Conceptul de decizii strategice. Numărul de decizii strategice în această etapă include reconstrucția întreprinderii, introducerea

1 Management strategic.

2. Factori de impact direct și indirect asupra organizației din exterior.

3. Strategia de management, tipuri de strategie de dezvoltare.

4. Tactici de management, tipuri de tactici de management.

5. Planificare strategică.

1. Multe întreprinderi industriale rusești se află astăzi într-o poziție dificilă din punct de vedere economic. Acest lucru se datorează multor factori externi și interni. Principalele ar trebui să fie numite problema neplăților asociate cu lipsa finanțării, costul suplimentar al transportatorilor de energie și costurile de transport, inconsecvența cadrului de reglementare cu realitățile predominante, imperfecțiunea legislației fiscale și multe altele. Dar nu mai puțin gravă este problema personalului, și anume nivelul calificat și pregătirea profesională a conducerii întreprinderilor. Este absolut clar că succesul unei întreprinderi în domeniul activității sale economice depinde de sistemul de management adoptat în această organizație. Mulți lideri care se regăsesc în noile condiții ale relațiilor de piață intenționează să acționeze în conformitate cu normele de management birocratic, corectându-le doar puțin. Metodele de management ale acestora se bazează pe experienţa acumulată în sistemul de management administrativ-comandant, caracterizat printr-o anumită statică şi inerţie, inacceptabile în condiţiile actuale de concurenţă din ce în ce mai accentuată atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă. În contextul schimbărilor constante ale pieței, devine necesară utilizarea experienței străine și a noilor abordări de consolidare. În practica mondială, managementul întreprinderii este construit ținând cont de perspectiva pe termen lung, considerată din poziția de management strategic.

Managementul strategic este un ansamblu de decizii și acțiuni pentru formularea și implementarea unei strategii menite să ofere companiei cea mai bună poziție competitivă în mediul extern și să-și atingă obiectivele.

Managementul strategic este un ansamblu de activități care include o analiză a potențialului companiei și a mediului extern, formularea unei misiuni și a obiectivelor principale, dezvoltarea strategiilor, formarea planurilor strategice și managementul implementării acestora.

Specificul managementului strategic este determinat de natura specială a problemelor și obiectivelor reale. Problema dezvoltării vine în prim-plan, asociată cu anumite „întortituri”, puncte de „discontinuitate”, cerințele unui mediu extern în schimbare imprevizibilă și, în consecință, capacitatea de a atinge obiective pe termen lung, flexibilitate și adaptare. Acest lucru necesită un comportament antreprenorial din partea oamenilor: eficiență, competență, capacitatea de a stabili obiective, organizarea afacerilor în conformitate cu acestea, precum și entuziasm. Managementul strategic, care astăzi este folosit într-o oarecare măsură de 80% dintre întreprinderi, le asigură supraviețuirea pe termen lung, contribuind la căutarea de noi oportunități în lupta competitivă, inițiind și pregătind schimbări. Accentul se pune pe prognoza situației viitoare în condițiile de incertitudine și imprevizibilitate a dezvoltării întreprinderii și a mediului acesteia, dezvoltarea unei strategii adecvate, personalul ca capital cel mai valoros al întreprinderii, sistemele informaționale, structurile de restructurare.

Conceptul de management strategic permite unei organizații să-și atingă obiectivele într-un mediu dinamic, în schimbare și incert.

Managementul strategic este o activitate de atingere a obiectivelor organizației într-un mediu dinamic, schimbător și incert, permițând utilizarea optimă a potențialului existent și rămânând receptiv la cele mai înalte cerințe.

Managementul strategic este un domeniu al cunoașterii științifice, care acoperă metodologia de luare a deciziilor strategice și modalitățile de implementare practică a acestora pentru atingerea scopurilor întreprinderii.

Principalele variabile din organizația în sine care necesită atenția managementului, așa-numitele variabile interne, sunt obiectivele, structura, sarcinile, tehnologiile și oamenii.

2. Funcționarea cu succes a organizației în condiții moderne depinde în mod decisiv și de forțele externe acesteia și care funcționează în mediul extern global. În lumea de astăzi, managementul eficient necesită cunoașterea modului în care funcționează aceste variabile externe. În același timp, se disting factorii de impact direct și indirect asupra organizației din exterior.

Factorii de impact direct au un impact direct asupra operațiunilor unei organizații. Acești factori includ furnizorii, forța de muncă, legile și reglementările guvernamentale, clienții și concurenții. Factorii indirecti nu au un impact direct direct asupra operațiunilor, dar îi afectează totuși. Aici vorbim despre factori precum starea economiei, progresul științific și tehnologic, schimbările socio-culturale și politice, influența intereselor grupului. Sarcina strategiei de management este de a atinge obiectivele organizației prin utilizarea optimă a variabilelor sale interne (potențialul existent), luând în considerare factorii de mediu și aducerea potențialului organizației în concordanță cu cerințele unui mediu extern în schimbare pentru a asigura competitivitate și eficacitate. functioneaza in viitor.

În același timp, atât organizația, cât și mediul extern sunt într-o interdependență constantă: mediul extern afectează organizația și invers. Capacitatea unei organizații este totalitatea tuturor capabilităților sale de produse și servicii și cuprinde atât variabile interne, cât și capacități de guvernanță corporativă - capacitatea managerială.

Competitivitatea este capacitatea unei întreprinderi de a rezista altor întreprinderi, de a duce o luptă de succes cu acestea pentru piețele de bunuri și servicii.

3. Funcționarea eficientă pe termen lung a oricărei întreprinderi, creșterea și dezvoltarea economică a acesteia sunt determinate de alegerea corectă a orientărilor strategice care permit cea mai bună utilizare a potențialului capital uman și a altor resurse.

În cadrul strategiei se înțelege conceptul general de realizare a obiectivelor principale ale întreprinderii, rezolvarea problemelor cu care se confruntă și alocarea resurselor strategice necesare pentru aceasta. Strategia este un set de decizii de management care reflectă reacția la condițiile externe și interne ale activităților și dezvoltării sale.

În dezvoltarea strategiei la nivelurile medii și inferioare ale managementului se dezvoltă tactici (strategie pe termen scurt).

Tactica - cea mai bună opțiune pentru implementarea strategiei în condițiile existente, ținând cont de apariția unor circumstanțe imprevizibile.

Strategia are un impact pe termen lung asupra întreprinderii, determină direcțiile pentru formarea și dezvoltarea potențialului său, ajută la eliminarea lucrurilor superflue și la concentrarea asupra principalului lucru. Prin urmare, trebuie să fie reală, fundamentată științific; holistic intern; în comun cu mediul; moderat riscant; respectă cultura organizațională și standardele etice.

Strategia ar trebui să asigure o creștere economică durabilă și dezvoltarea întreprinderii, să crească competitivitatea produselor și serviciilor sale. În același timp, conceptele de „creștere” și „dezvoltare”, deși interdependente, pot să nu coincidă în conținutul lor. În sectorul de producție, ca și în viața sălbatică, dezvoltarea unei întreprinderi este posibilă nu numai cu creșterea ei simultană, ci și cu o scară constantă de activitate, i.e. creșterea în sine nu împiedică dezvoltarea.

Creșterea este practic o creștere a dimensiunii întreprinderii și o extindere a volumului producției (producție, vânzări, număr de angajați etc.).

Dezvoltarea înseamnă o schimbare calitativă și reînnoire a sistemului economic, creșterea eficienței funcționării acestuia pe baza îmbunătățirii echipamentelor, tehnologiei și organizării muncii în toate diviziunile structurale și îmbunătățirea calității produselor.

Strategia de dezvoltare ca obiect are potențialul și avantajele sale competitive. În prezent, există patru tipuri de strategii de dezvoltare: 1) creștere; 2) creștere moderată; 3) reduceri; 4) combinații. Strategia de creștere este de obicei inerentă organizațiilor tinere (indiferent de domeniul de activitate), străduindu-se să ocupe o poziție de lider în cel mai scurt timp posibil, sau celor care se află la „marginea” progresului științific și tehnologic. Ele se caracterizează prin rate constante și ridicate de creștere a scarii activităților, măsurate cu zeci de procente pe an. Această strategie oferă o creștere a avantajelor competitive ale întreprinderii și diviziilor sale prin introducerea activă pe noi piețe, diversificarea producției și implementarea inovațiilor constante. Un exemplu aici este o companie Microsoft, implicat în dezvoltarea de programe de calculator.

O strategie de creștere moderată este inerentă întreprinderilor care sunt ferm pe picioare și operează în domenii tradiționale, cum ar fi industria auto. Și aici se înregistrează progrese în majoritatea domeniilor, dar într-un ritm mai lent - câteva procente pe an. Creșterea rapidă nu mai este necesară și chiar periculoasă, deoarece în cazul unor situații dificile neașteptate, o inerție semnificativă poate îngreuna reorientarea la timp și poate complica ieșirea din criză.

Necesitatea de a urma o strategie de reducere a personalului apare în perioadele de reorganizare a organizației, când este necesar să o „reorganizați”, să scăpați de tot ce este învechit, de exemplu, poate exista eliminarea diviziunilor inutile și retragerea din segmentele de piață nepromițătoare. .

Dar cel mai adesea în practică există o strategie combinată care include elemente ale celor anterioare într-un raport sau altul. În cadrul său, unele divizii sau segmente de piață se dezvoltă rapid, altele se dezvoltă moderat, altele se stabilizează, iar altele își reduc amploarea activităților. Ca urmare, în funcție de combinația specifică a acestor abordări, va avea loc o creștere generală, o stabilizare generală sau o reducere generală a capacității și a sferei de activitate. O astfel de strategie este cel mai în concordanță cu diversitatea reală a condițiilor de viață ale organizațiilor.

Strategia de dezvoltare poate fi implementată în trei forme principale: ofensiv, defensiv, ofensiv-defensiv.

O strategie ofensivă se realizează cel mai adesea prin procesele de diversificare a producției, cooperarea acesteia sau intensificarea pieței.

Diversificarea producției poate fi verticală, implicând introducerea furnizorilor sau consumatorilor în domeniul de activitate, și orizontală, asociată cu pătrunderea în industriile conexe. Toate acestea măresc stabilitatea economică a organizației.

Cooperarea astăzi are loc cel mai adesea în acorduri de pregătire tehnică și asistență în dezvoltarea producției; cercetare comună, dezvoltare, producție sau asamblare, licențiere și know-how; organizarea de societăți mixte. Intensificarea pieței poate consta în dezvoltarea, extinderea geografică și de altă natură. Strategia ofensiv-defensivă este implementată în contextul restructurării activităților organizației, atunci când este necesară întărirea poziției sale instabile. Aici, resursele sunt manevrate prin lăsarea unor zone nepromițătoare, neprofitabile, vânzarea de întreprinderi non-core și în același timp modernizarea și extinderea producției existente, îmbunătățirea produselor și serviciilor. Strategia defensivă este restructurarea tuturor domeniilor de activitate ale organizației pe baza centralizării stricte a managementului. De obicei, strategiile de creștere și creștere moderată sunt ofensatoare; ofensiv-defensiv - strategie combinată; pur defensiv - o strategie de reducere a activității.

1) sistem de obiective - misiune, obiective corporative și specifice;

2) prioritățile (principiile directoare) de alocare a resurselor (de exemplu, acestea pot fi distribuite în mod egal, proporțional sau în funcție de nevoi, concentrate pe domenii decisive etc.);

3) reguli pentru implementarea acțiunilor de management (de exemplu, procedura de elaborare și aprobare a planurilor, monitorizare, evaluare

munca etc.);

4) presupunerea despre dezvoltarea factorilor cheie de mediu;

5) o idee despre activitățile concurenților;

6) restricții interne și externe;

7) curs de acțiune;

8) program de acţiune;

9) resurse;

10) strategii situaționale;

11) plan financiar.

4. Spre deosebire de strategie, sub tactică înseamnă alegerea unei metode sau mijloace pentru atingerea scopului (sarcină). În tactică, în esență, există o contradicție între ceea ce și-ar dori liderul să facă și ceea ce, în conformitate cu realitatea, poate face. Aici se corelează cele dorite și cele actuale în activitățile liderului.

Alegerea unei anumite tactici aproape intotdeauna caz este în alegerea nu numai a mijloacelor pentru atingerea scopului, Dar tot in corectie cel mai obiective.

La alegere tactician în rezolvarea unor probleme specifice, fiecare lider pleacă de la anumite criterii. Astfel de criterii sunt:

a) evaluarea corectă a importanței sarcinilor;

b) evaluarea corectă a schimbărilor în semnificația sarcinilor în timp

c) evaluarea corectă a raportului dintre sarcinile promițătoare și actuale;

d) evaluarea corectă a complexității sarcinilor.

Alegerea unei tactici diferite depinde de următorii factori:

1. Experiența individuală a muncii manageriale a șefului.

2. Cerințe obiective ale situației manageriale.

3. Caracteristicile personale ale liderului. Alegerea unei anumite tactici este selectivă. În funcție de postul ocupat, nivelul de competență, capacitățile subiective ale managerilor, se formează o idee individuală a managerului despre importanța reală a sarcinilor manageriale. Acest factor este numit conceptul managerial individual al liderului. Preferința în alegerea uneia sau alteia tactici caracterizează psihologia liderului însuși.

Important factor, care determină mecanismul psihologic de alegere a tacticii, este legat de cât de necesar și important este pentru lider scop (sarcină).

Atunci când rezolvă aceeași sarcină managerială, diferiți manageri pot alege tactici diferite. De exemplu, atunci când rezolvă sarcini non-core, precum și sarcini care sunt atribuite condiționat unei zone „străine”, managerul poate susține manifestarea inițiativei, riscului și antreprenoriatului.

Dacă vorbim de rezolvarea unor probleme de natură intra-industrială, i.e. ceea ce este enumerat ca „sarcinile lui”, atunci liderul în acest caz poate acționa diferit, încearcă să nu-și asume riscuri.

În tactică se formează o discrepanță între instalația declarată de șef pentru îndeplinirea acestei sarcini și acțiuni reale concrete. Această contradicție va fi cu atât mai mare, cu atât decalajul dintre obiectivele stabilite și posibilele mijloace de realizare a acestora va fi mai mare.

Contradicția va fi mai mică dacă liderul găsește mijloacele pentru a implementa cel puțin o parte din sarcinile stabilite. Pentru a elimina acest tip de contradicție, este necesar ca obiectivele stabilite și probabilitatea soluționării lor să fie adecvate reciproc.

Trebuie remarcată natura corelării strategiilor și tacticilor în rezolvarea problemelor manageriale. Rigiditatea țintelor ar trebui să fie asigurată de flexibilitatea sarcinilor subordonate. Cu cât sarcinile cele mai importante sunt mai rigide, cu atât sarcinile secundare ar trebui să fie mai flexibile și mai variabile din punct de vedere operațional.

În colaborare cu primii șefi ai întreprinderilor de stat, a fost dezvăluit ierarhia tacticilor preferate în rezolvarea problemelor manageriale. Acestea includ:

1. Tactici de risc cu responsabilitate sporită.

2. Tactica unui proces lung de decizie pentru a elimina o parte din responsabilitate.

3. Tactica de rezolvare independentă a problemei cu risc, dar prudent.

4. Tactica de a aplica un minim de acțiuni independente și de a evita responsabilitatea pentru un posibil eșec.

5. Dezvoltarea unei strategii și implementarea ei practică se bazează pe decizii de management strategic:

Concentrat pe viitor și schimbări constante în mediul extern și în cadrul întreprinderii;

Asociat cu atragerea unor resurse materiale semnificative, utilizarea pe scară largă a potențialului intelectual și tehnologiile în continuă dezvoltare;

Având o incertitudine semnificativă, deoarece trebuie să țină cont de factorii externi aflati în afara controlului întreprinderii;

Caracterizat prin flexibilitate, capacitate de adaptare la condițiile în schimbare ale pieței.

Deciziile strategice ale întreprinderii includ următoarele:

Alegerea locației întreprinderii;

Reconstructia instalatiilor de productie;

Modificări ale formei juridice, structurii producției și managementului, formelor de organizare și remunerare

Inovare - dezvoltarea de noi tehnologii, dezvoltarea și producerea de noi tipuri de produse, intrarea pe noi piețe;

Fuziuni, achiziții, achiziții și alte forme de reorganizare a întreprinderilor.

Nu există o singură strategie pentru toate întreprinderile. Fiecare întreprindere, chiar și într-o industrie, este unică, prin urmare, definiția strategiei sale este și originală, deoarece depinde de poziția întreprinderii pe piață, de potențialul acesteia, de dinamica de dezvoltare, de comportamentul concurenților, de caracteristicile produselor sau serviciilor. cu condiția, starea economiei, mediul social și mulți alți factori. Strategia este formulată și dezvoltată de top management, dar implementarea ei implică participarea tuturor nivelurilor de management. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele. Planificarea strategică oferă managementului de vârf un mijloc de a crea un plan pe termen lung, oferă o bază pentru luarea deciziilor. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă.

Componentele cheie ale planificării strategice sunt obiectivele, liniile directoare pentru luarea deciziilor și reperele în procesul de planificare. Prima și probabil cea mai importantă decizie de planificare este alegerea scopurilor pentru organizație - misiunea acesteia și obiectivele specifice care asigură implementarea acesteia. Scopul general principal al organizației - un motiv clar exprimat pentru existența sa - este denumit misiune. Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune. Obiectivele ar trebui să fie specifice și măsurabile, bazate pe timp, pe termen lung sau scurt, realizabile și susținute încrucișat. Relația dintre valorile deținute de top management și obiectivele la nivel de companie este importantă. Valorile de leadership se manifestă în scopurile organizației. Una dintre etapele planificării strategice este analiza mediului extern, care este un proces prin care managementul evaluează schimbările din mediul extern și examinează oportunitățile și pericolele externe care pot ajuta sau împiedica atingerea obiectivelor companiei. De asemenea, managementul trebuie să identifice punctele forte și punctele slabe interne ale organizației pentru a planifica eficient.

Deciziile strategice sunt decizii de management care:

Concentrat pe viitor și să pună bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

Sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

Asociat cu implicarea unor resurse semnificative și poate avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

Reconstructia intreprinderii;

Introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);

Modificări organizaționale (modificări în forma organizatorică și juridică a întreprinderii, structura producției și managementului, noi forme de organizare și remunerare, interacțiunea cu furnizorii și consumatorii);

Intrarea pe noi piete;

Achizitii, fuziuni etc.

Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că:

Inovator prin natura sa, si din moment ce este obisnuit ca o persoana si o organizatie sa respinga toate inovatiile, sunt necesare masuri speciale pentru a depasi respingerea (persuasiunea, instruirea, implicarea interpretilor in procesul de dezvoltare a strategiei si, in final, constrangere). Astfel de decizii ar trebui să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați, ceea ce poate fi implementat prin utilizarea marketingului intern;

Vizând obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, oportunități, nu sarcini, viitor, nu prezent;

Ele diferă de deciziile tactice prin faptul că setul de alternative nu este definit, procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;

Dirijate spre viitor și, prin urmare, sunt de natură nedeterminată;

Necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de viteza sau promptitudinea adoptării acesteia. Nu există un interval de timp greu pentru ei;

Subiectiv prin natura sa, nu este susceptibil, de regula, de o evaluare obiectiva;

Este ireversibilă și are consecințe pe termen lung.

14. Algoritm pentru elaborarea unui plan strategic ca bază pentru o decizie strategică.

Planificare strategica- acesta este un algoritm de acțiuni legate în spațiu (de către performeri) și în timp (prin termene), care vizează îndeplinirea sarcinilor strategice.

Recent, în afaceri și în administrația publică, termenul de „planificare strategică” este din ce în ce mai folosit, ceea ce înseamnă o stare de dezvoltare economică dorită pentru 20 sau chiar 50 de ani. Această idee de planificare ne-a venit din managementul occidental. Totuși, planificarea strategică este rezultatul calculării unui plan (traiectorie) pentru cea mai bună utilizare a resurselor naționale acum pentru a maximiza accelerarea mișcării în direcția dorită.

Fără utilizarea unui mecanism specific bazat științific pentru coordonarea acțiunilor consumatorilor și producătorilor de diferite forme de proprietate în timp și spațiu, planificarea strategică se transformă în nimic mai mult decât o prognoză sau o declarație de dorințe.

Esență planificarea strategică este armonizarea sistematică a balanțelor de venituri și cheltuieli ale producătorilor și consumatorilor finali - statul (blocul interstatal), gospodăriile, exportatorii și importatorii (echilibrul economic extern) a intereselor producătorilor și consumatorilor. Esența planificării strategice a proceselor economice și politice este determinată de strategia statului, care este înțeleasă ca direcția de schimbare a echilibrului de putere a straturilor sociale la o anumită etapă de dezvoltare istorică.

Planificarea strategică științifică este singurul instrument pentru a asigura o dezvoltare fără criză a economiei în direcția creșterii durabile a calității vieții.

Managementul strategic este un astfel de management care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, răspunde flexibil și realizează schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării aduse de mediu și să permită obținerea de avantaje competitive, ceea ce împreună îl face. este posibil ca organizația să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.
Obiectele managementului strategic sunt organizațiile, unitățile strategice de afaceri și zonele funcționale ale organizației.
Subiectele managementului strategic sunt:

1. Probleme care au legătură directă cu obiectivele generale ale organizației.

2. Probleme și soluții asociate oricărui element al organizației, dacă acest element este necesar pentru atingerea obiectivelor, dar nu este disponibil în prezent sau nu este disponibil în cantitate suficientă.

3. Probleme asociate cu factori externi care nu sunt controlați.

Esența managementului strategic este răspunsul la 3 întrebări importante:

1. Care este starea actuală a întreprinderii?

2. În ce poziție și-ar dori să fie peste 3, 5, 10 luni?

3. Cum se obține rezultatul dorit?

Pentru a rezolva prima întrebare este nevoie de o bază de informații cu date relevante pentru a analiza situațiile trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă pentru managementul strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Este necesar să se stabilească pentru ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia problemă este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorica si personalul care va implementa aceasta strategie.
Astfel, esența managementului strategic este formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a funcționa eficient într-un mediu instabil.
Managementul strategic în întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:

1. Planificarea strategiei.

2. Organizarea implementării planurilor strategice.

3. Coordonarea acțiunilor pentru implementarea sarcinilor strategice.

4. Motivația pentru a obține rezultate strategice.

5. Controlul asupra procesului de implementare a strategiei.

Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că:

1. inovatoare în natură, și deoarece este obișnuit ca o persoană și o organizație să respingă

toate noutățile, atunci sunt necesare măsuri speciale pentru a depăși respingerea (persuasiunea, pregătirea, implicarea interpreților în procesul de elaborare a unei strategii și, în final, constrângerea). Astfel de decizii ar trebui să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați, ceea ce poate fi implementat prin utilizarea marketingului intern;

2. îndreptat către scopurile pe termen lung ale întreprinderii, către oportunități, nu sarcini, către viitor, nu prezent;

3. diferă de deciziile tactice prin faptul că setul de alternative nu este definit, procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;

5. necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de rapiditatea sau promptitudinea adoptării acesteia.

Nu există un interval de timp greu pentru ei;

1. de natură subiectivă, nesupusă, de regulă, unei evaluări obiective;

2. sunt ireversibile şi au consecinţe pe termen lung.

În practică, managerii multor întreprinderi acționează destul de cu succes pe baza

strategie intuitivă care le înlocuiește cu planificarea formală.

Cu toate acestea, un studiu amplu realizat de B. Henderson de la Boston Consulting

grup indică faptul că o strategie intuitivă nu poate avea succes atunci când:

1) dimensiunea corporației este în creștere;

2) aparatul administrativ crește;

3) mediul extern se modifică semnificativ.

Riscurile comerciale în creștere îi obligă pe manageri să se orienteze către strategic

managementul ca mijloc de menţinere a competitivităţii unei întreprinderi într-o dinamică externă

mediu inconjurator. În general, putem spune că eficacitatea sistemului de management strategic

este definit ca:

Oferă o viziune cuprinzătoare, sistematică a întreprinderii și a mediului extern al acesteia;

Facilitează adoptarea de decizii strategice bazate pe utilizarea unor concepte speciale,

metode și abordări ale colectării și procesării informațiilor;

Oferă coordonare și comunicare, atât pe orizontală, cât și pe verticală;

Ajută să facă față schimbărilor și să implementeze schimbările;

Oferă o oportunitate de a anticipa tendințele de dezvoltare a afacerii;

Ajută la luarea unor alegeri strategice și la implementarea strategiei.

Stimulați schimbări strategice, de exemplu, astfel de evenimente:

Schimbarea managementului companiei;

Intervenția organizațiilor externe. În condițiile rusești, cel mai adesea o astfel de organizație

nu este o bancă, așa cum se întâmplă în străinătate, ci inspectoratul fiscal și administrația pt

insolvența și falimentul, care obligă întreprinderea să dezvolte o anti-criză

program;

Amenințarea cu schimbarea proprietății sau preluarea întreprinderii;

Conștientizarea de către manageri a necesității unei „descoperiri” în procesul de funcționare a întreprinderii în

dacă această întreprindere nu atinge rezultatele așteptate (de exemplu,

vânzări și câștiguri).

Deciziile strategice sunt în centrul managementului strategic.

Deciziile strategicesunt decizii de management care:

1) sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

2) sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

3) sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

Reconstructia intreprinderii;

Introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);

Modificări organizaționale (modificări ale formei organizatorice și juridice a întreprinderii,

structuri de producție și management, noi forme de organizare și remunerare, interacțiune

cu furnizorii și consumatorii);

Intrarea pe noi piete;

Achizitii, fuziuni etc.

Condiții preliminare pentru dezvoltarea planificării corporative.

În practica economică a Rusiei, mecanismul de management strategic este în stadiu

devenind. Piața rusă a intrat în stadiul în care lipsa unei strategii dezvoltate

complică semnificativ dinamica dezvoltării întreprinderilor. Dezvoltarea managementului strategic

contribuie la o serie de condiţii prealabile.

Spre deosebire de o economie planificată, comandată, într-un mediu de piață, o întreprindere trebuie ea însăși

determinați și preziceți parametrii mediului extern, gama de produse și servicii, prețuri,

furnizorii, piețele și, cel mai important, obiectivele și strategia lor pe termen lung pentru a le atinge.

Schimbările rapide în mediul extern al întreprinderilor autohtone stimulează, de asemenea, apariția de noi

metode, sisteme și abordări ale managementului. Dacă mediul extern este practic stabil, atunci nu există nicio specialitate

necesitatea managementului strategic. Cu toate acestea, în prezent, majoritatea

Întreprinderile rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat,

prin urmare, au nevoie de metode de management strategic.

O condiție prealabilă importantă este procesul de globalizare a afacerilor, care a afectat și Rusia.

Firmele globale văd lumea ca o singură entitate în care națională

diferențe și preferințe, există o standardizare a consumului. Rezistă, atacului de mărfuri

firmele globale pot dezvolta doar o strategie de lucru într-un mediu competitiv.

Astfel, liderii de astăzi au o înțelegere tot mai mare a importanței formării

obiective pe termen lung și planificare a dezvoltării pe termen lung. Lucrurile se complică

faptul că multe întreprinderi rusești s-au aflat într-un fel de vid informațional. De la unul

pe de o parte, o abundență de informații externe dezordonate, pe de altă parte, absența

orientări sistematizate pentru alegerea direcţiilor de dezvoltare. În plus, instrumentele

dezvoltarea și implementarea propriei strategii diferă semnificativ de sistemul adoptat anterior

planificare și până acum se știe relativ puțin despre ele, deoarece în practică nu au devenit

metode de planificare general acceptate. Numai majoritatea producătorilor autohtoni

ajunge să înțelegi ceea ce se numește management strategic.

Etapele dezvoltării planificării corporative.

Apariția tehnicilor de management strategic și implementarea lor în practica firmelor este mai ușoară

înțelege totul într-un context istoric. Istoricii de afaceri disting de obicei patru etape în

dezvoltarea planificarii corporative:

· Bugetare

planificare pe termen lung

· planificare strategica

management strategic.

TEST FINAL

la cursul „Management strategic”
1. Nu este o decizie strategică

a) decizia de reconstrucție a întreprinderii, introducerea de noi produse și tehnologii, planuri de top management

b) decizia de a acorda o reducere de preț unui client angro

c) decizia de a introduce produse și tehnologii noi

d) decizia de a intra pe noi pieţe

2. Consecvența și interconectarea strânsă a deciziilor strategice la diferite niveluri reprezintă esența principiului managementului strategic

a) scopul managementului strategic

b) flexibilitatea managementului strategic

V) unitatea planurilor și programelor strategice

d) știință combinată cu elemente de artă

3. Funcția managementului strategic” planificarea strategiei nu înseamnă executând o subfuncție de genul

a) bugetare

b) dezvoltarea strategiei

c) organizare

d) prognoza

4. Reprezentarea figurativă a sensului activității și perspectivelor (viitorul) organizației este

a) misiunea organizaţiei

b) strategia organizaţiei

c) domeniul de activitate al organizației

G) viziunea organizației

5. Unitate strategică de afaceri este un termen pentru

a) unul dintre directorii societății care efectuează management strategic al afacerii

b) unul dintre elementele procesului de management strategic al afacerii

V) o unitate organizatorica interna responsabila de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente ale pietei tinta

d) unul dintre partenerii strategici ai companiei

6. Orientarea către supraviețuirea tactică, care se bazează pe menținerea poziției întreprinderii în domeniile de bază de activitate, este tipică pentru

a) management strategic prin semnale slabe

b) management în condiţii de surprize strategice

c) management bazat pe soluţionarea sarcinilor strategice nou apărute

G) management bazat pe ierarhizarea sarcinilor strategice

7. Căutarea modalităților de a folosi cât mai bine capacitățile interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern - a fost folosit pentru prima dată în

A) managementul schimbării înainte(Etapa 3 1961-1980)

b) management bazat pe soluții flexibile de urgență (etapa 4 din 1980-prezent)

c) management bazat pe control bugetar si financiar (etapa 1 1900-1950)

d) management bazat pe extrapolare (etapa 2 1951-1960)

8. Modificările aduse volumului și structurii veniturilor și cheltuielilor, producției și vânzărilor pe măsură ce situația actuală a pieței se modifică, cu condiția menținerii principalelor activități ale organizației, sunt tipice pentru

V) management bazat pe control bugetar si financiar

9. Descentralizarea și democratizarea managementului sunt caracteristice

a) management bazat pe anticiparea schimbării

b) management bazat pe soluții flexibile de urgență

c) management bazat pe control bugetar şi financiar

d) management bazat pe extrapolare

10. A treia etapă în dezvoltarea guvernanței corporative corespunde conceptului

A) managementul schimbării

b) management bazat pe soluții flexibile de urgență

c) management bazat pe control bugetar şi financiar

d) management bazat pe extrapolare

11. Cerința de a formula viziunea organizației este incorectă.

a) „fii simplu ca o amintire sau o imagine”

c) să fie de încredere

și e) „inspira”

12. Nu este o componentă de bază a misiunii

http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php

Principalele componente ale misiunii: Produsele sau serviciile pe care întreprinderea le produce, adică gama de nevoi satisfăcute. Categorii de grupuri țintă de consumatori. Tehnologii și funcții de management aplicate, adică o modalitate de a satisface nevoile consumatorilor. Avantaje competitive. Filosofia afacerii.

a) tehnologii și funcții de management aplicate

V) orizont de timp specific

d) gama de nevoi ale potenţialilor clienţi satisfăcuţi de companie

13. Afirmația despre unicitatea produsului produs de companie se referă la definiție

A) domeniile de activitate ale organizației

b) viziunea organizaţiei

c) misiunea organizaţiei

d) scopurile organizaţiei

14. Valorile de bază, aspirațiile și principiile etice ale unei organizații se referă la definiție

a) domeniile de activitate ale organizaţiei

b) viziunea organizaţiei

V) misiunea organizației

d) scopurile organizaţiei

15. Conceptul de orizont de planificare se referă la definiție

a) domeniile de activitate ale organizaţiei

b) viziunea organizaţiei

c) misiunea organizaţiei

G) obiectivele organizației

16. Scopurile strategice ale organizaţiei nu includ

a) costuri de producție mai mici comparativ cu concurenții majori

b) creșterea randamentului capitalului investit(scop operațional (financiar))

c) recunoașterea organizației ca lider în tehnologie și/sau inovare

d) satisfacerea deplină a solicitărilor clienților

17. Scopurile strategice ale organizaţiei nu includ

a) îmbunătățirea reputației organizației în rândul clienților

b) extinderea și îmbunătățirea gamei de produse

V) venituri stabile în perioadele de recesiune economică

d) îmbunătățirea serviciului clienți

18. Nu sunt incluse în scopurile financiare ale organizației

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

a) creșterea prețului acțiunilor (scop operațional)

b) creșterea cotei de piață (scop strategic)

c) diversificarea bazei de profit (scop operațional)

d) venituri stabile în perioadele de recesiune economică (scop operațional)

19. Nu sunt incluse printre obiectivele financiare ale organizației

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

a) o creștere a randamentului investiției

b) creșterea fluxului de numerar

V) costuri de producție mai mici în comparație cu concurenții majori

d) marje de profit mai largi

20. La construirea unui arbore de obiective organizației, numărul de niveluri de descompunere

a) egal cu doi

b) egal cu trei

c) egal cu patru

d) variază în în funcţie de sfera scopurilor şi structura organizatorică

21. Nu se aplică factorilor externi de micromediu

a) intermediari

b) publicul de contact

c) concurenţi

22. Nu se aplică factorilor de macromediu

a) preferințele clienților firmei

b) structura de vârstă a clienților firmei

c) situaţia politică din ţară

d) nivelul de dezvoltare economică a ţării.

23. Nu se aplică factorilor micromediului intern

A) gradul de încredere în companie din partea furnizorilor

b) nivelul de pregătire a personalului firmei

c) structura organizatorică a firmei

d) activele corporale si necorporale ale societatii

a) factori politici și juridici

b) factori de mediu

c) factori socioculturali

d) factori tehnologici

25. Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei firme se referă la analiza factorilor

a) mediul macro

b) micromediu intern

c) micromediul extern

d) mediul extern

26. Identificarea oportunităților și amenințărilor se referă la analiza factorilor

a) mediul macro

b) micromediul intern

c) micromediul extern

d) mediul extern

27. Analiza SWOT este un instrument

a) definirea misiunii firmei

b) identificarea modalităţilor de finanţare a unităţilor strategice de afaceri

V) evaluarea stării strategice a organizaţiei

d) elaborarea unui plan de afaceri

28. Modelul forţelor competitive al lui M. Porter nu prevede analiza

(clienți, furnizori, produse înlocuitoare, concurenți)

a) amenințarea cu noi concurenți

b) amenintari de presiune din partea furnizorilor

V) amenințări de presiune din partea statului

d) amenintari cu aparitia produselor de substitutie

29. Sondajul de management nu include o analiză a funcțiilor

a) finanțe

b) logistica

c) marketing

G) protectia mediului

30. În conformitate cu teoria „lanțului valoric”, principalele activități ale companiei nu includ

A) managementul personalului

b) marketing

c) serviciul post-vânzare pentru clienți

d) gestionarea stocurilor

furnizare, producție, marketing, vânzări, servicii post-vânzare

31. Strategiile de bază (varietăţile de strategii de bază) ale unei firme nu includ strategia

a) abrevieri

b) lichidare

c) concurenta

d) consolidarea poziţiei pe piaţă

32. Strategia de „recoltare” este o variație a strategiei de bază

b) creştere limitată

c) combinatii

d) abrevieri

33. Strategia de dezvoltare a pieței este o variație a strategiei de bază

a) creștere (strategie de creștere concentrată)

b) creştere limitată

c) combinatii

d) abrevieri

34. Strategiile pentru atingerea avantajului competitiv nu includ strategia

concentrare

b) concentrare

c) diferenţiere

d) integrare

35. Strategie leadership prin economii de costuri aparține grupului de strategii

a) o modalitate de a asigura creșterea companiei

b) oferirea unui avantaj competitiv

c) reducerea vizată

G) stabilirea prețurilor

36. Strategia integrării regresive verticale presupune

a) preluarea unui concurent aflat în criză

b) planificarea cresterii firmei, tinand cont de eventuala regresie a societatii

c) stabilirea controlului asupra sistemului de distribuţie

G) stabilirea controlului asupra furnizorilor

37. Strategia integrării verticale progresive presupune

a) stabilirea controlului asupra celui mai progresiv concurent al firmei

b) planificarea activitatilor societatii, tinand cont de posibilul progres al societatii

V) stabilirea controlului asupra sistemului de distribuţie

d) stabilirea controlului asupra furnizorilor

38. Strategia integrării orizontale presupune

A) stabilirea controlului asupra concurenţilor

b) stabilirea controlului asupra furnizorilor

c) stabilirea controlului asupra sistemului de distribuţie

d) stabilirea controlului asupra unei firme care operează într-un alt domeniu de activitate

39. Extinderea activității economice în zone noi este esența strategiei

a) integrare

b) concentrare

c) diversificare

d) diferenţiere

40. Strategia „imitatorului” este un tip de strategie

a) „provocator”

b) „urmărirea liderului”

c) conducător

d) „specialist”

41. Decizia de alocare a resurselor între unitățile de afaceri pe baza analizei portofoliului intră în sfera de aplicare

a) strategii de afaceri

b) strategie funcţională

V) strategia corporativă

d) strategia operaţională

42. Asigurarea avantajelor competitive pe termen lung ale unității de afaceri a companiei aparține domeniului

A) strategii de afaceri

b) strategie funcţională

c) strategia de portofoliu

d) strategia operaţională

43. Alocarea resurselor, căutarea unui comportament eficient al departamentului companiei aparține domeniului

a) strategia corporativă

b) strategie functionala

c) strategia operaţională

d) strategii de afaceri

44. Decizia de a alege gestionarea optimă a stocurilor aparține domeniului

a) strategia corporativă

b) strategie funcţională

V) strategie de operare

d) strategii de afaceri

45. Într-o companie diversificată, comparativ cu o companie cu un singur produs, numărul de niveluri de strategii

În companiile diversificate, strategiile competitive ar trebui dezvoltate la nivelul unităților strategice de afaceri, și nu la nivelul organizației în ansamblu.

a) încă unul

b) mai putin de unu

V) mai mult cu o sumă egală cu numărul de unităţi strategice de afaceri

d) la fel

46. Portofoliul corporativ al unei firme este

a) sistemul de valori spirituale adoptat în companie

b) portofoliul președintelui consiliului de administrație al corporației

V) ansamblu de unități strategice de afaceri ale firmei

d) valoarea de piata a activelor corporale si necorporale ale firmei

47. La formarea unui portofoliu de produse folosind matricea BCG, recomandarea este incorectă.

a) „stele” pentru a proteja și întări

b) scăpați de „câini” ori de câte ori este posibil, cu excepția cazului în care există motive temeinice pentru a-i păstra

c) „copii dificili” necesită un control strict al investițiilor de capital și transferul încasărilor în numerar în exces sub controlul managerilor de nivel superior

G) „copiii dificili” sunt supuși unui studiu special pentru a se stabili dacă pot, cu anumite investiții, să se transforme în „vedete”

48. Cu rate scăzute de creștere a pieței și acoperirea unei cote mari de piață („vaci de bani”), alegeți ca strategie de bază

b) creştere limitată

c) reducerile necesită investiții reduse și totuși aduc mult profit. Sunt o sursă de fonduri pentru dezvoltarea companiei. Strategia optimă în raport cu acestea este „recoltarea”.

d) combinatii

49. Parametrii care definesc cadranele matricei General Electric & Mc Kinsey sunt

http://www.0ck.ru/management_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html

Structura matricei GE/McKinsey Matricea este un pătrat format de-a lungul a două axe: puterea afacerii și atractivitatea industriei. Fiecare axă este împărțită condiționat în trei părți: joasă, medie și ridicată. În consecință, matricea este formată din 9 cadrane (3x3): axa verticală Y - Puterea afacerii (Puterea afacerii), axa orizontală X - Atractivitatea industriei

b) atractivitatea industriei și sustenabilitatea afacerilor

c) rata de creștere a pieței și cota de piață

50. Parametri care definesc cadranele matrici BCG , sunt .

a) maturitatea sectorului și poziția față de concurenți

b) atractivitatea industriei și sustenabilitatea afacerilor

V) rata de crestere a pietei si cota de piata

d) gradul de noutate al pietei, pietei si produsului

51. După un studiu aprofundat al stării mediului, al obiectivelor și strategiilor elaborate, implementarea strategiei este urmată de etapa de activitate a conducerii de vârf.

a) luarea unei decizii privind efectuarea de modificări în structura organizatorică actuală (etapa 5)

b) ajustarea planului strategic (etapa 4)

c) efectuarea modificărilor necesare în organizație (etapa 3)

G) dezvoltarea unui set de soluţii pentru utilizarea eficientă a resurselor de care dispune organizaţia(etapa 4)

52. Scenariul posibilei rezistențe la schimbare (etapa 2) este alcătuit imediat după http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html

a) comunicarea ideilor planului strategic și a sensului obiectivelor către angajații organizației (etapa 1)

b) evaluarea resurselor, distribuția acestora și alinierea la strategiile implementate (etapa 2)

V) luarea unei decizii cu privire la modificarea structurii organizatorice actuale(etapa 3)

d) înțelegerea esenței obiectivelor propuse (etapa 1)

53. Restructurarea unei organizații înseamnă a face schimbări

a) marketing

b) c misiunea si cultura organizationala

c) în procesul de producţie şi marketing

d) în structura organizatorică

Transformare radicală (organizația nu schimbă industria, dar, în același timp, apar schimbări radicale în ea, cauzate, de exemplu, de fuziunea sa cu o organizație similară).

a) firma își schimbă industria în care își desfășoară activitatea

b) firma intra pe piata cu un produs nou

c) mentinerea interesului pentru produsul firmei

G) fuziunea unei companii cu o altă organizație similară

55. Să planifice și să coordoneze procesul de schimbare,

(forme de a face modificări, toate 4!)

a) proiecte demonstrative

b) noi unitati organizatorice

V) grupuri de lucru și grupuri de lucru

Grupuri țintă și de lucru. Ele sunt aplicate fie într-o etapă a procesului, fie pe tot parcursul procesului pentru planificarea și coordonarea acestuia.

Membrii grupului trebuie să fie capabili și dispuși să facă ceva în legătură cu problema din centrul schimbării, să aibă timp să participe la munca grupului. Grupurile operative eșuează adesea pentru că sunt alcătuite din oameni extrem de ocupați care acordă prioritate afacerilor curente față de planificarea schimbărilor viitoare.

d) noi forme de organizare a muncii

56. Factorii care determină alegerea uneia sau alteia structuri organizatorice, de regulă, nu includ

a) strategia implementată de organizaţie

b) amploarea și gradul de diversitate a activităților organizației

c) amplasarea geografică a organizaţiei

G) suprasaturarea pieței muncii

57. Schimbările aduse unei structuri de guvernanță descentralizate se datorează cel mai probabil

a) calități slabe de conducere ale managerului de vârf al organizației

b) diversificarea afacerii firmei

c) presiune din partea sindicatului

d) schimbarea sistemului de motivare

58. Schimbările în cultura organizațională se datorează cel mai probabil

a) apariţia conflictelor interpersonale la nivel executiv

b) utilizarea exclusivă a recrutării interne de specialişti pentru posturile vacante

V) sosirea unui nou manager de top cu echipa sa

d) presiunea din partea sindicatului

59. Principalele motive pentru rezistența la schimbarea organizațională nu includ

Motivele personale sunt asociate în principal cu caracteristicile și obiceiurile psihologice ale oamenilor: refuzul de a perturba cursul normal al evenimentelor, inerția, frica de nou, de necunoscut. De regulă, oamenii reacționează la pericole și amenințări cu o pierdere a flexibilității gândirii și, pe măsură ce reformele se dezvoltă, devin din ce în ce mai agresivi și inerți. În procesul de schimbare, există inevitabil o amenințare la adresa poziției, puterii personale, statutului, poziției în organizație, respectului în ochii conducerii și ai colegilor. , cariera viitoare. Rezistența personală se poate baza pe realizarea incompetenței cuiva, neîncrederea în propriile forțe, incapacitatea de a stăpâni noi activități, lipsa de dorință de a depăși dificultățile, de a-și asuma responsabilități suplimentare, de a gândi și de a lucra independent.

În cele din urmă, se evidențiază un grup de cauze socio-politice ale rezistenței. Aici putem numi lipsa de convingere a oamenilor în nevoia de transformări, în mare parte din cauza slabei conștientizări a obiectivelor lor, a beneficiilor așteptate și a posibilelor pierderi; nemulțumire față de metodele de implementare a acestora (impunere, bruscă), neîncredere în inițiatorii schimbării; dorința de a păstra ordinea „bună și veche”, încrederea că schimbările apar numai în interesul conducerii.

a) frica pentru viitor

b) teama de perspectiva șomajului

V) încăpățânarea personală și ambiția angajaților

d) lipsa de convingere în rândul oamenilor în nevoia lor

60. K Principalii factori pentru depășirea cu succes a rezistenței la schimbare nu sunt http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html

b) salarii fixe

d) ajungerea la o înțelegere comună

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

TEMA:

„Limitări în sistemul de luare a deciziilor strategice”

Introducere

1. Deciziile strategice și adoptarea acestora

2. Limitări în sistemul de luare a deciziilor strategice

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Dacă comparăm managerul cu căpitanul navei, atunci problema alegerii unei căi devine mai clară. Unde ar trebui să navigheze nava? Cum se dezvoltă compania? Răspunsul la această întrebare este dat de managementul strategic (management și planificare strategică).

Esența managementului strategic constă în răspunsul la trei întrebări importante: Care este poziția actuală a întreprinderii? Unde ar vrea să fie peste trei, cinci, zece ani? Cum se ajunge la poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să definim clar spre ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă. În conținutul subiectului, managementul strategic se referă doar la procesele principale, de bază, la întreprindere și nu numai, acordând atenție nu atât resurselor și proceselor disponibile, cât posibilităților de creștere a potențialului strategic al întreprinderii. Deciziile strategice sunt în centrul managementului strategic.

1. Deciziile strategice și adoptarea lor

Să luăm în considerare principalele caracteristici ale deciziilor strategice. Sunt nouă dintre ele:

1) reflectarea punctului de vedere al managementului, cum ar trebui să fie organizația și ce ar trebui să facă;

2) concepute pentru a ajuta organizația în asigurarea interacțiunii cu mediul extern. (Organizația se adaptează constant la un mediu în schimbare.);

3) luarea în considerare, de asemenea, a resurselor proprii ale organizației și facilitarea potrivirilor precise între activitățile de afaceri și resursele disponibile;

4) includerea ideii unei mari schimbări în sistemul de lucru al organizației;

5) extrem de complex, incluzând diferite grade de incertitudine; ele implică faptul că o organizație trebuie să facă ipoteze cu privire la evenimentele viitoare pe baza unor informații care nu sunt foarte de încredere;

6) necesitatea unei abordări cuprinzătoare a managementului organizației; deciziile strategice de succes includ munca managerilor în afara ariilor lor funcționale, precum și consultări cu alți manageri care pot avea opinii diferite asupra activităților viitoare ale organizației;

7) având o vedere la distanță lungă; sunt pe termen lung și au valoare pe termen lung;

8) implicat în evaluările și așteptările participanților cheie în cadrul organizației; mulți autori susțin că strategia organizației este o reflectare a atitudinilor și opiniilor participanților interni influenți din companie;

9) impact sever asupra resurselor și operațiunilor; ele influențează baza de resurse a organizației și provoacă valuri de decizii organizaționale de nivel inferior.

Caracteristicile prezentate arată în mod clar modul în care deciziile strategice diferă de cele operaționale. Următorul tabel. 2 sintetizează aceste diferențe.

masa 2. Diferențele dintre deciziile strategice și cele operaționale

Luarea deciziilor strategice nu se referă doar la propunerea, evaluarea și selectarea opțiunilor. Acest proces are loc într-un mediu instabil, care impune anumite restricții și creează dificultăți de planificare și crește riscul de risc. Bowman și Ash (1987) dau următoarele considerații care determină complexitatea luării deciziilor, predeterminând apariția neajunsurilor în planurile strategice.

* Natura dinamică a mediului extern invalidează rapid planurile corporative ale multor firme, cu excepția cazului în care acestea sunt formulate în termeni cei mai generali.

* Informațiile nu pot fi obținute în cantitatea și calitatea necesară pentru a efectua o analiză cuprinzătoare a mediului intern și extern sau pentru a efectua un studiu exhaustiv al strategiilor alternative.

* Factorii de decizie sunt capabili să surprindă un set foarte limitat și simplificat de variabile interdependente. De fapt, ei simplifică în mod conștient complexitatea problemei, utilizând, de exemplu, împărțirea acesteia în părți gestionabile separate și apoi luându-le în considerare secvențial.

* Procedurile sistematice de planificare formalizate pot preveni apariția unor idei „disidente” radicale, dar potențial fructuoase.

* Acolo unde planul corporativ este scris de către planificatori, managerii de rang și de dosar (care ar trebui să-l execute) manifestă adesea nemulțumiri față de deciziile la care nu au participat. În plus, departamentele de planificare nu au adesea acces la informațiile vitale pe care le au managerii obișnuiți.

* Problemele apar adesea la introducerea unui nou proces de planificare corporativă. Dacă sunt susținute cu putere mai multe așa-numite metode universale de management (de exemplu, managementul prin obiective, cercuri de calitate, management prin abateri), atunci în pregătirea unui nou sistem de planificare; cel mai probabil, se va acorda o atenție insuficientă atât dezvoltării organizației, cât și dezvoltării metodelor de management.

Deciziile strategice sunt decizii de management care:

Concentrat pe viitor și să pună bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

Sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

Asociat cu implicarea unor resurse semnificative și poate avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

Reconstructia intreprinderii;

Introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);

Intrarea pe noi piete;

Achizitii, fuziuni etc.

Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că:

Vizând obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, oportunități, nu sarcini, viitor, nu prezent;

Ele diferă de deciziile tactice prin faptul că setul de alternative nu este definit, procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;

Dirijate spre viitor și, prin urmare, sunt de natură nedeterminată;

Necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de viteza sau promptitudinea adoptării acesteia. Nu există un interval de timp greu pentru ei;

Subiectiv prin natura sa, nu este susceptibil, de regula, de o evaluare obiectiva;

Este ireversibilă și are consecințe pe termen lung.

2. Constrângeri în sistemul de luare a deciziilor strategice

Luarea deciziilor strategice cu privire la dezvoltarea unei întreprinderi necesită o abordare sistematică cu o analiză a situației economice din regiune, a factorilor de marketing, a capacităților companiei în sine, a sprijinului juridic și financiar. O analiză calitativă a tuturor acestor factori necesită un timp îndelungat și costuri financiare semnificative. De regulă, întreprinderile nu au nici una, nici alta.

În plus, problemele de dezvoltare sunt mai mult decât o simplă conexiune a lanțurilor cauzale sau a componentelor acestora. Ele se caracterizează prin incertitudinea situației din prezent, inexactitatea informațiilor disponibile, mulți factori care afectează rezultatul în viitor și incapacitatea de a le lua în considerare, precum și prioritățile subiective ale factorilor de decizie.

Un număr mare de specialiști și instituții întregi sunt implicați în dezvoltarea de metode și instrumente care să ajute managerii să ia decizii. Eforturile lor pot fi împărțite aproximativ în două mari grupuri de evoluții.

Primul grup utilizează realizările matematicii aplicate, cercetării operaționale și tehnologia informației, creând modele formale și algoritmi de proces. Utilizarea acestor tehnici este eficientă în unele cazuri. În același timp, această direcție este criticată pentru că este prea simplistă și pentru că se concentrează mai mult pe proceduri și procese care sunt mai ușor de cuantificat. Al doilea grup de tehnici provin din psihologia cognitivă și socială și se bazează pe intuiție, creativitate, discuții de grup și comunicare eficientă ca modalitate de a formula decizii strategice. Limitările acestor metode sunt asociate cu subiectivismul, nevoia de a se baza pe modele mentale incomplete ale situației și lipsa de utilizare a datelor experților.

Apare nevoia de a combina aceste două abordări și de a utiliza posibilitățile comunicative ale tehnicilor de grup cu avantajele unei abordări analitice.

O încercare de a rezolva această problemă dificilă este tehnica dezvoltată de profesorul de la Universitatea din Michigan Richard Duke (Richard Duke) pentru crearea exercițiilor de politici, care sunt în esență jocuri de simulare (AI). Exercițiile de politici pot fi traduse în rusă ca „exerciții de elaborare a politicilor organizaționale”.

Componenta de simulare este un model operațional al sistemului real, iar modelul dinamic al comportamentului sistemului este creat de persoanele care participă la joc. Exercițiile de politică sunt jocuri gratuite sau deschise în care nu există un comportament „corect” și nu există reguli rigide sau sisteme de punctare care limitează capacitatea jucătorilor de a lua decizii. Cel mai apropiat lucru de această direcție, se pare, este binecunoscutul joc de activitate organizațional (OGI) din Rusia, a cărui metodologie a fost dezvoltată de G.P. Shchedrovitsky. și adepții lui.

simulare operațională de decizie strategică

Concluzie

Planificarea strategică a activităților companiei este o sarcină complexă cu mai multe fațete.

Planificarea strategică este una dintre cele mai importante funcții ale managementului strategic. Acesta oferă baza pentru elaborarea unor decizii de management rentabile, implementarea principalelor funcții în companie (organizare, marketing, contabilitate, control, analiză) și motivare.

Planificarea strategică nu trebuie privită ca o garanție a succesului viitor. Cu toate acestea, ritmul actual de schimbare și creșterea cunoștințelor este atât de mare încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prezice în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă managementului superior mijloacele pentru a crea un plan pe termen lung. Beneficiile potențiale ale dezvoltării unui plan strategic includ:

1. îmbunătățirea calității muncii organizaționale;

2. având o idee clară a direcției de mișcare către viitor;

3. posibilitatea soluționării în timp util a principalelor probleme organizatorice;

4. realizarea unui indicator economic mai mare „costuri – eficiență”;

5. ocuparea unei poziții active, mai degrabă decât de așteptare, în raport cu problemele cu care se confruntă organizația;

6. Planificarea formală ajută la reducerea riscului atunci când se ia o decizie. Prin luarea unor decizii de planificare sănătoase și sistematice, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile întreprinderii sau despre situația externă;

7. Planificarea, în măsura în care servește la formularea scopurilor stabilite, ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul organizației.

Lista literaturii folosite

1) Ackoff R. Planificarea viitorului corporației. M., 1985.

2) Akulov V., Rudakov M. Caracteristici ale procesului decizional prin subiectul managementului strategic // Probleme de teorie și practică a managementului. 1999. Nr. 3.

3) Ansoff I. Noua strategie corporativa. SPb., 1999.

4) Bakhtereva B.V. Experiență în crearea reglementărilor „Elaborarea, aprobarea și modificarea planului strategic” //În labirinturile managementului modern. M., 1999.

5) Vikhansky O.S. Management strategic. M., 1995.

6) Zub A.T., Stati M.P. Planificarea si administrarea afacerii. M., 1998.

7) Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planificarea strategică și analiza eficienței investițiilor. M., 1996.

8) Reiter G.R. Pentru ce este planificarea strategică? //În labirinturile managementului modern. M., 1999.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. Planificare strategică în corporațiile industriale din SUA. M., 1990.

10) Planificare strategică / Ed. E.A. Utkin. M., 1998.

11) Trenev N.N. Management strategic. Uh. aşezare M., 2000.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Istoricul afacerilor de formare și dezvoltare a întreprinderii. Analiza și evaluarea eficacității activității de gestionare a documentației. Automatizarea luării deciziilor strategice în SA. Formarea cerințelor pentru sistemul electronic de management al documentelor.

teză, adăugată 13.01.2015

Fundamentele teoriei dezvoltării și adoptării deciziilor strategice. Analiza OJSC „Brutaria Samara Nr. 9” ca obiect de studiu. Analiza mediului intern si extern, definirea misiunii si obiectivelor intreprinderii. Evaluarea si controlul implementarii deciziilor strategice.

lucrare de termen, adăugată 24.12.2010

lucrare de termen, adăugată 16.11.2012

Concepte de bază ale teoriei jocurilor în management. Dezvoltarea de soluții la probleme practice folosind un joc cu matrice cu sumă zero, jocuri cu natura. Caracteristici ale utilizării teoriei jocurilor pentru luarea deciziilor optime de management strategic.

lucrare de termen, adăugată 14.04.2015

Fundamentele teoretice ale procesului decizional într-o organizație, conceptul, esența și clasificarea deciziilor manageriale în procesul de management, metode, suport informațional pentru decizii. Recomandări și cerințe pentru alegerea criteriilor pentru eficacitatea procesului decizional.

test, adaugat 19.03.2010

Sistemul de control ca sistem decizional, rolul deciziei în sistemul de control. Schema decizională și importanța acesteia pentru funcționarea eficientă a unităților. Îmbunătățirea schemei decizionale actuale.

lucrare de termen, adăugată 26.10.2003

Esența, tipurile și principiile luării deciziilor manageriale, factori care influențează procesul de adoptare a acestora. Principalele etape ale luării raționale a deciziilor. Modele și metode de luare a deciziilor de management, caracteristici ale utilizării lor în managementul intern.

lucrare de termen, adăugată 25.03.2009

Managementul ca bază pentru luarea deciziilor într-o organizație. Tipuri de decizii manageriale, metode de adoptare a acestora, contabilizarea incertitudinii și riscurilor. Niveluri de decizii în funcție de aportul creativ al managerilor. Suport informațional pentru deciziile de management.

lucrare de termen, adăugată 22.03.2011

Etape cheie ale procesului decizional într-o organizație, principalele lor caracteristici. Caracteristicile resurselor pentru afaceri, factori de performanță. Metode de atragere și surse de resurse financiare pe exemplul întreprinderii de mobilă „Stejar”.

lucrare de termen, adăugată 11.08.2011

Esența, conceptul procesului de luare a deciziilor manageriale, clasificarea acestora. Caracteristicile și metodologia deciziilor organizaționale, programate și neprogramate. Modele de bază și etape de luare a deciziilor, diverse diagrame structurale.