriale (regiune, teritoriu); - drepturi exclusive de proprietate intelectuală, oferind poziții de monopol pentru o anumită perioadă. Beneficiile de reglementare diferă de altele prin faptul că pot fi remediate relativ rapid prin abrogarea legislației relevante. Avantajele concurenţiale asociate dezvoltării infrastructurii pieţei apar ca urmare în diferite grade: - dezvoltarea mijloacelor de comunicare necesare (transport, comunicaţii); - organizarea și deschiderea piețelor muncii, a capitalului, a bunurilor de investiții și a tehnologiilor; - dezvoltarea unei rețele de distribuție, inclusiv retail, en-gros, comerț la termen, consultanță, informare, leasing și alte servicii; - dezvoltarea cooperării între companii. Avantajele tehnologice competitive sunt determinate de nivelul înalt al științei și tehnologiei aplicate în industrie, de caracteristicile tehnice speciale ale mașinilor și echipamentelor, de caracteristicile tehnologice ale materiilor prime și materialelor utilizate în producția de mărfuri și de parametrii tehnici ai produselor. Avantajele competitive asociate cu nivelul de suport informațional sunt determinate de o bună cunoaștere, bazată pe prezența unei bănci extinse de date despre vânzători, cumpărători, activități de publicitate, informații despre infrastructura pieței. Absența, insuficiența și lipsa de încredere a informațiilor devin un obstacol serios în calea concurenței. Avantajele specifice bazate pe factori geografici sunt asociate cu posibilitatea depășirii economice a granițelor geografice ale piețelor (locale, regionale, naționale, globale), precum și cu amplasarea geografică favorabilă a întreprinderii. În plus, o barieră geografică în calea intrării pe piață a potențialilor concurenți este dificultatea deplasării mărfurilor între teritorii din cauza indisponibilității vehiculelor pentru transportul mărfurilor, costurilor suplimentare semnificative pentru trecerea granițelor pieței, pierderea calității și proprietăților de consum ale mărfurilor în timpul transportul acestuia. Avantajele competitive bazate pe factori demografici se formează ca urmare a schimbărilor demografice din segmentul de piață țintă. Printre factorii care influențează volumul și structura cererii pentru produsele oferite se numără schimbările în dimensiunea grupului de populație țintă, componența sa de gen și vârstă, migrația populației, precum și modificări ale nivelului de educație și ale nivelului profesional. Avantajele concurenţiale obţinute ca urmare a unor acţiuni care încalcă statul de drept includ: - concurenţa neloială; - fixează direct sau indirect prețurile vânzărilor sau cumpărărilor sau orice alte condiții de tranzacționare; - restrânge sau controlează producția, piețele, dezvoltarea tehnică sau investițiile; - împarte piețele sau sursele de aprovizionare; - să aplice condiții diferite acelorași tranzacții cu alte părți, punându-le astfel într-un dezavantaj; - face problema încheierii contractelor dependentă de acceptarea de către alte părți a unor obligații suplimentare care nu au legătură cu obiectul acestor contracte etc. Secțiunea 2. STRATEGII PENTRU REALIZAREA AVANTAJELOR CONCURENȚIVE 2.1 Avantajele competitive strategice ale firmei și modalitățile de implementare a acestora pe piața internă Sarcina principală în orientarea strategică a firmei este alegerea unei strategii de bază pentru concurență în raport cu un anumit zonă de afaceri. Strategia concurentiala ar trebui sa se bazeze pe doua conditii esentiale: - este necesara determinarea scopului strategic al firmei cu privire la acest produs sau serviciu din punct de vedere al amplorii concurentei. - trebuie să alegeți tipul de avantaj competitiv. Scopul strategic al companiei presupune concentrarea pe întreaga piață sau pe un segment separat. Strategiile competitive de bază diferă în funcție de avantajul pe care se bazează. Aici este necesar să se decidă ce tip de avantaj competitiv să acorde preferință - intern, pe baza reducerii costurilor, sau extern, pe baza unicității produselor; care este mai ușor de apărat pe o piață competitivă. Principalii factori care influenteaza avantajul competitiv sunt: ​​- tehnologici: potential mare de cercetare, capacitate de inovare in productie; - producție: utilizarea deplină a economiilor de scară și experiență de producție, producție de înaltă calitate, utilizarea optimă a capacității de producție, productivitate ridicată, flexibilitatea necesară a producției; - marketing: utilizarea economiilor de scară și experiență de marketing, un nivel ridicat de servicii post-vânzare, o linie largă de produse, o rețea puternică de vânzări, viteză mare de livrare a produselor, costuri reduse de marketing; managerial: capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern, disponibilitatea experienței manageriale; capacitatea de a aduce rapid bunuri pe piață din etapa de cercetare și dezvoltare; - altele: retea informatica puternica, imagine ridicata, amplasare teritoriala favorabila, acces la resurse financiare, capacitate de protejare a proprietatii intelectuale. Strategiile competitive de bază includ: - strategia de conducere a costurilor; - strategia de diferentiere; - strategia de focalizare. Strategia de conducere a costurilor Atunci când alege o strategie de conducere a costurilor, firma se adresează întregii piețe cu același produs, ignorând diferențele de segmente, încercând pe cât posibil să reducă costul de fabricație a produselor. Se concentrează pe o piață largă și produce mărfuri în cantități mari. În același timp, compania își concentrează atenția și eforturile nu asupra modului în care diferă nevoile grupurilor individuale de consumatori, ci asupra a ceea ce au aceste nevoi în comun. În plus, această strategie oferă cele mai largi limite posibile ale pieței potențiale. Accentul întregii strategii este de a crea un avantaj competitiv intern, care poate fi atins printr-o productivitate mai mare și un sistem eficient de management al costurilor. Scopul firmei în acest caz este să folosească superioritatea costurilor ca bază pentru câștigarea cotei de piață prin conducerea prețurilor sau profituri suplimentare. Conducerea datorită avantajului costurilor mai mici decât concurenții oferă companiei posibilitatea de a concura cu concurenții săi direcți chiar și în cazul unui război al prețurilor. Costurile scăzute reprezintă o barieră ridicată la intrare pentru potențialii concurenți și o bună apărare împotriva înlocuitorilor. Principalii factori de superioritate în ceea ce privește costurile includ - utilizarea avantajelor datorate economiilor de scară și experienței; - controlul asupra costurilor fixe; - nivel tehnologic înalt de producție; - motivare mai puternică a personalului; - acces privilegiat la surse de materii prime. De regulă, aceste avantaje se manifestă în fabricarea produselor standard de cerere în masă, când posibilitățile de diferențiere sunt limitate, iar cererea este elastică la preț, iar probabilitatea de a trece consumatorii către alte bunuri este mare. Strategia de minimizare a costurilor are dezavantaje. Tehnicile de reducere a costurilor pot fi ușor copiate de concurenți; descoperirile tehnologice pot neutraliza avantajele competitive interne existente asociate cu experiența acumulată; din cauza concentrării excesive pe reducerea costurilor - lipsa de atenție la schimbările în cerințele pieței, este posibilă o scădere a calității produsului. Această strategie este agresivă, cel mai ușor de implementat atunci când întreprinderea are acces la resurse exclusive cu costuri reduse. Strategia de diferențiere pe segmente (clase) de bunuri fabricate Scopul principal al fiecărei strategii de diferențiere este de a oferi unui produs sau serviciu proprietăți distinctive față de bunurile sau serviciile concurente similare care creează „valoare de cumpărare” asociată cu avantajul produsului, timpului, locului, serviciu. Valoarea pentru clienți este utilitatea sau satisfacția completă pe care o primesc din utilizarea produsului, precum și costurile minime de operare pe întreaga durată de viață a produsului. Punctul principal al strategiei de diferențiere este înțelegerea nevoilor clienților. În acest caz, putem spune că printr-un anumit set de calități ale unui produs sau serviciu exclusiv, compania creează un grup permanent de cumpărători într-un anumit segment de piață, adică. aproape un mini-monopol. Spre deosebire de o strategie de conducere a costurilor, care poate fi realizată doar într-un singur mod, printr-o structură eficientă a costurilor, diferențierea poate fi realizată într-o varietate de moduri. Principalele abordări utilizate în strategia de diferențiere includ: - dezvoltarea unor astfel de caracteristici ale produsului care reduc costurile totale ale cumpărătorului pentru funcționarea produselor producătorului (fiabilitate sporită, calitate, economisire a energiei, respectarea mediului); - crearea de caracteristici ale produsului care cresc eficacitatea utilizării acestuia de către consumator (funcții suplimentare, complementaritate cu un alt produs, interschimbabilitate); - oferirea produsului caracteristici care cresc gradul de satisfacție a clienților (status, imagine, stil de viață). Prin natura focalizării, este posibil să se facă distincția între strategiile inovatoare și de marketing de diferențiere. Diferențierea inovatoare O strategie de diferențiere inovatoare este diferențierea reală care implică producția de produse cu adevărat diferite folosind tehnologii diferite. Această strategie presupune dobândirea de avantaje competitive prin crearea de produse, tehnologii fundamental noi sau upgrade-uri și modificări ale produselor existente. În acest caz, diferențierea afectează nu numai produsele în sine, ci și tehnologia implementată, ceea ce necesită luarea în considerare a factorului de progres științific și tehnologic. Descoperirile științifice și tehnologiile în evoluție oferă noi modalități de a răspunde nevoilor consumatorilor. Diferențierea reală este tipică într-o măsură mai mare pentru piața de bunuri industriale, produse din industriile de înaltă tehnologie, unde cel mai mare decalaj în concurență este determinat de o strategie eficientă de inovare. Diferențierea de marketing Strategia de diferențiere de marketing presupune obținerea de avantaje competitive prin crearea de proprietăți distinctive asociate nu cu produsul în sine, ci cu prețul, ambalajul, modalitățile de livrare a acestuia (fără plată în avans, cu asigurarea transportului etc.); plasare, promovare, serviciu post-vânzare (garanții, service), marcă comercială care creează o imagine. Prezența calităților distinctive necesită de obicei costuri mai mari, ceea ce duce la prețuri mai mari. Cu toate acestea, diferențierea de succes permite firmei să obțină o profitabilitate mai mare, deoarece consumatorii sunt dispuși să plătească pentru unicitatea produselor. Strategiile de diferențiere necesită investiții semnificative în marketing funcțional și, mai ales, în publicitate pentru a transmite consumatorilor informații despre caracteristicile distinctive ale produsului. Strategia de focalizare O strategie de focalizare (specializare) este o strategie tipică de afaceri care implică concentrarea pe un segment îngust de piață sau un anumit grup de clienți, precum și specializarea într-o anumită parte a produsului și/sau a regiunii geografice. Aici, scopul principal este de a satisface nevoile segmentului selectat cu o eficiență mai mare în comparație cu concurenții care deservesc un segment de piață mai larg. O strategie de concentrare de succes atinge o cotă de piață mare în segmentul țintă, dar duce întotdeauna la o cotă de piață generală scăzută. Această strategie este opțiunea de dezvoltare preferată pentru firmele cu resurse limitate. Strategia de focalizare ia forma unei strategii concentrate low cost dacă cerințele de preț ale cumpărătorilor de segment diferă de cele ale pieței principale, sau o strategie de diferențiere focalizată dacă segmentul țintă necesită caracteristici unice de produs. Ca și alte strategii de bază de afaceri, strategia focus protejează firma de forțele competitive în următoarele moduri: concentrarea pe un segment îi permite să concureze cu succes cu firmele care operează în diferite segmente; competența și capacitatea specifică a firmei creează bariere de intrare pentru potențialii concurenți și pătrunderea produselor de substituție; presiunea din partea cumpărătorilor și furnizorilor este redusă din cauza propriei refuzuri de a trata cu alți concurenți mai puțin competenți. Motivul alegerii unei astfel de strategii este lipsa sau lipsa resurselor, intarirea barierelor la intrarea pe piata. Prin urmare, strategia de focalizare este inerentă, de regulă, firmelor mici5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (accesat 15.01.2011) 2.2 Probleme de realizare a avantajelor competitive pe piața internațională Tot ceea ce s-a spus mai sus despre concurență și strategia concurențială se poate aplica în mod egal atât pieței externe, cât și pieței interne. În același timp, competiția internațională are unele particularități. Caracteristica unu Fiecare țară, într-o măsură sau alta, posedă factorii de producție necesari activităților firmelor din orice industrie. Teoria avantajului comparativ din modelul Heckscher-Ohlin este dedicată comparării factorilor disponibili. Țara exportă mărfuri în producția cărora diverși factori sunt utilizați intens. Cu toate acestea, factorii, de regulă, nu sunt numai moșteniți, ci și creați, prin urmare, pentru a obține și dezvolta avantaje competitive, nu este atât stocul de factori la momentul actual important, ci viteza de creare a acestora. . În plus, abundența de factori poate submina avantajul competitiv, iar lipsa de factori poate încuraja inovația, ceea ce poate duce la un avantaj competitiv pe termen lung. Setul de factori aplicați în diferite industrii variază. Firmele obțin un avantaj competitiv dacă au la dispoziție factori cu costuri scăzute sau de înaltă calitate care sunt importanți atunci când concurează într-o anumită industrie. Astfel, amplasarea Singapore pe o importantă rută comercială între Japonia și Orientul Mijlociu a făcut din aceasta centrul industriei reparațiilor navale. Cu toate acestea, obținerea unui avantaj competitiv bazat pe factori depinde nu atât de disponibilitatea acestora, cât de utilizarea efectivă a acestora, întrucât MNE-urile pot furniza factori lipsă prin achiziționarea sau localizarea activităților în străinătate, iar mulți factori se deplasează relativ ușor de la o țară la alta. Factorii sunt împărțiți în de bază și dezvoltați. Printre factorii principali se numără resursele naturale, condițiile climatice, locația geografică, forța de muncă necalificată etc. Sunt primite de tara prin mostenire sau cu o mica investitie. Ele sunt de mică valoare pentru avantajul competitiv al unei țări sau avantajul pe care îl creează nu este durabil. Rolul factorilor principali este redus din cauza scăderii nevoii acestora sau datorită disponibilității crescute a acestora (inclusiv ca urmare a transferului de activități sau achiziții din străinătate). Acești factori sunt importanți în industriile extractive și în industriile legate de agricultură. Factorii dezvoltați includ infrastructura modernă, forța de muncă înalt calificată etc. Acești factori sunt cei mai importanți, deoarece vă permit să obțineți un nivel mai ridicat de avantaj competitiv. Caracteristica a doua Al doilea factor determinant al avantajului competitiv național este cererea internă de bunuri sau servicii oferite de acea industrie. Influențând economiile de scară, cererea de pe piața internă determină natura și viteza inovării. Volumul și natura creșterii cererii interne permit firmelor să obțină un avantaj competitiv dacă: - există o cerere în străinătate pentru un produs care este foarte solicitat pe piața internă; - există un număr mare de cumpărători independenți, ceea ce creează un mediu mai favorabil pentru reînnoire; - cererea internă este în creștere rapidă, ceea ce stimulează intensificarea investițiilor de capital și viteza de reînnoire; - piața internă este rapid saturată, drept urmare, concurența devine din ce în ce mai dură, în care supraviețuiesc cei mai puternici, ceea ce îi obligă să intre pe piața externă. Firmele obțin un avantaj competitiv prin internaționalizarea cererii de pe piața internă, adică când se acordă preferinţă consumatorilor străini. Caracteristica a treia Al treilea factor determinant care determină avantajul competitiv național este prezența în țară a industriilor furnizori sau a industriilor conexe care sunt competitive pe piața mondială. În prezența unor industrii furnizori competitive, sunt posibile: - acces eficient și rapid la resurse costisitoare, precum echipamente sau forță de muncă calificată etc.; - coordonarea furnizorilor de pe piata interna; - asistență la procesul de inovare. Firmele naționale beneficiază cel mai mult dacă furnizorii lor sunt competitivi la nivel global. Prezența în țară a industriilor conexe competitive duce adesea la apariția unor noi tipuri de producție foarte dezvoltate. Industriile conexe sunt acele industrii în care firmele pot interacționa între ele în procesul de formare a unui lanț valoric, precum și industriile care se ocupă cu produse complementare, cum ar fi computerele și software-ul. Interacțiunea poate avea loc în domeniul dezvoltării tehnologiei, producției, marketingului, serviciilor. Dacă în țară există industrii conexe care pot concura pe piața mondială, se deschide accesul la schimbul de informații și interacțiunea tehnică. Proximitatea geografică și afinitatea culturală duc la un schimb mai activ decât cu firmele străine. Succesul pe piața mondială a unei industrii poate duce la dezvoltarea producției de bunuri și servicii suplimentare. De exemplu, vânzarea de computere din SUA în străinătate a dus la creșterea cererii de periferice, software și servicii de baze de date din SUA. Caracteristica a patra Al patrulea factor determinant important care determină competitivitatea unei industrii este faptul că firmele sunt create, organizate și gestionate în funcție de natura concurenței pe piața internă, dezvoltând în același timp diverse strategii și obiective. Caracteristicile naționale afectează managementul firmelor și forma concurenței dintre acestea. În Italia, multe firme care au succes pe piața globală sunt întreprinderi de familie mici sau mijlocii (ca dimensiune). În Germania, companiile mari cu un sistem de management ierarhic sunt mai frecvente. În plus, putem aminti sistemele de control americane și japoneze. Aceste caracteristici naționale influențează foarte mult poziția firmelor în orientarea lor către concurența globală. De o importanță deosebită pentru obținerea unei competitivități ridicate în industrie este rivalitatea puternică pe piața internă, cu concurența pe piața internă, se creează avantaje pentru industria națională în ansamblu, și nu doar pentru firmele individuale. Concurenții împrumută idei progresiste unii de la alții și le dezvoltă, deoarece ideile se răspândesc mai repede într-o singură națiune decât între națiuni diferite. Aceste avantaje sunt sporite de concentrarea competitorilor într-o zonă geografică. Rolul guvernului Rolul guvernului în formarea avantajelor naţionale este că influenţează toţi cei patru determinanţi: - asupra parametrilor factorilor - prin subvenţii, politici ale pieţei de capital etc.; - parametri la cerere - prin stabilirea diverselor standarde și achiziții publice; - asupra condițiilor de dezvoltare a industriilor conexe și a industriilor-furnizori - prin controlul asupra mijloacelor de publicitate sau reglementarea dezvoltării infrastructurii; - cu privire la strategia firmelor, structura și rivalitatea acestora - prin politica lor fiscală, legislația antimonopol, prin reglementarea investițiilor și activităților pieței valorilor mobiliare etc. Toți cei patru determinanți pot avea, de asemenea, un efect invers asupra guvernului. Rolul guvernului poate fi pozitiv sau negativ. Determinanții competitivității naționale sunt un sistem complex aflat în continuă dezvoltare. Unii factori determinanți îi afectează în mod regulat pe alții. Acțiunea sistemului de determinanți duce la faptul că industriile naționale competitive nu sunt distribuite uniform în întreaga economie, ci sunt conectate în mănunchiuri, sau „clustere”, formate din industrii care depind unele de altele. 2.3 Benchmarketing-ul ca strategie de obținere a avantajului competitiv – notă), este o modalitate de studiere a activităților entităților comerciale, în primul rând ale concurenților acestora, în scopul utilizării și experienței pozitive în munca lor. Benchmarkingul include un set de instrumente care vă permit să găsiți, să evaluați și să organizați în mod sistematic utilizarea tuturor meritelor pozitive ale experienței altcuiva în munca dumneavoastră. Benchmarking-ul se bazează pe ideea de a compara activitățile nu numai ale întreprinderilor concurente, ci și ale companiilor lider din alte industrii. Folosirea cu înțelepciune a experienței concurenților și a companiilor de succes vă permite să reduceți costurile, să creșteți profiturile și să optimizați alegerea strategiei pentru organizația dvs. Benchmarking-ul este un studiu constant al celor mai bune practici ale concurenților, comparând compania cu modelul de referință creat al propriei afaceri. Benchmarking-ul vă permite să identificați și să utilizați în afacerea dvs. ceea ce alții fac mai bine. Benchmarking-ul se bazează pe conceptul de îmbunătățire continuă a performanței, care prevede un ciclu continuu de planificare, coordonare, motivare și evaluare a acțiunilor în scopul îmbunătățirii durabile a performanței organizației. Miezul benchmarking-ului este căutarea celor mai bune standarde de afaceri pentru utilizarea de către organizația de cercetare. Nu se concentrează doar pe măsurarea și compararea realizărilor, ci asupra modului în care orice proces poate fi îmbunătățit prin aplicarea celor mai bune practici. Benchmarking-ul sugerează că o companie trebuie să fie suficient de umilă pentru a accepta că altcineva ar putea fi mai bun la ceva și suficient de înțeleaptă pentru a încerca să-și dea seama cum să-i ajungă din urmă și chiar să-i depășească pe alții. Benchmarking-ul reflectă eforturile de îmbunătățire continuă ale unei organizații și ajută la aducerea de îmbunătățiri disparate împreună într-un sistem unificat de management al schimbărilor. Tipuri de benchmarking - intern - compararea muncii diviziilor companiei; - competitiv - compararea companiei dumneavoastră cu concurenții în diverși parametri; - general - compararea companiei cu concurenții indirecți în funcție de parametrii selectați; - funcțional - comparație pe funcții (vânzări, achiziții, producție etc.). Benchmarking-ul general este o comparație a performanței și vânzărilor produselor lor cu performanța comercială a unui număr suficient de mare de producători sau vânzători ai unui produs similar. O astfel de comparație ne permite să conturăm direcții clare pentru activitatea de investiții. Parametrii utilizați pentru a compara caracteristicile unui produs depind de tipul particular de produs. Benchmarking funcțional înseamnă compararea performanței funcțiilor individuale (de exemplu, operațiuni, procese, metode de lucru etc.) ale vânzătorului cu parametri similari ai celor mai bune întreprinderi (vânzători) care operează în condiții similare. Benchmarkingul competitiv analizează produsele, serviciile și procesele concurenților direcți ai unei organizații. Benchmarking-ul se apropie de conceptul de inteligență de marketing, ceea ce înseamnă activitatea constantă de colectare a informațiilor actuale despre schimbările din mediul extern de marketing, care este necesară atât pentru elaborarea, cât și pentru ajustarea planurilor de marketing. Cu toate acestea, inteligența de marketing are scopul de a colecta informații confidențiale, iar benchmarking-ul poate fi văzut ca o activitate de gândire la o strategie bazată pe cea mai bună experiență a partenerilor și concurenților. F. Kotler identifică benchmarking-ul cu analiza de bază – procesul de „căutare, studiere și stăpânire a celor mai avansate practici și tehnologii utilizate de organizații din diferite țări din lume pentru a crește eficiența organizației tale”. Benchmarketing-ul devine un instrument puternic pentru consolidarea competitivității unei întreprinderi și a artei de a înțelege cum și de ce unele companii obțin rezultate semnificativ mai bune decât altele. Cu ajutorul benchmarking-ului, puteți îmbunătăți cele mai bune tehnologii ale altor companii, adică. își propune să stăpânească „cea mai avansată experiență din lume”. CONCLUZIE Într-o situație extrem de competitivă și în schimbare rapidă, firmele nu trebuie să se concentreze doar pe situația internă, ci și să dezvolte o strategie de comportament pe termen lung, menită să creeze avantaje competitive sustenabile. Accelerarea schimbărilor de mediu, apariția de noi solicitări și schimbarea pozițiilor consumatorilor, schimbările în politica guvernamentală, intrarea pe piață a unor noi concurenți duce la necesitatea analizei și optimizării constante a avantajelor competitive existente. Cel mai semnificativ sau pe termen lung avantaj competitiv, în opinia mea, provine din introducerea de noi tehnologii sau „know-how” creat de firma însăși prin inovare. Nu orice firmă poate crea acest avantaj competitiv (problema principală este lipsa resurselor financiare și umane suficiente). Din studiu, putem concluziona că nu există niciun avantaj competitiv care să fie același pentru toate companiile. Fiecare companie este unică în felul său, prin urmare procesul de creare a avantajelor competitive pentru fiecare companie este unic, deoarece depinde de mulți factori: poziția companiei pe piață, dinamica dezvoltării acesteia, potențialul, comportamentul concurenților. , caracteristicile produsului sau serviciilor furnizate, starea economiei, mediul cultural și mulți alți factori. În același timp, există câteva puncte fundamentale, strategii care ne permit să vorbim despre principiile generalizate ale comportamentului competitiv și implementarea planificării strategice care vizează crearea unui avantaj competitiv sustenabil. REFERINȚE 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Avantajele competitive ale firmei. - M.: JSC "Printing House" NEWS ", 2007. 2. Benchmarketing [Resursă electronică] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Fundamente teoretice pentru determinarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi de constructii de mașini 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitivitate a unei întreprinderi: esență, metode de evaluare și mecanisme de creștere 5. Porter M. „Competiția internațională”: trad. din engleză: ed. V.D. Șchetinina. M.: Relaţii internaţionale, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Management strategic. Ed. a VII-a, rev. si suplimentare - M.: Delo, 2005. - 448 p. 7. Shifrin M.B. Management strategic. - SPb.: Peter, 2008, p. 113 8. Yagafarova E. F. Rezumat al cercetării disertației pe tema „Rolul capitalului intelectual în formarea unui avantaj competitiv sustenabil al companiei”

1. Yagafarova E. F. Rezumat al cercetării disertației pe tema „Rolul capitalului intelectual în formarea unui avantaj competitiv sustenabil al companiei” [Resursa electronică] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilov. Baze teoretice pentru determinarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi de construcție de mașini [Resursă electronică] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (data accesului 18/12/2010)
3. Shifrin M.B. Management strategic. - Sankt Petersburg: Peter, 2008, p. 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Avantajele competitive ale firmei. - M .: OJSC „Imprimeria” ȘTIRI”, 2007.
5. UN. Zaharov, A.A. Zokin, Competitivitate întreprindere: esență, metode de evaluare și mecanisme pentru creșterea [resursă electronică] URL:

Sub avantaje competitive sunt înțeleși factori a căror utilizare într-o anumită situație (pe o anumită piață, la un moment dat etc.) permite companiei să depășească forțele concurenței și să atragă clienți. Diferitele sectoare de piață necesită avantaje diferite, a căror realizare este principalul obiectiv al strategiei competitive și un stimulent pentru a îmbunătăți toate aspectele activităților companiei.

După cum sa menționat deja, avantajele competitive sunt create de activele corporale și necorporale unice deținute de întreprindere, precum și de acele domenii de activitate care sunt importante din punct de vedere strategic pentru această afacere, care le permit să câștige în competiție. Baza avantajelor competitive stau, așadar, resursele unice ale întreprinderii, sau competența specială în domenii de activitate care sunt importante pentru această afacere. Avantajele competitive se realizează, de regulă, la nivelul unităților de afaceri și formează baza strategiei de afaceri.

Avantajele competitive trebuie să fie semnificative, dinamice, bazate pe factori unici, transformate ținând cont de cerințele în schimbare ale consumatorilor, de situația națională și globală. Managementul strategic este uneori definit ca managementul avantajului competitiv.

Sub aspectul istoric teoria avantajului competitiv, dezvoltat de M. Porter, înlocuit teoria avantajului comparativ D. Riccardo. Potrivit acestei teorii, avantajele comparative se datorează utilizării de către o țară sau o firmă individuală a abundenților factori de producție - forță de muncă și materii prime, capital etc. - progresul tehnic și implementarea realizărilor sale.

Prin urmare, avantajul comparativ a fost înlocuit cu o nouă paradigmă - avantajul competitiv. Aceasta înseamnă, în primul rând, că beneficiile nu mai sunt statice, ele se modifică sub influența procesului de inovare (tehnologii de producție, metode de management, metode de livrare și comercializare a produselor etc. se schimbă). Prin urmare, pentru a menține avantajele competitive, este nevoie de inovare constantă. În al doilea rând, globalizarea afacerilor obligă companiile să ia în considerare nu numai interesele naționale, ci și internaționale.

Teoria avantajelor competitive de M. Porter se bazează pe conceptul de lanț valoric, care consideră o companie ca un ansamblu de activități interconectate: de bază (producție, vânzări, servicii, livrare) și suport (personal, aprovizionare, dezvoltare tehnologică etc.).

Mai mult, compania nu numai că desfășoară un lanț de astfel de activități, dar în același timp este ea însăși un element al unei rețele mari formate prin împletirea lanțurilor altor companii la scară națională și chiar globală.

Avantajele, potrivit lui M. Porter, depind în mare măsură de organizarea clară a unui astfel de lanț, de capacitatea de a beneficia de fiecare verigă și de a oferi clienților ceva valoare la un preț mai mic.

Posibilitatea acestui lucru facilitează analiza, ceea ce face posibilă identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, evaluarea poziției competitive a acesteia și a rivalilor săi, optimizarea lanțului în sine și formarea strategiilor competitive care sunt de obicei implementate de divizii.

Considera clasificarea avantajelor competitive.

1. Din punctul de vedere al statului în orice moment dat Ei pot fi potenţialȘi real(Aceste din urmă apar doar odată cu intrarea pe piață, dar asigură succesul companiei). Perdanții de obicei nu au niciun avantaj.

2. Din punct de vedere al perioadei de existenţă avantaj competitiv poate fi strategic care durează cel puțin doi-trei ani și tactic oferind superioritatea actuală pe o perioadă de până la un an.

4. Din punct de vedere al sursei distinge între avantajele rangului înalt și cel scăzut.

Beneficii de rang înalt- asociat cu buna reputație a companiei, personal calificat, brevete, cercetare și dezvoltare pe termen lung, marketing dezvoltat, management modern, relații pe termen lung cu clienții etc. Beneficii de rang scăzut- asociat cu disponibilitatea forței de muncă ieftine, disponibilitatea surselor de materii prime etc. Sunt mai puțin stabili, pentru că pot fi copiate de concurenți.

Avantajele competitive pot lua mai multe forme în funcție de specificul industriei, produsului și pieței. Atunci când stabilim avantaje competitive, este important să ne concentrăm pe nevoile consumatorilor și să ne asigurăm că aceste avantaje sunt percepute de aceștia ca atare. Cerința principală este ca diferența să fie reală, expresivă și semnificativă. B. Karlof observă că, „Din păcate, este prea ușor să declari că ai avantaje competitive fără a-ți lua osteneala să verifici dacă aceste presupuse avantaje corespund nevoilor clienților... Ca urmare, apar produse cu avantaje fictive.”

Există următoarele surse de avantaj competitiv (pot fi diferite în diferite industrii și țări).

1. Disponibilitatea ridicată a factorilor de producție (muncă, capital, resurse naturale) și ieftinitatea acestora (poziția cea mai defavorabilă pentru factor este costul ridicat al acestuia).

Dar astăzi rolul acestei surse devine secundar, deoarece avantajul competitiv bazat pe abundența sau ieftinitatea factorilor de producție este legat de condițiile locale și este fragil și creează stagnare. Abundența sau ieftinitatea factorilor poate duce la utilizarea lor ineficientă.

2. Deținerea de cunoștințe unice (brevete, licențe, know-how etc.), contacte constante cu instituții științifice). Folosirea inovațiilor anticipative, acumularea rapidă de resurse și competențe specializate, mai ales într-un mod accelerat, cu pasivitatea concurenților, pot asigura lider de piață. Avantajele competitive care decurg din îmbunătățirea și schimbarea constantă sunt, de asemenea, menținute doar datorită acestora.

Multe inovații sunt de obicei mai degrabă evolutive decât radicale, dar adesea acumularea de mici schimbări produce rezultate mai semnificative decât o descoperire tehnologică.

3. Amplasare teritorială convenabilă, deținerea infrastructurii de producție necesare. În prezent, costurile reduse de comunicare duc la faptul că importanța amplasării companiei ca factor de competitivitate, în special în sectorul serviciilor, este redusă.

4. Prezența industriilor de sprijin care asigură companiei în condiții favorabile resurse materiale, echipamente, informații și tehnologii. De exemplu, o întreprindere va putea rămâne pe piața mondială doar atunci când furnizorul este și lider în domeniul său.

5. Nivel ridicat al cererii naționale pentru produsele companiei. Favorizeaza dezvoltarea companiei si ii intareste pozitia pe piata externa. Studiile arată că liderii încep întotdeauna cu un avantaj acasă și apoi își răspândesc activitățile în întreaga lume pe baza acestuia. Cererea se caracterizează prin: o piață internă mare (numărul de segmente de piață și cumpărători independenți), precum și rata de creștere a acesteia. Ele oferă un avantaj competitiv acolo unde există economii de scară.

6. Deținerea de informații complete și precise despre situația de pe piață (nevoi, tendințe în schimbarea acestora, principalii concurenți), care vă permite să alegeți segmentul și strategia de piață potrivite și să o implementați cu succes.

7. Crearea de canale de distribuție fiabile, disponibilitate pentru consumator, publicitate pricepută.

8. Nivel înalt de cultură organizațională, care este în secolul XXI. unul dintre principalele avantaje competitive ale oricărei organizaţii. Succesul în competiție se obține în principal prin confruntare, nu atât prin bani, cât pe oameni, deci depinde de acțiunile coordonate ale personalului și managerilor.

9. Conditii de piata favorabile pentru companie, imagine (popularitate, favoarea clientilor, prezenta unei marci cunoscute).

10. Măsuri de sprijin de stat pentru acest tip de producție, comunicarea conducerii în cercurile economice și politice.

11. Capacitatea companiei de a organiza eficient producția și marketingul (adică funcționarea tuturor elementelor lanțului valoric).

12. Calitate înaltă și o gamă largă de produse, costuri reduse, bună organizare a serviciilor etc. Ele formează cel mai important avantaj al companiei - o atitudine favorabilă față de consumator.

În același timp, prezența tuturor tipurilor de avantaje competitive nu este de obicei necesară, deoarece obținerea efectului din acestea depinde de eficacitatea utilizării lor. Această circumstanță este deosebit de importantă pentru industriile cu tehnologii simple.

Rezumând toate tipurile de surse de avantaje competitive, M. Porter evidențiază factorii determinanți care creează un mediu de afaceri în care operează firmele dintr-o țară dată, consolidându-se reciproc. S-a referit la ei:

1) Factori specifici ai competitiei(include: resurse umane, materiale, financiare, cunoștințe, infrastructură).

2) Condiții de cerere care trebuie să fie rapid studiate, recunoscute și interpretate corect.

3) Prezența sau absența unor industrii conexe sau de sprijin, în primul rând, furnizorii de resurse și echipamente. Fără ele, firmele nu pot satisface nevoile clienților. Furnizorii care operează la nivelul standardelor mondiale cresc competitivitatea consumatorilor.

4) Natura competiției. Noii concurenți cresc concurența, așa că trebuie să le facilitați intrarea, deoarece fără concurență puternică, creșterea rapidă duce la mulțumire.

Ciclul de viață al avantajului competitiv constă din trei faze: formarea; utilizare și dezvoltare; distrugere.

Formare avantajul competitiv este determinat de caracteristicile industriei și de severitatea concurenței și apare cel mai adesea cu modificări semnificative ale acesteia. În industriile intensive în capital și cu tehnologii complexe, durata acesteia poate fi foarte semnificativă, astfel încât există pericolul ca concurenții să poată lua rapid măsuri de represalii.

Principiile acestui proces sunt:

1. căutarea constantă a îmbunătățirii noi și calitative a surselor existente de avantaje competitive, optimizarea numărului acestora;

2. Înlocuirea surselor de avantaj de rang scăzut (cum ar fi resursele ieftine) cu surse de rang superior, ceea ce creează bariere pentru ca rivalii să ajungă în mod constant din urmă. Avantajele unui rang scăzut sunt de obicei ușor accesibile concurenților și pot fi copiate. Avantajele de rang superior (tehnologii proprii, produse unice, relații puternice cu clienții și furnizorii, reputația) pot fi păstrate mai mult timp. Dar acest lucru necesită costuri mari și îmbunătățirea constantă a activităților companiei.

3. căutarea primară a avantajelor competitive în mediu (deși este greșit să se concentreze unilateral doar pe aceasta);

4. îmbunătățirea continuă a tuturor aspectelor activităților companiei.

Avantajul competitiv este întotdeauna obținut prin acțiuni ofensive de succes. Defensiv - protejează-l doar, dar rareori ajută să-l găsești.

Utilizare și păstrare avantajele competitive, precum și crearea acestora, se produce, potrivit lui M. Porter, în strânsă legătură cu caracteristicile naționale ale țării (cultura, nivelul de dezvoltare a industriilor conexe și de susținere, calificarea forței de muncă, sprijinul din partea statului etc. .).

Capacitatea de a menține avantajul competitiv depinde de o serie de factori:

1. Surse de avantaj competitiv. Avantajele competitive ale unui rang înalt durează mai mult și permit o rentabilitate mai mare, în contrast cu avantajele competitive ale unui rang scăzut, care nu sunt atât de sustenabile.

2. Dovezi ale surselor de avantaj competitiv. Dacă există surse clare de avantaj (materii prime ieftine, o anumită tehnologie, dependență de un anumit furnizor), probabilitatea ca concurenții să încerce să priveze firma de aceste avantaje crește.

3. Inovaţie. Pentru a menține o poziție de lider, timpul de inovare ar trebui să fie cel puțin egal cu momentul posibilei repetare a acestora de către concurenți. Procesul inovator la întreprindere vă permite să treceți la realizarea unor avantaje competitive de rang superior și să creșteți numărul surselor acestora.

4. Abandonarea în timp util a unui avantaj competitiv pentru a dobândi unul nou. Renunțarea la avantajul competitiv este importantă pentru implementarea strategiei, deoarece creează bariere pentru imitatori. M. Porter dă exemplul unei firme care produce săpun medicinal, pe care îl distribuie prin farmacii. Compania a refuzat să vândă prin magazine și supermarketuri, a refuzat să introducă aditivi de deodorizare în săpun, creând astfel bariere pentru imitatori. Potrivit lui M. Porter, introducerea conceptului de „renunțare a avantajului competitiv” adaugă o nouă dimensiune definiției strategiei. Esența strategiei este de a determina nu numai ce trebuie făcut, ci și ce nu face, adică într-o respingere motivată a avantajului competitiv.

Principalele motive pierderi avantajele competitive sunt:

§ deteriorarea parametrilor factoriali ai surselor acestora;

§ probleme tehnologice;

§ lipsă de resurse;

§ slăbirea flexibilității și capacității de adaptare a companiei;

§ slăbirea concurenţei interne.

Diversificarea, conținutul și tipurile acesteia.

Diversificarea(din lat. diversificatio - schimbare, diversitate)- aceasta este extinderea activitatii economice in zone noi (extinderea gamei de produse manufacturate, tipuri de servicii prestate, sfera geografica de activitate etc.). În sens restrâns, diversificarea se referă la pătrunderea întreprinderilor în industrii care nu au o legătură industrială directă sau dependență funcțională de activitatea lor principală. Ca urmare a diversificării, întreprinderile se transformă în complexe și conglomerate diversificate complexe.

B. Karloff notează că ideea diversificării are o istorie lungă. A fost la modă la sfârșitul anilor 1960 și începutul anilor 1970, apoi a fost înlocuit cu opinii despre necesitatea de a se concentra pe principalele domenii de afaceri. Motivul pentru aceasta au fost procesele de globalizare a producției și alte fenomene asociate cu efectul economiilor de scară în producție.

În ultima vreme, diversificarea a devenit din nou o prioritate. Acest lucru se datorează existenței unor firme „care au cantități mari de capital primit în principalele domenii de activitate, iar din moment ce posibilitățile de extindere ulterioară în acestea sunt foarte limitate, diversificarea pare a fi cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul. " . Dar acum se vorbește despre necesitatea unei naturi raționale a diversificării, presupunând că, în primul rând, este important ca o întreprindere să identifice zonele care vor ajuta la depășirea punctelor slabe ale acesteia.

Se crede că, oferind o întreagă gamă de bunuri și servicii, o întreprindere își poate crește competitivitatea, poate atenua eventualele riscuri prin diversificare. Aceste și alte motive încurajează întreprinderile să-și extindă domeniile de activitate prin achiziționarea (absorbția) altor firme sau lansarea de noi tipuri de afaceri. Astfel, serviciile bancare, de schimb valutar și de intermediar se contopesc într-un singur complex de servicii financiare. Există o combinație de diverse servicii în cadrul afacerii turistice. Firmele de transport încep să ofere asigurări de viață și de proprietate, livrare prin corespondență, servicii de călătorie etc. În sectorul de producție, întreprinderile dobândesc controlul asupra canalelor de distribuție și a surselor de materii prime, investesc în afaceri de publicitate, operează pe piața financiară etc.

Experiența occidentală arată că corporațiile care fac afaceri într-un mediu dinamic trebuie să crească constant pentru a supraviețui. Există două de bază strategii de crestere la nivel corporativ:

§ concentrarea într-o singură industrie;

§ Diversificare în alte industrii.

Diversificarea este asociată cu un astfel de avantaj al întreprinderilor mari ca efectul producerii în masă a produselor omogene. Esența efectului de diversitate este că producția mai multor tipuri de produse în cadrul unei singure întreprinderi mari este mai profitabilă decât producția acelorași tipuri de produse în întreprinderi mici specializate. Cu toate acestea, acest model nu este universal, deși este aplicabil unui număr destul de mare de industrii. Trebuie remarcat faptul că diversificarea activităților întreprinderii este o formă de implementare a strategiei corporative. Reclamă principală scop diversificarea constă în creșterea profiturilor prin utilizarea șanselor pieței și stabilirea de avantaje competitive, dar modalitățile reale de obținere a avantajelor competitive și, prin urmare, motive diversificarile sunt diferite (Figura 7.1).

Orez. 7.1. Motive pentru diversificare.

Economii semnificative sunt asigurate de utilizarea în comun multifuncțională a instalațiilor de producție ale întreprinderii. Costurile sunt reduse datorită concentrării rețelei de distribuție (bunurile și serviciile sunt vândute printr-o singură rețea, nu neapărat proprie). O altă rezervă semnificativă de economii este transferul intra-empresa de informații, cunoștințe, experiență tehnică și managerială de la o producție la alta. La aceasta se adaugă efectul obținut prin formarea multifațetă a lucrătorilor și varietatea de informații pe care le primesc.

Se consideră că diversificarea ar trebui să conducă la o mai bună utilizare a resurselor tangibile și intangibile ale întreprinderii, inclusiv prin sinergie. Pe de o parte, reduce riscul prin eliminarea dependenței întreprinderii de orice produs sau piață, dar, pe de altă parte, îl crește, deoarece există un risc inerent diversificării.

Un exemplu de diversificare îl reprezintă activitățile unei companii aeriene japoneze JAL după eliberarea sa de sub controlul statului. Ea și-a definit misiunea ca „ocuparea unei poziții de lider în domeniul integrat al serviciilor culturale și de consum”. Zborurile pe distanțe scurte, inclusiv zborurile cu elicopterul, au devenit noi domenii de afaceri; servicii de agrement, inclusiv servicii hoteliere, stațiuni și servicii turistice; circulația mărfurilor, finanțe, informatică, educație.

Competitivitatea este starea (în statică) sau capacitatea (în dinamică) a unui subiect cu obiectul său de a fi lider, de a concura cu succes cu concurenții săi pe o anumită piață la un moment dat pentru a atinge același scop.

Țintele pot fi:

• a) pentru producătorii de mărfuri - vânzarea de mărfuri în timp scurt la cel mai bun preț;
• b) pentru personal - obtinerea unui loc de munca care sa le satisfaca nevoile;
• c) pentru organizație nu ca sistem, ci ca obiect al sistemului socio-economic - menținerea unei politici eficiente de reproducere în toate domeniile, asigurarea securității cuprinzătoare și a unui nivel de trai decent pentru personal, participarea la susținerea vieții societății; și rezolvarea altor probleme sociale;
• d) pentru tara ca obiect al sistemului mondial socio-economic - la fel ca si pentru organizatie, plus asigurarea suveranitatii, incadrarea in sistemul mondial de relatii etc.

Competitivitatea sintetizează mulți factori: politici, juridici, tehnici, de mediu, economici, sociali, psihologici, manageriali etc. Numărul de factori luați în considerare depinde de:

• a) complexitatea și caracteristicile individuale ale obiectului;
• b) caracteristicile și trăsăturile mediului exterior pentru obiect;
• c) caracteristicile unui complex de procese de gestionare a obiectelor în spațiu și timp;
• d) pregătirea profesională și psihologică a subiectului de a gestiona eficient obiectul pe o anumită piață;
• e) parametrii mediului și infrastructurii instituționale, calitatea sistemelor juridice, fiscale, vamale, financiare și de credit, puterea concurenței pe o anumită piață și alți factori.

Avantajul competitiv al unui subiect (obiect) este orice valoare exclusivă pe care o posedă.

Concurența este procesul de monitorizare și gestionare a avantajelor competitive, a punctelor slabe și a amenințărilor externe atât la adresa entității, cât și a concurenților săi, în scopul atingerii aceluiași obiectiv, de exemplu, pentru a atinge competitivitatea reală pe o anumită piață la un moment dat.

Conceptul de avantaje competitive ale firmei

O evaluare a atractivității industriei și a capacităților competitive ale unei companii pe baza unei analize a lanțului valoric face posibilă determinarea poziției unei afaceri în industrie, precum și determinarea avantajului său competitiv real, care se exprimă în depășirea mediei industriei. nivelul de rentabilitate.

Avantajele competitive ale companiei sunt asigurate în procesul de concurență cu așa-numitele cinci forțe (direcții) concurenței, adică cu alți vânzători de produse similare, firme - concurenți potențiali, producători de înlocuitori, furnizori de resurse, cumpărători de produsele sale. Ele pot fi considerate principalele forțe ale pieței.

Conceptul analitic al impactului principalelor forțe competitive poate fi reprezentat în următoarea diagramă (vezi Anexa 1).

Modelul celor cinci forțe (direcții) concurenței este o metodă eficientă de analiză a principalelor forțe concurențiale care afectează poziția unei firme pe piață. Acest model face posibilă evaluarea mai intenționată a situației concurențiale de pe piață și, pe această bază, dezvoltarea unei astfel de variante a strategiei pe termen lung a companiei, care să îi asigure cea mai mare protecție împotriva impactului forțelor concurentiale și în același timp va contribui la crearea unor avantaje competitive suplimentare.

Puterea competitivă a furnizorilor de resurse economice este determinată în primul rând de nivelul prețurilor și de calitatea resurselor furnizate. Această direcție a concurenței are o importanță deosebită în cazul în care ponderea resurselor achiziționate în costurile de producție este mare, iar calitatea produsului final al companiei depinde în mare măsură de calitatea acestora. Poziția furnizorilor de resurse este întărită și atunci când oferta lor este limitată, ceea ce face posibilă furnizarea de resurse în condiții mai puțin favorabile pentru cumpărători. La rândul său, întărirea poziţiei concurenţiale a firmelor-consumatori de resurse contribuie la extinderea gamei de furnizori, inclusiv la posibilitatea trecerii firmei la importul de provizii de resurse în condiţii mai favorabile.

Una dintre cele mai eficiente metode de consolidare a poziției firmelor-cumpărătoare de resurse este derularea unei strategii care vizează stabilirea controlului asupra firmelor producătoare de materii prime sau furnizorilor de componente prin crearea de companii integrate pe verticală. Aspectele pozitive ale integrării verticale includ: o mai mare protecție împotriva fluctuațiilor prețurilor resurselor, o mai mare fiabilitate a aprovizionării, precum și o coordonare mai eficientă a diferitelor etape de producție, combinate într-un singur lanț tehnologic. În condițiile Rusiei moderne, integrarea verticală se dezvoltă semnificativ prin crearea de holdinguri sau grupuri financiare și industriale.

Puterea concurențială a cumpărătorilor apare din cauza faptului că cumpărătorii (firme comerciale și intermediare, întreprinderi-consumatori de bunuri de investiții, precum și persoane fizice - cumpărătorii finali de bunuri de larg consum) exercită presiuni asupra firmelor producătoare, în multe cazuri, urmăresc să aprofundeze diferențierea. a produselor manufacturate pentru a ocupa noi nişe pe piaţă şi a reduce dependenţa acesteia în primul rând de cumpărătorii de cantităţi mari de mărfuri.

De importanță nu mică, în special în Rusia, este extinderea livrărilor directe de la întreprinderi, ocolind rețeaua comercială și intermediară, furnizarea de amânări pentru plăți pentru produsele achiziționate de clienți, utilizarea diferitelor scheme de împrumut preferențial consumatorilor finali fizici de bunuri.

Unul dintre cele mai eficiente mijloace de consolidare a poziției firmelor producătoare în raport cu cumpărătorii este utilizarea unei strategii de extindere a sferei firmelor prin achiziționarea de companii comerciale și intermediare sau stabilirea controlului asupra structurilor situate între firme și consumatorii finali ai acestora. produse, adică rețeaua de distribuție (canale de vânzare) .

Puterea firmelor potențial gata să intre pe o anumită piață de bunuri și servicii este determinată de faptul că apariția de noi firme în aceasta duce la o redistribuire a pieței (sau a segmentului acesteia), la creșterea concurenței și la scăderea prețurilor. Realitatea pătrunderii noilor firme pe piață depinde de nivelul barierelor de intrare care împiedică o astfel de pătrundere. Esența acestora este că pot determina o creștere a mărimii investiției inițiale sau o creștere a gradului de risc pentru firmele noi. Barierele de intrare includ monopolizarea pieței, economiile de scară (cu o creștere a producției, costul total de producere a unei unități de producție scade), protecția prin brevete și licențe a tehnologiilor și know-how-ul cheie, controlul asupra unor tipuri limitate de resurse economice și o distribuție mai bună. canale. În condițiile Rusiei, bariere suplimentare sunt asociate cu influența criminală pe piață, inclusiv împărțirea sferelor de influență între structurile criminale.

Puterea competitivă a firmelor care produc bunuri de înlocuire depinde în primul rând de raportul dintre prețurile bunurilor originale și de substituție, precum și de diferențele dintre caracteristicile lor calitative. Contracararea concurenței din partea produselor de înlocuire înseamnă, în primul rând, îmbunătățirea calității produselor fabricate, menținerea prețurilor pentru produsele originale la un nivel acceptabil, precum și conferirea acestora atât de proprietăți unice care îngreunează trecerea la utilizarea produselor de substituție. În Rusia, cea mai mare amenințare a mărfurilor de înlocuire este cauzată de extinderea importurilor de mărfuri a căror producție nu a fost stăpânită de producătorii interni, și în special de anumite tipuri de produse alimentare, medicamente, echipamente audio și video și echipamente industriale.

Forța rivalității între companiile care produc bunuri și servicii similare este principala forță (direcția) concurenței, deoarece în cea mai concentrată formă dezvăluie succesele și eșecurile companiei în furnizarea de avantaje competitive suplimentare. În același timp, concurența între firme dobândește caracteristici specifice în funcție de o serie de factori. Are cel mai creativ și mai fructuos caracter dacă pe piață s-a dezvoltat deja un mediu concurențial, deoarece în aceste condiții concurența duce la lansarea de noi tipuri de produse de către firme, la extinderea gamei de servicii pe care le oferă și la introducerea noi tehnologii. Cu toate acestea, în Rusia mediul competitiv abia începe să se contureze, iar în multe sectoare ale economiei structura de piață oligopolă moștenită din sistemul de comandă administrativă este încă păstrată.

Concurenţa capătă un caracter ofensiv, agresiv, clar pronunţat, atunci când, odată cu apariţia unor noi tipuri de mărfuri, se formează noi segmente de piaţă, pătrunderea în care promite oportunitatea de a primi profituri mari. În aceste condiții, firmele mai mari, căutând să-și mărească cota de piață, acționează agresiv, cumpărând firme mai mici, introducându-le noi tehnologii și extinzând producția de produse sub propria marcă. În Rusia, o natură similară a concurenței dobândește în acele puține sectoare ale economiei care au ieșit din criză mai devreme decât altele (așa-numitele puncte de creștere), sunt concentrate pe cererea efectivă reală și unde, în acest sens , lupta competitivă capătă un caracter agresiv. În cele din urmă, concurența este cea mai acerbă și dramatică în industriile deprimate cu bariere mari de ieșire, adică atunci când costurile părăsirii pieței (reducerea producției, compensarea personalului disponibilizat etc.) depășesc costurile asociate cu continuarea concurenței. Firmele aflate în dificultate financiară sunt forțate să urmeze o strategie defensivă, încercând să rămână pe linia de plutire, să își mențină nișa pe piață chiar și în fața scăderii profitabilității și a lipsei de rentabilitate a capitalului. Această situație este tipică pentru multe ramuri ale Rusiei moderne.

Toate direcțiile principale de consolidare a pozițiilor competitive ale firmelor se reflectă în dezvoltarea strategiei lor pe termen lung, care în condițiile rusești moderne are o serie de caracteristici în comparație cu strategiile firmelor care operează într-o economie de piață dezvoltată. În primul rând, scopul firmelor este adesea nu numai de a asigura profituri durabile, ci și de a menține locurile de muncă pentru a evita exacerbarea tensiunilor sociale. În al doilea rând, un grad puternic crescut și caracterul specific al riscurilor deciziilor luate, care includ în primul rând schimbări private în politica de stat financiară și creditară, fiscală, vamală, precum și solvabilitatea scăzută a cumpărătorilor de produse ale companiei, inclusiv departamentele guvernamentale și instituţiilor.

Surse de avantaj competitiv

Avantajul competitiv se realizează pe baza modului în care firma organizează și desfășoară anumite activități. De exemplu, vânzătorii fac apeluri telefonice, tehnicienii de service fac reparații la cererea clientului, oamenii de știință dintr-un laborator dezvoltă noi produse sau procese, iar finanțatorii strâng capital. Prin aceste activități, firmele creează valoare pentru clienții lor. Valoarea finală creată de o firmă este determinată de cât de mult sunt dispuși să plătească clienții pentru bunurile sau serviciile oferite de firmă. Dacă această sumă depășește costurile totale ale tuturor activităților necesare, firma este profitabilă. Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă trebuie fie să ofere clienților aproximativ aceeași valoare ca și concurenții săi, dar să producă un produs la un cost mai mic (strategie cu costuri mai mici), fie să acționeze în așa fel încât să ofere clienților un produs cu mai multă valoare, pentru care poți obține un preț mai mare (strategie de diferențiere).

Activitățile competitive din orice industrie pot fi împărțite în categorii (vezi Anexa 2). Ele sunt grupate într-un așa-numit lanț valoric. Toate activitățile din lanțul valoric contribuie la valoarea clienților. Acestea pot fi împărțite aproximativ în două categorii: activități primare (producție permanentă, marketing, livrare și servicii de bunuri) și activități secundare (furnizarea de componente de producție, cum ar fi tehnologie, resurse umane etc., sau furnizarea de funcții de infrastructură pentru a sprijini alte activități). , adică activitatea de susținere. Fiecare activitate necesită „componente” achiziționate, resurse umane, o combinație de anumite tehnologii și se bazează pe infrastructura companiei, precum activități de management și financiare.

Strategia competitivă aleasă de firmă determină modul în care firma desfășoară activități individuale și întregul lanț valoric. În diferite industrii, activitățile specifice au implicații diferite pentru obținerea unui avantaj competitiv.

Dar firma nu este doar suma tuturor activităților. Lanțul valoric al unei firme este un sistem de activități interdependente care sunt interconectate. Aceste legături apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. Relațiile duc adesea la faptul că costurile suplimentare de „adaptare” activităților individuale una cu cealaltă se plătesc în viitor. De exemplu, modelele și componentele mai scumpe sau un control mai strict al calității pot reduce costurile serviciului post-vânzare. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri în conformitate cu strategia lor în numele avantajului competitiv.

Prezența legăturilor necesită și coordonarea diferitelor tipuri de activități. Pentru a nu perturba timpul de livrare, este necesar ca producția, asigurarea aprovizionării cu materii prime și componente, precum și activitățile auxiliare să fie bine coordonate. O coordonare clară asigură livrarea în timp util a mărfurilor către client, fără a fi nevoie de mijloace de livrare costisitoare (adică o flotă mare de vehicule când te poți descurca cu unul mic etc.). Alinierea activităților conexe reduce costurile de tranzacție, oferă informații mai clare (ceea ce face gestionarea mai ușoară) și permite ca tranzacțiile costisitoare dintr-o activitate să fie înlocuite cu tranzacții mai ieftine în alta. Este, de asemenea, o modalitate puternică de a reduce timpul total necesar pentru a finaliza diferite activități, ceea ce este din ce în ce mai important pentru avantajul competitiv.

Managementul atent al relațiilor poate fi o sursă critică de avantaj competitiv. Multe dintre aceste link-uri sunt subtile și este posibil să nu fie observate de firmele concurente. Pentru a beneficia de aceste conexiuni necesită atât proceduri organizaționale complexe, cât și adoptarea unor decizii de compromis în numele beneficiilor viitoare, inclusiv în cazurile în care liniile organizaționale nu se intersectează (astfel de cazuri sunt rare).

Pentru a obține un avantaj competitiv, ar trebui să abordați lanțul valoric ca pe un sistem, nu ca pe un set de componente. Schimbarea lanțului valoric prin rearanjarea, regruparea sau chiar eliminarea anumitor activități din acesta duce adesea la o îmbunătățire semnificativă a poziției competitive. Lanțul valoric al unei firme individuale, așa cum este aplicat concurenței într-o anumită industrie, face parte dintr-un sistem mai larg de activități care poate fi numit sistem de valori (vezi Anexa 3). Include furnizori de materii prime, componente, echipamente și servicii. Pe drumul către consumatorul final, produsul companiei trece adesea prin lanțul valoric al canalelor de distribuție. În final, produsul devine un element agregat în lanțul valoric al cumpărătorului, care îl folosește în desfășurarea afacerii sale.

Avantajul competitiv este din ce în ce mai determinat de cât de bine poate organiza o firmă întregul sistem. Legăturile de mai sus nu numai că conectează diferite tipuri de activități ale companiei, dar determină și dependența reciprocă a companiei, a subcontractanților și a canalelor de distribuție. O firmă poate obține un avantaj competitiv organizând mai bine aceste conexiuni. Livrările regulate și la timp pot reduce costurile de operare ale unei firme și pot permite niveluri mai scăzute ale stocurilor. Cu toate acestea, potențialul de economii prin legături nu se limitează în niciun caz la asigurarea livrărilor și preluarea comenzilor; include, de asemenea, R&D, servicii post-vânzare și multe alte activități. Firma însăși, subcontractanții săi și rețeaua de distribuție pot beneficia dacă pot recunoaște și exploata astfel de legături. Capacitatea firmelor dintr-o anumită țară de a utiliza legături cu furnizorii și cumpărătorii din țara lor explică în mare măsură poziția competitivă a țării în industria corespunzătoare.

Lanțul valoric oferă o mai bună înțelegere a surselor câștigurilor de cost. Cost-beneficiu este determinat de valoarea costurilor în toate activitățile necesare (comparativ cu concurenții) și poate apărea în orice etapă a acesteia. Mulți manageri privesc costurile prea îngust, concentrându-se pe procesul de producție. Cu toate acestea, firmele care conduc la costuri câștigă și prin dezvoltarea de produse noi, mai ieftine, folosind un marketing mai puțin costisitor, reducând costurile serviciilor, adică extragând beneficii de cost din toate verigile din lanțul valoric. In plus, pentru a obtine un beneficiu din punct de vedere al costurilor, se impune cel mai adesea o „ajustare” atenta nu doar pentru relatiile cu furnizorii si reteaua de distributie, ci si in cadrul companiei.

Lanțul valoric ajută, de asemenea, la înțelegerea domeniului de diferențiere. O firmă creează o valoare specială pentru cumpărător (și acesta este sensul diferențierii) dacă îi oferă cumpărătorului astfel de economii sau asemenea proprietăți de consum pe care nu le poate obține cumpărând produsul unui concurent. În esență, diferențierea este rezultatul modului în care un produs, un serviciu conexe sau o altă activitate a firmei afectează activitatea cumpărătorului. O firmă și clienții săi au multe puncte de contact, fiecare dintre acestea putând fi o sursă de diferențiere. Cea mai evidentă dintre acestea arată modul în care produsul afectează activitatea clientului în care este utilizat produsul (de exemplu, un computer folosit pentru preluarea comenzilor sau detergent de rufe). Crearea de valoare suplimentară la acest nivel poate fi numită diferențiere de ordinul întâi. Dar aproape toate produsele au un efect mult mai complex asupra cumpărătorului. Astfel, un element structural inclus intr-un produs achizitionat de client trebuie creditat si – in cazul unei defectiuni la intregul produs – reparat ca parte a produsului vandut clientului final. La fiecare etapă a acestei influenţe indirecte a produsului asupra activităţii cumpărătorului se deschid noi oportunităţi de diferenţiere. În plus, aproape toate activitățile companiei într-un fel sau altul afectează cumpărătorul. De exemplu, dezvoltatorii unei companii afiliate pot ajuta la construirea unui produs component în produsul final. Astfel de relații de ordin înalt între firmă și clienți sunt o altă sursă potențială de diferențiere.

Diferitele industrii au baze diferite pentru diferențiere, iar acest lucru este de mare importanță pentru avantajul competitiv al țărilor. Există mai multe tipuri distincte de relații între firmă și client, iar firmele din diferite țări folosesc abordări diferite pentru a le îmbunătăți. Firmele suedeze, germane și elvețiene reușesc adesea în industriile care necesită o cooperare strânsă cu clienții și cerințe ridicate în ceea ce privește serviciul post-vânzare. În schimb, firmele japoneze și americane prosperă acolo unde produsul este mai standardizat.

Conceptul de lanț valoric permite o mai bună înțelegere nu numai a tipurilor de avantaj competitiv, ci și a rolului concurenței în realizarea acestuia. Sfera concurenței este importantă deoarece determină direcția firmei, modul în care se desfășoară acele activități și configurația lanțului valoric. Astfel, prin alegerea unui segment de piață țintă îngust, o firmă își poate ajusta activitățile la cerințele acestui segment și, prin urmare, poate obține beneficii de cost sau diferențiere în comparație cu concurenții care operează pe o piață mai largă. Pe de altă parte, țintirea unei piețe largi poate oferi un avantaj competitiv dacă firma este capabilă să opereze în diferite segmente industriale sau chiar în mai multe industrii conexe. Astfel, companiile chimice germane (BASF, Bayer, Hoechst și altele) concurează în producerea unei game largi de produse chimice, dar anumite grupe de produse sunt produse la aceleași fabrici și au canale de distribuție comune.

Un motiv important pentru avantajul competitiv este că firma alege o zonă de concurență diferită de cea aleasă de concurenți (alt segment de piață, regiune a lumii) sau prin combinarea produselor din industrii conexe. O altă tehnică comună pentru creșterea avantajului competitiv este de a fi printre primele firme care trec la concurența globală, în timp ce alte firme interne sunt încă limitate la piața internă. Țara de origine joacă un rol important în modul în care aceste diferențe competitive se manifestă.

Păstrarea avantajelor competitive

Cât timp poate fi menținut un avantaj competitiv depinde de trei factori. Primul factor este determinat de sursa avantajului. Există o întreagă ierarhie a surselor de avantaj competitiv în ceea ce privește retenția. Beneficiile de rang scăzut, cum ar fi forța de muncă ieftină sau materiile prime, pot fi obținute cu ușurință de către concurenți. Ei pot copia aceste avantaje prin găsirea unei alte surse de forță de muncă ieftină sau de materii prime sau le pot anula prin fabricarea produselor sau atrăgând resurse din același loc cu liderul.

Beneficiile de ordin mai înalt (tehnologie proprie, diferențiere bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei firme bazată pe eforturi de marketing sporite sau relații strânse cu clienții consolidate de costul schimbării furnizorilor către client) pot fi păstrate mai mult timp. Au anumite caracteristici.

În primul rând, pentru a obține astfel de avantaje, sunt necesare abilități și abilități mari - personal specializat și mai instruit, echipament tehnic adecvat și, în multe cazuri, relații strânse cu clienții cheie.

În al doilea rând, beneficiile de ordin înalt sunt de obicei posibile sub condiția unor investiții de capital pe termen lung și intensive în unitățile de producție, în pregătirea de specialitate a personalului, asociată adesea cu risc, în cercetare și dezvoltare pentru marketing. Desfășurarea anumitor activități (publicitate, vânzare de produse) creează valori tangibile și intangibile - reputația companiei, relațiile bune cu clienții și o bază de cunoștințe speciale. Adesea, prima care reacționează la o situație schimbată este firma care a investit în aceste activități mai mult decât concurenții. Concurenții vor trebui să investească cât mai mult, dacă nu mai mult, pentru a obține aceleași beneficii, sau să inventeze modalități de a le realiza fără cheltuieli atât de mari. În cele din urmă, cele mai durabile beneficii sunt combinația dintre investiții mari de capital cu performanțe mai bune, ceea ce face ca beneficiile să fie dinamice. Investiția constantă în tehnologie nouă, marketing, dezvoltarea unei rețele de servicii de marcă în întreaga lume sau dezvoltarea rapidă de noi produse fac acest lucru și mai dificil pentru concurenți. Beneficiile de ordin superior nu numai că durează mai mult, dar sunt și asociate cu niveluri mai ridicate de productivitate.

Beneficiile bazate numai pe cost tind să nu fie la fel de persistente precum cele bazate pe diferențiere. Un motiv pentru aceasta este că orice sursă de reducere a costurilor, oricât de simplă ar fi, poate priva companiei de un avantaj de cost dintr-o dată. Astfel, dacă forța de muncă este ieftină, este posibil să depășești o firmă cu o productivitate mult mai mare, în timp ce în cazul diferențierii, pentru a depăși un concurent, de obicei este necesar să se ofere același set de produse, dacă nu mai multe. În plus, avantajele doar de cost sunt mai vulnerabile deoarece introducerea de noi produse sau alte forme de diferențiere poate distruge avantajul obținut prin producerea de produse vechi.

Al doilea, care determină păstrarea avantajului competitiv, este numărul de surse clare de avantaj competitiv disponibile firmelor. Dacă o firmă se bazează pe un singur avantaj (să zicem, un design mai puțin costisitor sau acces la materii prime mai ieftine), concurenții vor încerca să o priveze de acest avantaj sau să găsească o modalitate de a-l ocoli valorificând altceva. Firmele care au fost în frunte timp de mulți ani se străduiesc să-și asigure cât mai multe avantaje posibil la toate verigile din lanțul valoric. Faptul că firma are un număr mai mare de avantaje față de concurenți complică semnificativ sarcina acestora din urmă.

Al treilea și cel mai important motiv pentru menținerea unui avantaj competitiv este modernizarea constantă a producției și a altor activități. Dacă liderul, după ce a obținut un avantaj, se odihnește pe lauri, aproape orice avantaj va fi în cele din urmă copiat de concurenți. Dacă vrei să menții un avantaj, nu poți sta pe loc: o firmă trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții le pot copia pe cele existente.

Sarcina principală este îmbunătățirea constantă a performanței companiei pentru a consolida avantajele existente, de exemplu, pentru a opera mai eficient instalațiile de producție sau pentru a oferi un serviciu mai flexibil pentru clienți. Atunci va fi și mai dificil pentru concurenți să o ocolească, deoarece pentru aceasta vor trebui să își îmbunătățească urgent propria performanță, ceea ce pur și simplu nu au puterea să o facă.

Cu toate acestea, pe termen lung, pentru a menține un avantaj competitiv, este necesară extinderea setului de surse și îmbunătățirea acestora, trecerea la avantaje de ordin superior care durează mai mult. Schimbarea este necesară pentru a menține avantajul; Firmele trebuie să profite de tendințele din industrie fără a le ignora. Firmele trebuie, de asemenea, să investească pentru a proteja zonele care sunt vulnerabile la concurență.

Pentru a menține pozițiile, firmele trebuie uneori să renunțe la avantajele existente pentru a obține altele noi. Cu toate acestea, dacă firma nu face acest pas, oricât de dificil și contraintuitiv ar părea, concurenții o vor face pentru asta și în cele din urmă vor câștiga.

Motivul pentru care puține firme reușesc să își mențină conducerea este că este extrem de dificil și frustrant pentru orice organizație de succes să schimbe strategia. Succesul generează mulțumire; o strategie de succes devine rutină; căutarea și analiza informațiilor care le-ar putea schimba încetează. Vechea strategie capătă o aură de sfințenie și infailibilitate și este adânc înrădăcinată în mentalitatea firmei. Orice propunere de a face o schimbare este văzută ca aproape o trădare a intereselor firmei.Firmele de succes caută adesea predictibilitatea stabilității; sunt pe deplin ocupați cu menținerea pozițiilor obținute, iar efectuarea schimbărilor este constrânsă de faptul că firma are ceva de pierdut. Abia atunci când nu a mai rămas nimic din vechile avantaje se gândesc să înlocuiască vechile avantaje sau să adauge altele noi. Și vechea strategie este deja osificată, iar atunci când apar schimbări în structura industriei, conducerea se schimbă. Inovatorii și noii lideri sunt firme mici ale căror mâini nu sunt legate de istorie și de investițiile anterioare. În plus, o schimbare de strategie este blocată și de faptul că vechea strategie a firmei este întruchipată în abilitățile, structurile organizatorice, echipamentele specializate și reputația firmei, iar cu noua strategie acestea s-ar putea să nu funcționeze. Nu este de mirare, pentru că tocmai pe o astfel de specializare se bazează obținerea unui avantaj. Reconstruirea lanțului valoric este un proces dificil și costisitor. În companiile mari, în plus, dimensiunea mare a firmei face dificilă schimbarea strategiilor. Procesul de schimbare a strategiei necesită adesea sacrificii financiare și restructurare supărătoare, adesea dureroasă, a firmei. Pentru firmele care nu sunt împovărate de vechea strategie și de investițiile anterioare, adoptarea unei noi strategii este probabil să coste mai puțin (în termeni pur financiari, ca să nu mai vorbim de mai puține probleme organizaționale). Acesta este unul dintre motivele pentru care străinii menționați mai sus acționează ca mărfuri.

În plus, tacticile care vizează menținerea unui avantaj competitiv pentru firmele care și-au câștigat un loc în industrie sunt în multe privințe ceva nenatural. Cel mai adesea, companiile depășesc inerția gândirii și obstacolele din calea dezvoltării avantajelor sub presiunea concurenților, influența cumpărătorilor sau dificultăți pur tehnice. Puține firme contribuie cu beneficii semnificative sau schimbă voluntar strategia; majoritatea o fac din necesitate și se întâmplă în principal sub presiune din exterior (adică, mediul extern) și nu din interior.

Managementul companiilor care dețin avantaje competitive este întotdeauna într-o stare oarecum neliniștitoare. Simte acut o amenințare la adresa poziției de conducere a firmei sale din exterior și ia măsuri de represalii. Influența situației din țară asupra acțiunilor conducerii firmelor este o problemă importantă.