تدوین مقررات: چه کسی و چگونه باید این کار را انجام دهد. مقررات و مقررات داخلی اجباری برای شرکت اجرای کار و مقررات جاری

(تکنولوژی های مهندسی بازرگانی)

این مقاله به تشریح فناوری‌های مدرن برای توسعه مقررات فرآیندی و ساختاری می‌پردازد که استفاده از آن‌ها باعث می‌شود مقررات برای اطمینان از اثربخشی و کارایی شرکت عمل کنند.

1. ساختار سیستم نظارتی

بسته به وسعت و عمق مقررات شرکت، در عمل، از چندین ده تا چند صد سند نظارتی تدوین می شود. آنها به دو گروه تقسیم می شوند: مقررات فرآیند، که فرآیندهای تجاری شرکت را تنظیم می کند، و مقررات ساختاری، که ساختار سازمانی آن را رسمی می کند.

برای سازماندهی این مجموعه اسناد، هر یک از دو گروه اسناد را می توان به سه زیر گروه تقسیم کرد که برای تنظیم سطوح مختلف شرکت استفاده می شود: بالا، متوسط ​​و پایین. در نتیجه این ساختار، شش گروه از مقررات به دست آمده است که در جدول نشان داده شده است. 1.

جدول 1. گروهی از مقررات مورد استفاده برای تنظیم شرکت

شش گروه از مقررات به هم مرتبط هستند و هنگام ساخت یک سیستم نظارتی، این روابط باید نشان داده شود. به عنوان مثال، برای گروهی از مقررات فرآیند، مقررات مربوط به سیستم فرآیند، سند سطح بالا است. مفصل است و به مقررات جزئی تر - مقررات مربوط به فرآیندها اشاره دارد. به نوبه خود، مقررات فرآیند به مقررات فرآیند و نقشه های تکنولوژیکی دقیق تر اشاره دارد.

مقررات ساختاری طبق همان طرح به هم پیوسته اند. مقررات مربوط به ساختار سازمانی شرکت یک مقررات سطح بالا است. مشروح است و به مقررات مربوط به واحدهای سازه ای اشاره دارد که آن را مشخص می کند. در مرحله بعد، مقررات بخش به شرح وظایف و شرح وظایف پرسنل اشاره دارد که حاوی اطلاعات دقیق در مورد فرآیندهای انجام شده توسط موقعیت ها است. بنابراین، درختان سلسله مراتبی فرآیند و مقررات ساختاری به دست می آیند (شکل 1 را ببینید).

برنج. 1. درختان سلسله مراتبی مقررات فرآیندی و ساختاری

یکی ازمهم قوانینمقررات فعالیت های یک شرکت بیان می کند که درخت سلسله مراتبی مقررات فرآیند باید بازتابی از درخت فرآیندهای تجاری باشد و درخت سلسله مراتبی مقررات ساختاری باید بازتابی از درخت ساختار سازمانی شرکت باشد.

هنگام تدوین مقررات فرآیندی و ساختاری، اسناد سطح پایین باید به اسناد سطح بالاتری که جزئیات آنها را توضیح می دهند نیز اشاره کنند. درج چنین ارجاعات متقابل در اسناد نظارتی، قابلیت استفاده آنها را بهبود می بخشد.

قانون دوم، که باید هنگام توسعه یک سیستم تنظیم استفاده شود: ابتدا مقررات فرآیند توسعه می یابد و تنها پس از آن اسناد ساختاری بر اساس آنها تشکیل می شود. این امر توسط کلاسیک طراحی سازمان دیکته می شود که بر اساس آن فرآیندهای کسب و کار اولیه تر از ساختار سازمانی هستند و ترکیب آن را تعیین می کنند.

استفاده از این قوانین تضمین می کند که مقررات ساختاری و فرآیندی با یکدیگر در تضاد نیستند، به وضوح تعریف شده، ساختار یافته و آسان برای استفاده هستند. این به نوبه خود منجر به افزایش کارایی سیستم نظارتی در کل خواهد شد.

2. مشکلات نظارتی معمول در شرکت های روسی و راه های حل آنها

تجزیه و تحلیل مشکل مقررات در شرکت های روسی

بسیاری از شرکت های روسی همین مشکل کلیدی مربوط به سیستم نظارتی را دارند. به سادگی فرموله شده است: "قوانین کار نمی کنند!" و به این صورت بیان می شود که: الف) اسناد اجرا نمی شوند و ب) اسناد بی ربط هستند، یعنی با پیشرفت واقعی فرآیندها، ساختار سازمانی و توزیع مسئولیت ها در شرکت مطابقت ندارند. این دو مشکل کلیدی به شدت به هم مرتبط هستند و یکی باعث ایجاد دیگری می شود. مقررات رعایت نمی شود و یکی از دلایل آن بی ربط بودن آنهاست. و بالعکس، مقررات به دلیل عدم اجرای آنها بی ربط است. برای حل این درهم پیچیده مشکلات، توصیه می شود که یک تحلیل علت و معلولی از مشکل کلیدی انجام شود.

در شکل شکل 2 نموداری از تجزیه و تحلیل علت و معلولی و راه حل برای مشکل "قوانین کار نمی کنند!" را نشان می دهد که در یک محصول نرم افزار مدل سازی کسب و کار توسعه یافته است. "مهندس بازرگانی".

برنج. 2. نمودار تحلیل علت و معلولی و راه حل های مشکل
"قوانین کار نمی کنند!"، توسعه یافته در محصول نرم افزاری "Business Engineer"

تجربه توسعه و اجرای مقررات در شرکت‌های روسی نشان داده است که مشکل کلیدی مقررات به دو دسته دلیل ایجاد می‌شود.

گروه اولشامل دلایلی است که با کیفیت پایین اسناد توسعه یافته و به ویژه با بی ربط بودن آنها مرتبط است. گروه دومدلایل توسعه نیافتگی در بسیاری از شرکت‌های روسی مکانیسم‌هایی است که کارکنان را تشویق می‌کنند تا از مقررات پیروی کنند، که با انضباط عملکرد پایین تشدید می‌شود.

این دو گروه از علل در نمودار تجزیه و تحلیل علت و معلول نشان می دهد دلایل سطح اولمشکل کلیدی "قوانین کار نمی کنند!"

با توجه به اصطلاحات تحلیل علت و معلولی، هر یک از این گروه ها شامل دلایل سطح دوم، که به دلیل عمیق تر بوجود می آیند دلایل سطح سوم. در ادامه، هر گروه از دلایل و راه حل های آنها به تفصیل مورد بحث قرار خواهد گرفت.

در نمودار علت و معلولی نشان داده شده در شکل. 2، فلش‌ها روابط علت و معلولی بین علل را در سطوح مختلف نشان می‌دهند. برای یک مشکل کلیدی، روابط علت و معلولی بین علل هم سطح وجود دارد، اما برای ساده کردن آن در نمودار نشان داده نشده است. اگر این ارتباطات را نمایش دهیم و تأثیر علل تک سطحی را بر یکدیگر نشان دهیم، نمودار بسیار پیچیده ای به دست می آوریم که در واقعیت با درهم پیچیده ای از مشکلات همراه است.

وقتی مشکلی مجموعه ای درهم از علل است که تعداد زیادی روابط علت و معلولی در بین خود دارند، باید همه آنها را همزمان حل کرد و نه یکی در یک زمان. یک نتیجه مهم از این به دست می آید: راه حل مشکل مقررات باید به طور جامع اجرا شود.

مشکلات قوانین بی کیفیت و بی ربط

دسته اول دلایل تحت عنوان "کیفیت ضعیف و بی ربط بودن مقررات" متحد شده اند و شامل پنج دلیل معمولی سطح دوم زیر است (شکل 2 را ببینید):

• مقررات با یکدیگر در تضاد هستند.
• مقررات مطابقت ندارند و همپوشانی ندارند.
• سیستم مقررات تکه تکه است.
• مقررات مرتبط نیستند؛
• خواندن و درک قوانین دشوار است.

دلیل اولبه این دلیل است که مقررات موجود شرکت با یکدیگر مغایرت دارند. به عنوان مثال، در عمل، مقررات ساختاری اغلب با مقررات رویه ای در تضاد است. در نتیجه، مقررات مربوط به واحدهای ساختاری و شرح وظایف یک چیز را می گوید، اما مقررات مربوط به فرآیندهای تجاری که این واحدها و سمت ها در آن دخیل هستند، رویه ای کاملاً متفاوت را توصیف می کند. در نتیجه، پرسنل شرکت با این سوال مواجه می شوند که کدام مقررات را باید باور کنند، در نتیجه اسناد غیر کاربردی می شوند.

دلیل دومبه این دلیل است که اسناد نظارتی با هم تناسب ندارند، همپوشانی دارند و دارای شکاف هستند. به طور خاص، فرآیندهای مشابه انجام شده در شرکت در مقررات مختلف وجود دارد - این نمونه ای از همپوشانی است. نمونه ای از ناهماهنگی زمانی است که در مقررات مربوط به یک فرآیند تجاری یکی از رویه ها یک نام دارد، اما در مقررات سطح بعدی که این رویه را به طور مفصل توضیح می دهد، به طور دیگری نامیده می شود. در این مورد، مرزهای ورودی و خروجی روش مشخص شده در موقعیت سطح بالا با مرزهای شرح داده شده در مقررات دقیق تر متفاوت است. در نتیجه پرسنلی که با این اسناد کار می کنند دچار سردرگمی می شوند و از کار با آنها خودداری می کنند.

دلیل سومبدتر شدن کیفیت سیستم نظارتی، تکه تکه یا ناقص بودن آن است. هنگامی که برخی از فرآیندهای تجاری و واحدهای ساختاری تنظیم می شوند و برخی دیگر تنظیم نمی شوند، پیاده سازی یک سیستم مقررات مؤثر در شرکت دشوار است. تنها زمانی مؤثرتر خواهد بود که کل شرکت طبق قوانینی که در خط مقدم قرار داده شده اند کار کند. در صورتی که در شرکتی نیاز به تغییراتی باشد، ابتدا مقررات تغییر می کند و تنها پس از آن فعالیت ها مطابق با قوانین جدید تغییر می کند. برای پیروی از قوانین، لازم است به طور دوره ای بررسی های کنترلی اجرا انجام شود که نتایج آن باید به سیستم انگیزه و پاداش مرتبط باشد.

با مقررات تکه‌کاری، اطمینان از انطباق با قوانین توسط آن دسته از واحدهای ساختاری که اقدامات آن‌ها رسمی می‌شود در حالی که سایر بخش‌ها بدون مقررات کار می‌کنند، دشوار است. به ویژه هنگامی که مدیران ارشد استفاده از آنها را در فعالیت های روزانه خود با مثال شخصی نشان نمی دهند، اجرای مقررات در سطوح پایین و متوسط ​​مدیریت دشوار است.

دلیل چهارمکیفیت پایین مقررات بی ربط بودن آنهاست. هیچ کس از مقررات منسوخ شده پیروی نمی کند، زیرا آنها با واقعیت مطابقت ندارند. این در شرکت های روسی بسیار رایج است. علاوه بر این، بی ربط بودن اسناد، سیستم تنظیم مقررات و به طور کلی سیستم مدیریت فرآیند را از نظر پرسنل شرکت بی اعتبار می کند. بسیاری از کارمندان به این باور می رسند که مقررات سندی است که حاوی اطلاعات راهنمایی و الزاماتی است که به طور قابل توجهی با فعالیت های واقعی متفاوت است و این که آنها فقط برای نهادهای مختلف خارجی (مشتریان، شرکا، صدور گواهینامه و سایر نهادهای نظارتی) تدوین شده اند.

آخر دلیل پنجمکیفیت پایین مقررات، دشواری خواندن و درک آنها است. در شرکت های روسی، اغلب تنها متخصصانی که خودشان آنها را توسعه داده اند، قادر به خواندن و درک صحیح مقررات هستند. علاوه بر این، امکان تفسیر مبهم از قوانین گسترده شده است که واحدهای ساختاری شروع به استفاده از آن برای منافع خود کرده‌اند و این امر باعث کاهش بیشتر اثربخشی سیستم مقررات می‌شود.

پنج دلیل ارائه شده برای کیفیت پایین مقررات، دلایل سطح دوم هستند. آنها به نوبه خود به دلیل علل عمیق تر ایجاد می شوند که در اصطلاح تحلیل علت و معلولی (نگاه کنید به شکل 2) علل سطح سوم نامیده می شوند.

• ساختار ضعیف و استانداردسازی مقررات؛
• شدت کار بالا در به روز رسانی مقررات؛
• زبان پیچیده برای نوشتن مقررات

به همین سه دلیل است که اقداماتی در جهت بهبود کیفیت و مرتبط بودن مقررات و در نتیجه اثربخشی سیستم تنظیم مقررات به طور کلی انجام می شود.

دلیل اول سطح سومساختار و استانداردسازی ضعیف سیستم نظارتی و خود مقررات است. بخش قبل دو قانون را برای ساختار مؤثر یک سیستم مقررات توضیح داد. اولین- سیستم مقررات باید به طور کامل فرآیند و ساختار سازمانی شرکت را تکرار کند. سیستم مقررات فرآیندی باید ساختار فرآیندی شرکت را تکرار کند و سیستم اسناد ساختاری باید ساختار سازمانی خود را تکرار کند. قانون دومبا توالی توسعه دو نوع سند همراه است: اول، مقررات فرآیند تدوین می شود، و دوم، اسناد ساختاری بر اساس آنها شکل می گیرد.

دلیل دوم سطح سومکیفیت پایین مقررات با شدت بالای کار و هزینه به روز رسانی آنها همراه است. این مشکل به ویژه برای شرکت های در حال رشد و تغییر پویا و همچنین شرکت هایی با تعداد زیادی اسناد نظارتی تشدید می شود.

به عنوان مثال، در یک شرکت بزرگ روسی، مدیر کل کار را برای معرفی یک رویکرد فرآیندی برای مدیریت و تنظیم فعالیت ها آغاز کرد. در حالی که متخصصان شرکت در حال توصیف و تنظیم فعالیت های شرکت تولیدی در حالت "همانطور که هست" بودند، بسیاری از فرآیندهای تجاری موفق شدند چندین بار تغییر کنند. به عبارت دیگر، فرآیندهای تجاری و ساختار سازمانی بنگاه اقتصادی سریعتر از آنچه تنظیم شده بود تغییر کرد. وقتی مدیرعامل این وضعیت را دید، اعلام کرد که رویکرد فرآیندی برای شرکت در حال توسعه پویا مناسب نیست و کار بر روی تنظیم و اجرای مدیریت فرآیند را متوقف کرد.

اگر این وضعیت را تجزیه و تحلیل کنید، می توانید تعدادی از اشتباهات انجام شده را مشاهده کنید. اشتباه اولبه این دلیل است که مدیر کل مدیریت فرآیند را با تنظیم فعالیت های شرکت یکی دانسته است. سیستم مدیریت فرآیند بسیار گسترده تر از مقررات آنها است. این شامل بهبود فرآیندها است و به طور انتخابی از مجموعه بزرگی از ابزارهای مختلف برای این اهداف استفاده می کند که یکی از آنها تنظیم است. در نتیجه، عدم استفاده از مدیریت فرآیند منجر به از دست رفتن مزایای مرتبط با استفاده از آن شد.

اشتباه دومبا انتخاب رویکردهای کار فشرده برای مقررات مرتبط بود: ساختار پیچیده و قالب‌های مقررات، توسعه دستی اسناد به جای استفاده از نرم‌افزار تخصصی مدل‌سازی کسب‌وکار. و به طور کلی فرآیندهای تجاری و واحدهای ساختاری اشتباهی برای تنظیم بنگاه انتخاب شدند. واقعیت این است که توصیه می شود فرآیندهای از قبل بهینه شده را رسمی کنید، زیرا مقررات حفظ نتایج بهینه سازی به دست آمده را تضمین می کند. اگر یک فرآیند کسب و کار نیاز به بهبود و توسعه داشته باشد، ابتدا باید آن را بهینه کرد و تنها پس از آن که ساختار فرآیند بهینه و پایدار شد، باید تنظیم شود.

آخر سومین دلیل اساسیاستفاده از یک زبان پیچیده برای نوشتن قوانین فرآیندی و ساختاری است. این دلیل به طور قابل توجهی بر درک کارکنان آنها از شرکت تأثیر می گذارد. هنگام مستندسازی، شرکت های روسی اغلب از زبان بوروکراتیک، جملات طولانی چند قسمتی، اصطلاحات ناآشنا و مبهم و ساختار بزرگ و پیچیده سند نظارتی استفاده می کنند. چنین مقرراتی با پرحرفی بیش از حد، وضوح ناکافی، ارائه غیرمنطقی مشخص می شود و در برخی موارد شامل ارتباط های غیر ضروری، نمایش دانش و سایر "بازی های ذهنی" توسعه دهنده سند است.

در نتیجه، مقررات پیچیده و غیرضروری پرحجم هستند. احتمال استفاده از آنها توسط پرسنل در فعالیت های عملی آنها به میزان قابل توجهی کاهش می یابد. در این حالت اغلب حالت زیر رخ می دهد: کارمند پس از خواندن آیین نامه تا انتها، آنچه در ابتدا نوشته شده را فراموش می کند. یک واقعیت جالب این است که در شرکت های روسی حجم مقررات دو تا پنج برابر بیشتر از حجم اسناد مورد استفاده شرکت های غربی در تنظیم فرآیندهای تجاری مشابه و واحدهای ساختاری است.

در خاتمه، لازم به ذکر است که مقررات اغلب منحصراً از یک فرم متنی برای توصیف فعالیت ها استفاده می کنند که با اشکال جدولی، متنی و گرافیکی ارائه اطلاعات همراه نیست. بهبود ارگونومی اسناد و انطباق آنها با جامعه به اندازه کافی انجام نمی شود.

روی میز 2 چندین گزیده از اسناد نظارتی شرکت های مختلف روسیه را نشان می دهد که نشان دهنده کاستی های ذکر شده است.

جدول 2. گزیده ای از اسناد نظارتی شرکت های مختلف

مرد اسکنر جلو و عقب می رود و تمام جعبه های روی پالت را اسکن می کند...

"برای پذیرش جعبه ها، 2 جفت تعیین می شود که هر یک باید حداقل شامل یک فرد مرد (یا یک فرد زن با ویژگی های مردانه برجسته) باشد."

"گروه بازگشت ارشد داده های مشخص شده را در مورد کالاهای پذیرفته شده فیزیکی در محل عرضه در 2 نسخه از گواهی پذیرش (پیوست 1) با امضای شخصی که نام کامل را نشان می دهد تأیید می کند. و موقعیت ، و همچنین امضای نماینده نقطه انتشار را تأیید می کند که نتایج دریافت کالا را تأیید می کند. "

"کنترل اصطلاحی - بررسی انطباق شرایط استفاده شده در اسناد نظارتی داخلی با شرایط کتاب مرجع اصطلاحات..."

"وضعیت محموله را برای آسیب ، آسیب ، بارگذاری ناقص بازرسی کنید"

"مجاز است جدول را در امتداد سمت طولانی ورق استاندارد (" دروغ ") قرار دهید"

"هنگام تصمیم گیری در مورد مقدار سفارش برای یک کالای محصول ، باید از عقل سلیم استفاده کنید"

راه حل برای مشکلات با مقررات کم کیفیت و بی ربط

تجزیه و تحلیل علت و معلولی مشکل کلیدی مقررات در شرکت‌های روسی، به تفصیل به علل سطح سوم (نگاه کنید به شکل 2)، به ما امکان می‌دهد تا فهرستی از راه‌حل‌ها را برای مشکل مرتبط با ناکارآمدی سیستم تنظیم تنظیم کنیم. . برای حل اولین گروه از مشکلات مقررات کم کیفیت و بی ربط ، توصیه می شود پنج راه حل اصلی زیر را اعمال کنید:

• اجرای مدل سازی کسب و کار و فن آوری های مهندسی تجاری ؛
• اجرای محصولات نرم افزاری مدل سازی کسب و کار ؛
• تمرکز مدیریت توسعه و به روزرسانی مقررات ؛
• رعایت اصل پارتو و اطمینان از سادگی مقررات.

اولین تصمیممنجر به بهبود کیفیت و ارتباط مقررات می شود اجرای مدل سازی کسب و کار و فن آوری های مهندسی تجارت.از این فناوری ها باید به طور مرتب برای توسعه و به روزرسانی انواع مقررات استفاده شود: فرآیند و ساختاری.

اساس فن آوری های مدل سازی کسب و کار مفهوم یک مدل تجاری است. فعالیت های شرکت در قالب مدل های مختلف کسب و کار به هم پیوسته توصیف می شود: فرآیندی، ساختاری و مدل های مرتبط با مولفه های مدیریتی مانند استراتژی، مالی و غیره. بر اساس آن

اگر لازم باشد تغییراتی در فعالیت های فعلی یک شرکت ایجاد شود، متخصصان مدل سازی کسب و کار یا مهندسان کسب و کار تغییراتی در مدل کسب و کار ایجاد می کنند. پس از تأیید و تصویب بعدی آن ، مقررات مربوطه به روز می شود. در نتیجه ، رویکرد مدل سازی کسب و کار شامل کار اصلی با مدل های تجاری است که براساس آن مقررات تدوین شده است.

مزیت استفاده از مدل‌سازی کسب‌وکار در مقایسه با توسعه معمول مقررات این است که این فناوری‌ها شامل قوانین، روش‌ها و ابزارهایی هستند که ساختار بالا، سازگاری و استانداردسازی شرح فعالیت‌های شرکت را ارائه می‌دهند. استفاده از آنها به طور قابل توجهی از شدت کار به روز رسانی مقررات می کاهد و همچنین منجر به ساده شدن زبان نوشتن آنها می شود. در بخش بعدی، محتوا و کاربرد فناوری های مدل سازی کسب و کار با جزئیات بیشتری مورد بحث قرار خواهد گرفت.

راه حل دوم، منجر به بهبود کیفیت و مرتبط بودن مقررات، نهفته است پیاده سازی محصولات تخصصی نرم افزار مدل سازی کسب و کار، که با کمک آن فناوری های مهندسی کسب و کار خودکار می شوند.

اولین نقش کلیدینرم افزارهای تخصصی این است که زمان و شدت کار توسعه و به روز رسانی مدل های کسب و کار را کاهش می دهند. به عنوان مثال، تغییر نام یک فرآیند تجاری، واحد ساختاری یا سند یک بار به محصول نرم افزاری انجام می شود؛ سایر تغییرات در فرآیند و مدل های ساختاری که این اشیاء در آن نقش دارند به صورت خودکار انجام می شوند. علاوه بر این، ابزارهای نرم افزاری تخصصی تأیید و کنترل ساختار، یکپارچگی و سازگاری مدل کسب و کار را فراهم می کنند. هرچه اندازه مدل کسب و کار شرکت بزرگتر باشد، تأثیر استفاده از چنین راه حلی بیشتر می شود.

نقش کلیدی دومنرم افزار از تولید خودکار هر فرآیند و مقررات ساختاری تشکیل شده است. این امر شدت کار را کاهش می دهد و مدت کوتاهی را برای توسعه و به روز رسانی مقررات تضمین می کند، ساختار و سازگاری اسناد در حال توسعه را تضمین می کند که منجر به افزایش کیفیت و کارایی آنها می شود.

راه حل سوممشکلات نظارتی هستند تمرکز مدیریت فرآیندهای توسعه و به روز رسانی مقررات. در عمل، وظیفه تنظیم غیرمتمرکز است و هر واحد ساختاری به طور مستقل حوزه های مسئولیت خود را رسمی می کند. اگر این فعالیت ها به طور متمرکز هماهنگ نباشند، بخش های مختلف ممکن است اشکال مختلفی از مقررات را انتخاب کنند که در ساختار، قالب، نام و غیره متفاوت است. این رویکرد است که منجر به نقض ساختار و سازگاری می شود و این به نوبه خود منجر به مشکلات بعدی به ویژه ناهماهنگی مقررات می شود.

سومین تصمیم کلیدی ایجاد یک سرویس متمرکز مسئول تنظیم سازمان است که باید مدیریت توسعه و به روز رسانی مقررات را بر عهده بگیرد. سرویس نظارتی باید حداقل فرآیندهای اجباری زیر را انجام دهد:

• توسعه فرم های استاندارد یکپارچه مقررات فرآیندی و ساختاری؛
• تقسیم مسئولیت توسعه و به روز رسانی مقررات بین بخش های ساختاری شرکت؛
• کنترل کارهای نظارتی انجام شده توسط بخش ها؛
• آموزش و مشاوره بخش‌های ساختاری شرکت در مورد مسائل سازمانی و روش‌شناختی تدوین مقررات؛
• نظارت بر اجرای مقررات؛
• شروع به روز رسانی مقررات و ایجاد تغییرات در آنها.
• مدیریت توسعه و نگهداری یک مدل کسب و کار واحد شرکت؛

درک ضعیف از مقررات همچنین با عدم وجود واژه نامه شرکتی از اصطلاحات در بیشتر شرکت ها همراه است که باید هنگام توسعه اسناد نظارتی استفاده شود. به ویژه، تمام اصطلاحات مبهم باید تعریف و در واژه نامه گنجانده شوند.

بنابراین، یکی دیگر از وظایف سرویس تنظیم متمرکز، نگهداری واژه نامه اصطلاحات استاندارد و همچنین کنترل و اطمینان از انطباق اصطلاحات مورد استفاده در مقررات با واژه نامه شرکتی است. در تعدادی از شرکت‌های روسی که مکانیسم‌های نظارتی مؤثری را اجرا کرده‌اند، چنین واژه‌نامه‌ای کتاب مرجع اصطلاحات نامیده می‌شود و نظارت بر انطباق مقررات با آن را کنترل اصطلاحات می‌نامند.

تمرکز مدیریت توسعه و به روز رسانی مقررات، از جمله ایجاد واژه نامه شرکتی، ساختار لازم و استانداردسازی سیستم مقررات را فراهم می کند و همچنین منجر به ساده سازی زبان نگارش آنها و افزایش سطح آن می شود. خوانایی و درک

آخرین راه کلیدی برای بهبود کیفیت سیستم نظارتی است راه حل چهارم، بر اساس انطباق با اصل پارتوو اطمینان از سادگی مقررات، یعنی ساختار و محتوای آنها. برای اینکه مقررات کار کنند، از یک سو باید حاوی شرحی از قوانین مهم باشند و از سوی دیگر، خواندن، درک و کار کردن با آنها آسان باشد.

به عنوان مثال، در یکی از شرکت های ماشین سازی روسیه، متخصصان تنظیم فرآیندهای تجاری تصمیم گرفتند وظایف خود را بسیار جدی بگیرند. هنگام توسعه فرمت مقررات فرآیند کسب و کار، آنها یک قالب تنظیمی با تعداد زیادی بخش را انتخاب کردند که هر کدام دارای فیلدهای مورد نیاز زیادی بود. در نتیجه، مقررات مربوط به فرآیند تجاری "فروش محصول" شامل 40 صفحه متن بود. به همراه فرم های اسناد درج شده در ضمیمه، حجم کل آیین نامه حدود 80 صفحه بود. زمان و تلاش قابل توجهی برای تدوین چنین سندی صرف شد. و زمان صرف شده برای به روز رسانی آن از سرعت تغییرات رخ داده در بازار فراتر رفت. در زمان تصویب و تصویب نسخه جدید مقررات، وضعیت بازار به گونه ای تغییر کرده بود که این روند دوباره نیاز به تعدیل و تطبیق با شرایط جدید بازار داشت. در این شرایط، مدیر فروش از کار بر اساس مقررات امتناع کرد، زیرا این روند تغییرات زیادی را با مشکل مواجه کرد که منجر به از دست رفتن سود شد. در نتیجه، مقررات 80 صفحه ای توسعه یافته بی ربط شد، در قفسه گذاشته شد و کار نکرد.

مدیریت شرکت با تجزیه و تحلیل وضعیت، وظیفه سرویس مقررات را ساده‌سازی مقررات گذاشت و تنها بخش‌ها و اطلاعات قابل توجهی را باقی گذاشت. مقررات ساده شده جدید در مورد فرآیند کسب و کار بیش از 10 صفحه بود، بدون احتساب فرم های اسناد موجود در ضمیمه آن. زمان صرف شده برای به روز رسانی آن به ترتیبی کاهش یافت و مقررات شروع به کار کرد و به یک سند کاری مهم برای همه مدیران و متخصصان درگیر در فرآیند فروش محصولات تبدیل شد.

برای اطمینان از سادگی و اثربخشی مقررات، هر شرکت باید اندازه بهینه خود را برای خود تعیین کند. تجربه عملی نشان می دهد که حجم بخش اصلی آیین نامه بدون ضمیمه نباید از 15-20 صفحه بیشتر شود. اگر از این حد فراتر رفت، باید یکی از دو رویکرد را در پیش گرفت. اولین رویکرد این است که تعدادی از بخش ها را از قسمت اصلی آیین نامه به ضمائم منتقل کنیم. اگر این امکان پذیر نیست، باید یک تنظیم بزرگ به چندین سند کوچکتر برش داده شود و یک مقررات سطح بالا باید ایجاد شود که قسمت های بریده شده را به هم بچسباند.

در عمل، برای تعیین اندازه بهینه مقررات، لازم است سیستم تنظیم مقررات موجود در شرکت تشخیص داده شود، که طی آن باید مشخص شود که چه مقرراتی در شرکت کار می کند، کدام یک کار نمی کند، و دلایل این امر را مشخص کرد. . همچنین لازم است نظرسنجی کارکنان در رابطه با رضایت از مقررات موجود، اطلاع از ترجیحات و پیشنهادات آنها برای بهبود انجام شود.

به عنوان مثال، در یک شرکت که سیستم تنظیم مقررات برای سال ها وجود داشت، چنین تحلیلی نشان داد که اندازه بهینه مقررات 4-8 صفحه است. در یکی دیگر از شرکت‌های جوان‌تر، که تنها یک سال از سیستم تنظیم مقررات استفاده می‌کرد، مشخص شد که کارکنان از کار با اسنادی که بیش از 2-3 صفحه بودند خودداری کردند. و در اینجا دقیقاً این رقم است که به عنوان اندازه بهینه مقررات در نظر گرفته شده است.

در خاتمه، باید توجه داشت که هر چه اندازه مقررات به عنوان بهینه انتخاب شود، شرکت باید مقررات بیشتری را تدوین کند. در نتیجه، درختان سلسله مراتبی مقررات فرآیندی و ساختاری (نگاه کنید به شکل 1) تعداد سطوح بیشتری خواهند داشت که منجر به سیستم تنظیم پیچیده تری می شود. بنابراین هنگام تعیین اندازه بهینه مقررات باید با تعیین میانگین طلایی و تعادل بهینه بین میانگین اندازه اسناد و تعداد سطوح سلسله مراتب آنها به این واقعیت توجه شود.

مشکلات توسعه نیافته سازوکارهای تشویقی و انضباط پایین در اجرای مقررات

دسته دوم دلایل مشکل کلیدی نظام نظارتی تحت عنوان کلی «مکانیسم های تشویقی ناکافی و انضباط پایین در اجرای مقررات» متحد شده است. این گروه شامل سه دلیل معمولی سطح سوم زیر است (شکل 2 را ببینید):

• عدم کنترل بر اجرای مقررات؛
• فقدان انگیزه برای رعایت مقررات؛
• انضباط عملکرد پایین

دلیل اولاین به این دلیل است که شرکت کنترل موثری بر اجرای مقررات ندارد. تجربه مقررات نشان داده است که اکثر پرسنل اگر ببینند کنترلی بر اجرای آنها توسط مدیریت وجود ندارد، مقررات را رعایت نمی کنند. در عمل، شرکت های روسی البته بر اجرای مقررات نظارت می کنند؛ مشکل در ناکارآمدی آن است.

به عنوان یک قاعده، کنترل ناکارآمد به دلیل موارد زیر است: اولاکنترل غالباً ماهیت رسمی دارد و در برخی موارد واحدهای سازه ای از قبل از بازرسی آتی مطلع می شوند و زمان آماده شدن برای آن را دارند. دومین- کنترل به مقدار کم و به ندرت انجام می شود. و سوم- جنبه های غیر ضروری فعالیت کنترل می شود، در حالی که فرآیندهای مهم و کلیدی کسب و کار به دلیل پیچیدگی و ماهیت کار فشرده اجرای آن از منطقه کنترل خارج می شوند.

به عنوان مثال، در یک شرکت، عملکرد نظارتی منحصراً به کنترل آنچه قابل مشاهده و بررسی آسان است مربوط می شود. به عنوان مثال، در ورودی غذاخوری یک بازرس مستقر کردند و بر رعایت برنامه ناهار توسط کارکنان بخش نظارت داشتند. در حالی که سایر فرآیندهای تجاری کلیدی شرکت و جنبه های مهم فعالیت کنترل نشده باقی ماندند.

دلیل دومبا اولی پیوند ناگسستنی دارد، ادامه منطقی آن است و در غیاب بازخورد مؤثر در مورد نتایج نظارت بر اجرای مقررات بیان می شود. به ویژه، در شرکت های روسی، نتایج اجرای مقررات اغلب به سیستم انگیزه و پاداش پرسنل مربوط نمی شود، که انگیزه ای قدرتمند برای انجام وظایف محوله است.

به عنوان مثال، در یک بانک تجاری، متخصصان یک نقشه تکنولوژیکی برای فرآیند مرتبط با خدمات مشتری ایجاد کردند. این آیین نامه فرآیندی مورد موافقت، تصویب و به بخش های ساختاری بانک مشارکت کننده در آن ابلاغ شد. شش ماه بعد، فن‌آوران بانکی تصمیم گرفتند بررسی کنند که سندی که تهیه کرده‌اند چقدر کارآمد است. در کمال تعجب آنها مشخص شد که دپارتمان های مشتریان بانک تنها 80 درصد از مقررات پیروی می کنند. و حرکت عمیق تر به بانک به سمت دفتر پشتیبان و سایر خدمات درگیر در این فرآیند نشان داد که درصد رعایت مقررات همچنان در حال کاهش است. نتیجه ای که کارشناسان فناوری بانکی پس از تجزیه و تحلیل دو هفته ای مشکل کشف شده به این نتیجه رسیدند این بود: بدون نظارت منظم بر اجرای مقررات و سیستم انگیزشی مرتبط، نمی توان به کارایی 100 درصدی سیستم تنظیمی دست یافت.

دلیل سوم سطح دوم- این انضباط عملکرد پایین کارکنان است. تعمیم تجربه مشاوره با شرکت های مختلف نشان داد که سطح انضباط اجرایی کارکنان شرکت های روسی در مقایسه با شرکت های غربی پایین تر است. اعمال مقررات نشان می دهد که اگر فردی منضبط نباشد، یعنی در ابتدا مستعد عدم رعایت قوانین تعیین شده باشد، هیچ سیستم کنترلی و انگیزشی مؤثری نمی تواند او را به رعایت 100% مقررات تحریک کند. به عنوان مثال، یک کارمند بی انضباط یا به سادگی قوانین را نادیده می گیرد، بهانه پیدا می کند، یا به دنبال خلاءهایی در قوانین می گردد. هر دو منجر به پیچیدگی و افزایش هزینه سیستم تنظیم، کنترل و ایجاد انگیزه برای اجرای مقررات می شود که در نهایت آنها را بی اثر می کند و به دلیل پیچیدگی و دست و پا گیر بودن از کار می افتند.

سه علت سطح دوم بالا از یک مشکل عمیق‌تر ناشی می‌شوند که در اصطلاح تحلیل علت و معلولی (نگاه کنید به شکل 2) یک علت سطح سوم است. این مدیریت ناپخته و فرهنگ سازمانی شرکت است. به طور خاص، این بدان معنی است که سطح توسعه مدیریت در شرکت برای اجرای یک سیستم نظارتی مؤثر پایین است و فرهنگ شرکتی مقرراتی را ارائه نمی دهد.

نمونه‌هایی از شرکت‌های با مدیریت نابالغ دو نوع شرکت هستند. به نوع اولاینها تقریباً همه شرکت های کوچک و گاهی متوسط ​​را شامل می شود که برای مدت نسبتاً کوتاهی در بازار وجود داشته اند، حداکثر 5-7 سال. به عنوان یک قاعده، چنین شرکت‌هایی توسط کارآفرینانی ایجاد می‌شوند که هیچ‌گونه تحصیلات تجاری یا تجربه قبلی در مدیریت سازمان‌های بزرگ نداشته‌اند و از مدیران ارشد همفکری تشکیل شده‌اند که تحصیلات حرفه‌ای یا تجربه‌ای در مدیریت سیستم‌های اجتماعی-اقتصادی نداشته‌اند. نوع دومشرکت‌هایی که مدیریت نابالغ دارند، شرکت‌هایی هستند که به صورت پویا در حال توسعه هستند که مرحله رشد سریعی را پشت سر گذاشته‌اند که با افزایش شدید تعداد کارکنان همراه است. در چنین شرکت‌هایی، کارآمدترین متخصصان اغلب بدون گذراندن دوره‌های آموزشی قبلی یا آموزش مهارت‌های مدیریتی، به سمت‌های مدیران میانی و حتی سطوح بالا ارتقا می‌یابند.

تجربه مشاوره با انواع فوق از شرکت های روسی نشان داده است که اکثر مدیران آنها نمی دانند که به مقررات نیاز است و ساختار منطقی و رسمی کردن فعالیت ها مزایای بزرگی را برای بهبود و توسعه شرکت فراهم می کند. اطلاعاتی که برای اطمینان از کارایی و رشد یک شرکت نیاز دارد تا طبق قوانین و رویه‌های از پیش توسعه‌یافته کار کند، اغلب برای بسیاری از آنها آشکار است. همانطور که قبلاً گفته شد ، اگر مدیریت شرکت ایده مقررات را درک نکند و از آن حمایت نکند ، کارمندان عادی حتی کمتر برای کارهای رسمی آماده هستند.

نمونه بارز چنین وضعیتی پروژه ای برای توصیف فرآیندهای تجاری و تنظیم فعالیت های یک شبکه فعال در حال توسعه از کلینیک های پزشکی تجاری است. شرکت مدیریت شبکه با درک اهمیت آن برای رشد و توسعه بیشتر سازمان، این کار را آغاز کرد. این پروژه با مقاومت شدید تمام مدیرانی که ریاست کلینیک های پزشکی را بر عهده داشتند، مواجه شد. دلیل این امر ناپختگی مدیریت بود. اکثر خود مدیران اخیراً در همان کلینیک ها به عنوان پزشک کار می کردند. با توجه به رشد سریع شرکت، آنها به عنوان کارآمدترین و مسئولیت پذیرترین کارکنان به سمت های مدیریت منصوب شدند و مجبور شدند به سرعت از کرسی های متخصص به کرسی های مدیران منتقل شوند. با توجه به اینکه یک متخصص نمی تواند در مدت زمان کوتاهی به یک مدیر حرفه ای تبدیل شود، مدیران کلینیک به سادگی درک نکردند که چرا باید فرآیندهای تجاری را توصیف کرد و فعالیت های واحدهای تجاری را تنظیم کرد. تبیین این نیاز، آموزش و ارتقای مهارت‌های مدیریتی مدیران زمان زیادی صرف شد که منجر به تاخیر در مهلت‌های پروژه برای تشریح فرآیندها و رسمی‌سازی فعالیت‌ها شد.

حتی آن دسته از مدیرانی که از توصیه فعالیت‌های تنظیم‌کننده اطلاع دارند، اغلب نقش مقررات را اشتباه درک می‌کنند و از فناوری صحیح برای توسعه و استفاده از آنها آگاه نیستند. در نتیجه، هنگام تلاش برای رسمی کردن فعالیت‌های خود، سیستمی از مقررات به وجود می‌آید که کار نمی‌کند، یا حتی شروع به ایجاد ضرر به جای منفعت می‌کند. یک مثال مشابه، زمانی که یک شرکت تطبیقی ​​مقررات غیر کاری سخت‌گیرانه‌ای را ایجاد کرد که برای ویژگی‌های فعالیت‌های آن مناسب نبود، در فصل قبل در بخش اختصاص داده شده به اشکال بوروکراتیک و تطبیقی ​​سازمان‌ها مورد بحث قرار گرفت.

حل مشکلات عدم توسعه مکانیزم های تشویقی و انضباط پایین در اجرای مقررات

تجزیه و تحلیل علت و معلولی گروه دوم از مشکلات نظارتی در شرکت‌های روسی، که تحت عنوان کلی «مکانیسم‌های تشویقی ناکافی و انضباط پایین در اجرای مقررات» متحد شده‌اند (نگاه کنید به شکل 2) منجر به سه راه‌حل کلیدی زیر برای این مشکلات می‌شود. :

• اجرای یک سیستم موثر برای نظارت بر اجرای مقررات؛
• معرفی یک سیستم موثر انگیزش برای رعایت مقررات؛
• توسعه مدیریت، فرهنگ سازمانی، بهبود نظم و انضباط.

اولین تصمیماین دسته از مشکلات، توسعه و اجرای یک سیستم موثر برای نظارت بر اجرای مقررات است. این موضوع بارها در این فصل و فصل قبل مورد بحث قرار گرفته است. در خاتمه، شایان ذکر است که معرفی فناوری های اطلاعاتی مدرن در شرکت به طور قابل توجهی به افزایش کارایی کنترل کمک می کند. سیستم مدیریت یکپارچه پیاده سازی شده به شما امکان می دهد تا به سرعت و کارآمد اطلاعات مربوط به اجرای جنبه های کلیدی فرآیندهای تجاری را ثبت کنید و همچنین گزارش هایی در مورد اجرای مقررات ایجاد کنید.

راه حل دومبعد از اول اعمال می شود و دلالت بر ایجاد بازخورد مؤثر بر اساس نتایج نظارت بر اجرای مقررات دارد. این بدان معنی است که نتایج کنترل نباید از بین برود و باید از آنها هم برای افزایش درجه انطباق با مقررات و هم برای بهبود فرآیندهای تجاری و ساختار سازمانی شرکت استفاده شود.

حداقل، نتایج نظارت بر رعایت مقررات باید به طور مرتب مورد بحث قرار گیرد. عمل نشان می دهد که حتی یک بحث ساده در مورد انحرافات ظاهری از مقررات، که مدیر با پیمانکار انجام می دهد، انگیزه قابل توجهی برای افزایش درجه انطباق با استانداردها است. برای به حداکثر رساندن انگیزه ها، لازم است مهم ترین نتایج کنترل در سیستم انگیزش و پاداش پرسنل گنجانده شود. به نوبه خود، برای این امر لازم است شاخص های کلیدی ایجاد شود که میزان انطباق با مقررات را اندازه گیری می کند. چنین اقداماتی گاهی کیفیت داخلی نامیده می شود و در فصل های قبلی مورد بحث قرار گرفت.

علاوه بر بحث با مجریان، هر گونه انحراف که به وجود می آید باید به طور مرتب در گروه های کاری مورد بحث قرار گیرد تا فعالیت های شرکت بهبود یابد. در عین حال، دلایل انحرافات را باید در نظر گرفت که بسیاری از آنها ممکن است با عملکرد نامناسب شرکت همراه باشد که در نتیجه باید برای بهبود آن اقدام کرد.

راه حل سومگروهی از مشکلات توسعه مدیریت، فرهنگ سازمانی و افزایش نظم و انضباط پرسنل است که شامل مجموعه ای از فعالیت های زیر است:

• افزایش آگاهی مدیران از نیاز و نقش مقررات؛
• افزایش انضباط عملکرد پرسنل با تغییر معیارهای انتخاب کارکنان، ایجاد سیستم انگیزشی مناسب و انجام فعالیت های مختلف دیگر.
• آموزش مدیران در مهارت های مدیریتی پایه، از جمله مهارت در استفاده از مقررات در مدیریت؛
• شکل گیری یک فرهنگ شرکتی که از ساختار و رسمی کردن کار پرسنل پشتیبانی می کند.

3. کاربرد فناوری های مدل سازی کسب و کار و محصولات نرم افزاری

یکی از راه حل هایی که استفاده از آن کارایی سیستم تنظیم مقررات را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد، معرفی فناوری های مدل سازی کسب و کار و مهندسی کسب و کار است. پیاده سازی به این معنی است که آنها باید به طور منظم در سازمان برای توسعه و به روز رسانی مقررات فرآیندی و ساختاری استفاده شوند. با توجه به اهمیت این فناوری ها برای ارتقای کیفیت و مرتبط بودن مقررات، در این بخش به تفصیل مورد بحث قرار خواهد گرفت.

در عمل، شرکت های روسی اغلب از رویکردی برای توسعه اسناد نظارتی استفاده می کنند که می توان آن را "توسعه در پرواز" نامید. کارمندی که اطلاعاتی در مورد چگونگی ساختار فرآیندهای کسب و کار، ساختار سازمانی و توزیع مسئولیت ها دارد، با استفاده از یک ویرایشگر متن، مقررات را یادداشت می کند. در اکثریت قریب به اتفاق موارد، نرم افزار MS Word یا MS Excel به عنوان ویرایشگر متن استفاده می شود. با این رویکرد، احتمال زیادی وجود دارد که مقررات با یکدیگر مغایرت داشته باشند، پیچیده و نامشخص باشند و حوزه‌های غیرقانونی فعالیت شرکت نادیده گرفته شوند. این با کارایی پایین روش‌های متنی و نیمه ساختاریافته برای توصیف فعالیت‌ها برای اهداف نظارتی توضیح داده می‌شود.

علاوه بر این، در صورت نیاز به تغییر مقررات، هیچ کس به جز توسعه‌دهنده سند نمی‌تواند این کار را به نحو احسن انجام دهد، زیرا آگاهی از روابط بین بخش‌های مختلف مقررات تنها در ذهن او باقی می‌ماند.

یک فناوری مؤثرتر برای توسعه اسناد نظارتی مبتنی بر استفاده از مدل سازی کسب و کار و فناوری های مهندسی کسب و کار است که به درستی راه حل قرن 21 نامیده می شود.

مفاهیم مدل سازی کسب و کار و مهندسی کسب و کار به صورت زیر تعریف می شوند:

مدل سازی کسب و کار- اینها فناوری هایی برای توسعه مدل هایی از فعالیت های یک سازمان به منظور حل مشکلات خاص پیش روی آن هستند. اساساً در عمل چنین وظایفی افزایش کارایی مدیریت، توسعه و بهبود شرکت است.

مهندسی بازرگانی- اینها فناوری هایی برای توصیف و طراحی یک کسب و کار مطابق با اهداف آن، با استفاده از روش های گام به گام و یک سیستم نشانه گذاری (زبان) هستند. این فناوری‌ها و روش‌ها شیوه جدیدی از تفکر را ارائه می‌کنند - دیدگاهی برای توصیف و ساختن یک شرکت مؤثر به عنوان یک فعالیت مهندسی تکرارپذیر.

مهندسی کسب‌وکار اساساً با رویکردهای قدیمی‌تری که معتقدند مدیریت مؤثر هنری است که برای افراد معدودی قابل دسترسی است و نمی‌توان آن را تکرار کرد، تفاوت اساسی دارد.

مفهوم مدل‌سازی کسب‌وکار گسترده‌تر است، زیرا به توسعه هر مدل کسب‌وکار برای یک شرکت دلالت دارد - فرآیند، سازمانی، استراتژیک، مالی، ریاضی و غیره. فن آوری های مهندسی کسب و کار در درجه اول بر کار با مدل های فرآیندهای کسب و کار، ساختار سازمانی و استراتژی متمرکز است. از آنجایی که موضوعات مورد بحث در اینجا به فرآیندها و ساختار سازمانی مربوط می شود، وقتی برای آنها اعمال می شود، فناوری های مدل سازی کسب و کار و مهندسی کسب و کار تقریباً یکسان هستند و از این پس هر دو مفهوم به عنوان مترادف مورد استفاده قرار خواهند گرفت.

با توجه به فن آوری های مهندسی کسب و کار، قبل از تدوین مقررات، لازم است مدل های تجاری از فرآیندها، ساختار سازمانی و توزیع مسئولیت ها ساخته شود (شکل 3 را ببینید). در مرحله بعد، مدل‌های کسب‌وکار توسعه‌یافته توسط شرکت‌کنندگان مختلف در فعالیتی که باید رسمی شود، مورد توافق قرار می‌گیرد. تعدیل هایی که در حین تصویب به وجود می آیند به سرعت در مدل کسب و کار یکپارچه وارد می شوند و تنها پس از آن مقررات فرآیندی و ساختاری بر اساس آن شکل می گیرد.

برنج. 3. کاربرد فناوری های مدل سازی کسب و کار و محصولات نرم افزاری
برای توسعه و به روز رسانی مقررات

در عمل از دو فناوری برای ایجاد مقررات بر اساس مدل های تجاری استفاده می شود: دستی و خودکار.

تولید دستی مقرراتبر اساس مدل های کسب و کار به شرح زیر انجام می شود: یک متخصص نظارتی یک مدل تجاری گرافیکی را توسعه و تأیید می کند. پس از تایید آن، با استفاده از یک ویرایشگر متن معمولی، مقررات را در قالب متن یا جدول تدوین می کند.

به عنوان مثال، در یک شرکت، فرآیند تولید دستی مقررات مبتنی بر مدل‌سازی کسب‌وکار کاملاً رسمی شد، که کیفیت لازم اسناد در حال توسعه را تضمین کرد. دو نوع متخصص در این فرآیند شرکت کردند: یک متخصص مهندسی بازرگانی و یک متخصص تنظیم مقررات. ابتدا یک متخصص مهندسی کسب و کار مدل های گرافیکی کسب و کار را توسعه داد، آنها را هماهنگ و تایید کرد. سپس متخصص تنظیم مقررات، بر اساس این مدل‌های تجاری، مقرراتی را در قالب متن و با هدایت قوانین از پیش تأیید شده تدوین کرد. این قوانین مطابقت بین عناصر مدل کسب و کار و سند در حال توسعه را تشریح کردند.

در شکل 4. نمونه ای از یک قطعه از یک مدل فرآیند گرافیکی و یک مقررات فرآیند تولید شده به صورت دستی بر اساس آن، و همچنین مطابقت بین آنها، ارائه شده است.

برنج. 4. نمونه ای از بخشی از یک مدل کسب و کار فرآیندی و یک مقررات فرآیندی تولید شده به صورت دستی بر اساس آن

مزیت رویکرد دستی برای ایجاد مقررات، که به همین دلیل در این شرکت مورد استفاده قرار گرفت، این است که یک متخصص مقررات با مهارت نوشتن اسناد، با تنظیم دستی ترتیب کلمات در یک جمله، به بهترین سبک سند دست یافت. این رویکرد دو نقطه ضعف دارد. با حجم زیادی از پردازش دستی متن، احتمال ابهام، تناقض و ناهماهنگی افزایش می یابد. یکی دیگر از اشکالات مهم این است که بسیار کار بر و پرهزینه است - زمان مورد نیاز برای توسعه و به روز رسانی مقررات طولانی است و با پویایی بالای تغییرات، مقررات زمان لازم برای به روز رسانی را ندارند، در نتیجه به سرعت منسوخ شده و دیگر کار نمی کند.

در شرایط مدرن پویایی زیاد محیط خارجی، این دو مضرات فناوری دستی به طور قابل توجهی از تنها مزیت آن و انتقال به دومی بیشتر می شود. یک روش خودکار برای تولید مقررات،روز به روز مرتبط تر می شود و در شرکت های روسی محبوبیت پیدا می کند.

محصولات نرم‌افزاری تخصصی مدرن که ساخت مدل‌های تجاری را خودکار می‌کنند به کاربر این امکان را می‌دهند که به طور مستقل هر الگوی مقررات را توسعه و سفارشی کند (شکل 5 را ببینید).

برنج. 5. نمونه ای از قطعه ای از الگوی تنظیم فرآیند (مقررات فرآیند کسب و کار) که در محصول نرم افزاری "Business Engineer" توسعه یافته است.

هنگام توسعه الگوها، آنها دقیقاً شامل بخش ها و فیلدهای اطلاعاتی هستند که در حال حاضر برای شرکت مرتبط هستند. با استفاده از قالب‌ها، هر کارمندی می‌تواند به طور خودکار مقررات فرآیندی و ساختاری مختلفی را بر اساس مدل کسب‌وکار ایجاد کند.

در شکل شکل‌های 6 و 7 بخش‌هایی از مقررات فرآیند (مقررات فرآیند کسب‌وکار)، و همچنین مقررات ساختاری (شرح شغل) را نشان می‌دهند که به‌طور خودکار با استفاده از محصول نرم‌افزار مدل‌سازی کسب‌وکار «مهندس کسب‌وکار» تولید می‌شوند.

برنج. 6. بخشی از مقررات فرآیند (مقررات فرآیند کسب و کار)، که به طور خودکار با استفاده از محصول نرم افزاری "Business Engineer" تولید می شود.

برنج. 7. بخشی از مقررات ساختاری (شرح شغل) که به طور خودکار با استفاده از محصول نرم افزاری "Business Engineer" تولید می شود.

محصولات نرم افزاری تخصصی به شما این امکان را می دهند که به طور خودکار هر فرآیند و مقررات ساختاری را بر اساس مدل های تجاری توسعه یافته ایجاد کنید:

• مقررات مربوط به سیستم فرآیند شرکت؛
• مقررات مربوط به فرآیندهای تجاری؛
• مقررات و نقشه های تکنولوژیکی فرآیندهای سطح پایین.
• مقررات مربوط به ساختار سازمانی شرکت؛
• مقررات مربوط به تقسیمات ساختاری؛
• شرح شغل؛
• و غیره.

فناوری‌های مدل‌سازی کسب‌وکار بر اساس اصل سازگاری هستند و به بخش‌های مختلف یک سیستم بزرگ اجازه می‌دهند تا به درستی به یکدیگر متصل شوند. و استفاده از نرم افزار تخصصی به شما این امکان را می دهد که این فرآیند را خودکار کنید و به ویژه یکپارچگی و سازگاری بخش های مختلف مدل کسب و کار را به طور خودکار بررسی کنید.

بنابراین، استفاده از فناوری‌ها و ابزارهای نرم‌افزاری تخصصی برای خودکارسازی مدل‌سازی و مقررات کسب‌وکار به شما این امکان را می‌دهد تا از اشتباهات جلوگیری کنید، کیفیت و کارایی مقررات را بهبود بخشید و آنها را به کار انداخت.

ادبیات:

• انجام تحلیل استراتژیک
• توسعه و اجرای استراتژی و BSC
• توسعه شاخص های کلیدی - KPI
• طراحی و بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار
• تجزیه و تحلیل عملکرد و هزینه فرآیندهای کسب و کار
• تجزیه و تحلیل و بهینه سازی ساختار سازمانی
• تولید خودکار گزارش ها و مقررات
• ساخت سیستم مدیریت کیفیت (QMS)
• تجزیه و تحلیل عملکرد پرسنل
• مدیریت پروژه
• تجزیه و تحلیل سیستم اطلاعات سازمانی

بسیاری از مشتریان مهندس تجارت را به عنوان مؤثرترین جایگزین برای سیستم های مدل سازی گران قیمت خارجی انتخاب می کنند ، زیرا امروزه مهندس تجارت از نظر عملکردی با نرم افزارهای مشابه شناخته شده در بازار پایین نیست و در برخی مناطق حتی از آنها پیشی می گیرد.

توسعه دهنده - شرکت BITEK (تکنولوژی های مهندسی کسب و کار)، مسکو

هنگامی که "نبردهای محلی" در یک سرویس رخ می دهد، موضوع توزیع مسئولیت توسط سرپرست فوری تصمیم گیری می شود. اما اگر اختلافات بین بخش ها شعله ور شود چه؟ یک متخصص منابع انسانی می تواند راهی برای خروج از این وضعیت پیدا کند.

از این مقاله یاد خواهید گرفت:

• تنظیم تعامل بین تقسیمات ساختاری چیست؟
• راحت ترین شکل تنظیم
• هنگام تهیه مقررات برای تعامل بین بخش های ساختاری چه تفاوت هایی باید در نظر گرفته شود
• نحوه اجرای مقررات برای تعامل بین بخشهای ساختاری

به منظور تعریف کلیه تعامل در شرکت و در نتیجه افزایش کارآیی پرسنل ، متخصصان منابع انسانی Specpolymer مقررات را برای تعامل و جریان اسناد تهیه و معرفی کردند. این به سازمان کمک کرد تا از بسیاری از مشکلات خلاص شود. البته ، چنین سندی برای همه بیماری ها یک پاناسه نیست ، اما وضوح و اطمینان را به فعالیت های شرکت می بخشد و کار نه تنها مدیران HR بلکه مدیریت را نیز به طور قابل توجهی تسهیل می کند.

شرکت Spetspolymer در سال 2003 تأسیس شد. این پوشش های محافظ پلیمری را بر اساس پلی اوره و پلی اورتان ها در روسیه تهیه و تولید می کند و خدمات پوشش را برای انواع سطوح ارائه می دهد. دارای 6 شعبه تعداد پرسنل شرکت مدیریت حدود 50 نفر می باشد.

مقررات معمولاً در صورتی ایجاد می شوند که شرکت:
بسیاری از فرآیندهای تجاری؛
آنها بیش از دو واحد (چند کارمند یا واحد ساختاری) را شامل می شوند.

اهداف ایجاد مقررات برای تعامل بین تقسیمات ساختاری

اهداف ایجاد مقررات برای تعامل و جریان اسناد:

1. برقراری و حفظ نظم در تنظیم اسناد، حفظ تعامل صحیح واحدهای تجاری.

2. اجتناب از درگیری در تیم: اگر مسئولیت ها ، مجریان ، مهلت ها از قبل تعیین شوند و در یک سند مشترک ثبت شوند ، آنها به سادگی بوجود نمی آیند.

3. تعیین کارکردهای کارکنان کارکنان: آیین نامه نشان می دهد که چه کسی در محل کار با چه کسی در تماس است ، سهم مشارکت هر کارمند در یک فرآیند خاص چیست.

4. آسان کردن ورود افراد تازه وارد به شرکت: مقررات به درک ساختار ارتباطات تجاری کمک می کند، نشان می دهد که شخص باید با چه اسناد و خدماتی کار کند و مهلت های تکمیل وظایف چقدر است.

5. کنترل فرآیندها و نظم عملکرد.

6. تسهیل در انتقال پرونده ها از یک کارمند به کارمند دیگر مثلاً در شرایط مرخصی رفتن یا اخراج.

7. حذف موقعیت های مربوط به سازماندهی کار که می تواند منجر به تلفات مالی، زمانی و منابع انسانی شود.

برای توضیح بیشتر ، به فیلم مراجعه کنید:

ساختار آیین نامه تعامل بین بخش های سازه ای

راحت ترین کار با مقررات زمانی است که آنها به شکل جدول ساخته می شوند (جدول را ببینید). بیایید به برخی از ستون های آن توجه کنیم:
"شماره فرم" - هر دو فرم اسناد استاندارد و پذیرفته شده توسط شرکت را می توان نشان داد.
«مجری» کارمندی است که اقدامی را انجام می دهد یا سندی را تنظیم و نگهداری می کند.
"تاریخ/زمان" - تاریخ دقیق تهیه سند؛
"مسئول" کارمندی است که تنظیم سند را کنترل می کند و مسئول کامل بودن و صحت اطلاعات ارائه شده در آن و همچنین رعایت مهلت ها (معمولاً مجری یا مدیر او) است.

اگر پیوندی در یک سند خاص ارائه نشده باشد، یک خط تیره اضافه می شود. به عنوان مثال، یک ماهنامه منشی، لیست روزهای تولد کارکنان را در ماه آینده تهیه و برای تایید به رئیس خدمات مدیریت پرسنل ارائه می کند، اما تایید این سند ارائه نمی شود و در این صورت خط تیره خواهد بود. در ستون "امضا ، تأیید". اقدامات مربوط به اسناد خاص خط به خط در آیین نامه شرح داده شده است.

اسناد را می توان بر اساس شباهت فرآیندها یا خدماتی که به آنها مربوط می شود گروه بندی کرد. بنابراین، منطقی است که بلوک های مربوطه را در مقررات برجسته کنید: بر اساس فرآیند (به عنوان مثال: دریافت / ارسال کالا و غیره) یا توسط خدمات (بخش بازرگانی، خدمات تولید و غیره). اگر یک شرکت بزرگ فرآیندهای تعاملی پیچیده ای داشته باشد، شاید علاوه بر مقررات مشترک برای همه، لازم باشد که برای هر یک از بخش ها آن ها نیز توسعه یابد.

تفاوت های ظریف ایجاد مقررات برای تعامل بین تقسیمات ساختاری

تفاوت های ظریف ایجاد مقررات به ویژگی های شرکت و نوع فرهنگ سازمانی آن بستگی دارد. در هر صورت، جلب حمایت مدیریت و برانگیختن علاقه روسای بخش‌های ساختاری ضروری است. کار بر روی ایجاد یک سند عمومی شرکت می تواند با ایجاد مقررات برای خدمات مدیریت پرسنل آغاز شود. برای HR ، این بسیار ساده است: تمام فرایندها برای او به خوبی شناخته شده اند ، و انگیزه زیردستان برای رعایت مقررات دشوار نیست. پس از چنین آزمایشاتی ، نشان دادن سران سایر خدمات با استفاده از مثال زنده آسان تر می شود که این آیین نامه در کار آنها کمک می کند ، آنچه برای ایجاد و عملکرد مؤثر آن لازم است.

بنابراین ، با دریافت تأیید و پشتیبانی از مدیریت ، مدیر منابع انسانی باید تمام اطلاعات مربوط به فرآیندهای داخلی و اسناد را جمع آوری کند. برای انجام این کار، بهتر است مسئولین هر بلوک از فرآیندها را شناسایی کنید (معمولاً اینها روسای خدمات و بخش ها هستند). روش های جمع آوری داده ها به ویژگی های شرکت بستگی دارد: می توانید یک خبرنامه را از طریق شبکه داخلی با فرم تنظیم و نمونه ای از پر کردن آن ارسال کنید ، یا می توانید اطلاعات لازم را در یک مکالمه شخصی با همه پیدا کنید.

اطلاعات دریافتی در مورد کلیه فرآیندها و اسناد در شرکت بر روی کاغذ ثبت می شود.

اجرای آیین نامه تعامل بین بخش های سازه ای

مهم است که در مورد سند ایجاد شده با همه کارمندان توافق کنید. توصیه می شود با فراخوانی پیشنهادات و نظرات ، توزیع گسترده ای از مقررات جدید در شبکه اینترنت داخلی ایجاد کنید (مهلت در نظر گرفتن نظرات ارسال شده باید مشخص شود). اگر توزیع الکترونیکی امکان پذیر نیست یا همه کارمندان به رایانه دسترسی ندارند ، باید یک نسخه کاغذی از سند را در اختیار هر واحد ساختاری قرار دهید. پس از کلیه مصوبات می توان دستوری مبنی بر تصویب آیین نامه و اجرای اجباری آن توسط کلیه کارکنان صادر کرد.

برای اینکه آیین نامه عمل کند، لازم است هر از چندگاهی اجرای آن ارزیابی شود و تغییرات و الحاقات به موقع انجام شود. در صورت وجود قسمت متغیر در حقوق کارمند، می توانید رعایت مقررات را یکی از معیارهای پرداخت آن قرار دهید.

* اگر مهلت مقرر در تعطیلات آخر هفته یا غیر کاری باشد، به روز کاری بعد از این تاریخ موکول می شود.

مشکل: تغییر اساسی در وضعیت بازارهای مالی، شرکت‌ها را نه تنها به تعدیل استراتژی‌های خود ملزم می‌کرد، بلکه باید در تمام فرآیندهای تجاری، اصلاحاتی را برای بحران ایجاد کنند. در نتیجه، بسیاری از مقررات و مقررات داخلی مربوط به کار، از جمله خدمات مالی، باید تقریباً از ابتدا بازنویسی شوند. اسناد نظارتی داخلی چه حداقل الزاماتی را باید رعایت کند؟ راه حل: شرایطی که یک مقررات به ظاهر اندیشیده و توسعه یافته به یک امر رسمی تبدیل می شود و در کار استفاده نمی شود برای بسیاری آشناست. دلایل می تواند کاملا متفاوت باشد - هیچ دستورالعمل دقیقی برای اقدام وجود ندارد، مقررات با فرآیندهای واقعی مطابقت ندارد و در نهایت، کارکنان به سادگی الزامات آشفته را درک نمی کنند. برای جلوگیری از چنین مشکلاتی هنگام تهیه "دستورالعمل عمل" بعدی، کافی است چند قانون ساده را دنبال کنید.

برای درک الزامات مقررات "خوب"، ابتدا باید در مورد چیز اصلی تصمیم بگیرید، چه کسی و چرا به آن نیاز دارد. اغلب، تمام مقررات به میزان بیشتری برای مدیریت عالی و میانی ایجاد می شود. این اشتباه اصلی مقررات است که اغلب همه کارها را به باد می دهد. هنگام تدوین مقررات، آنها انتظارات و نیازهای کسانی را که از آنها استفاده می کنند - مجریان - فراموش می کنند. به عبارت دیگر، دستورالعمل های داخلی حاوی دستورالعمل های روشن و بدون ابهام برای اقدام نیست.

تجربه تمرین
ولادیمیر بلوف،مدیر مالی House House Kitchen بدون مرز LLC: "کار در مورد مقررات در حال توسعه مطمئناً گام مهمی در جهت بهینه سازی فرایندهای مدیریت شرکت است. غالباً ، مدیریت در فرآیند کار ، مشکلات مشابه با اقدامات بدون هماهنگی واحدهای ساختاری ، عدم وجود وظایف روشن و معیارهای ارزیابی عملکرد را حل می کند. به بیان ساده، ما وقت خود را روی مسائلی تلف می کنیم که معمولاً نباید به وجود می آمدند.

تنظیم فرآیندهای تجاری می تواند بسیاری از این مشکلات را حل کند. این امر به ویژه در شرایط بی ثباتی صادق است. از یک سو ، وضعیت فعلی نیاز به مدیریت دارد تا رویکرد انعطاف پذیر تری داشته باشد ، کنترل "دستی" و از طرف دیگر ، اقدامات و اشتباهات بدون هماهنگی توسط مجریان امروز مملو از مشکلات جدی برای شرکت است. مقررات باید به عنوان یک نوع بازدارنده، محافظت در برابر احساسات و اقدامات عجولانه عمل کنند.»

تمرین عقیده
النا تیابوتوا،مدیر مالی اینمارکو: در زمان بی ثباتی، من واقعاً می خواهم انعطاف پذیر باشم - به راحتی با دنیایی که به سرعت در حال تغییر است سازگار شوم. و هر مقرراتی مرگ انعطاف است. بنابراین نیازی به مقررات نیست. آنها فقط در راه هستند. به نظر می رسد که استدلال درست است. اما بیایید ببینیم در چه جنبه هایی باید انعطاف پذیر باشیم؟ آیا می خواهیم بسته به روحیه اجراکنندگان هر روز به گونه ای متفاوت به مشتریان خدمات ارائه دهیم؟ یا می خواهیم محصولات خود را متفاوت تولید کنیم؟ یا اکنون زمان تحویل برای ما مهم نیست؟ احتمالا نه.

ما می خواهیم شهرت خود را که به سختی به دست آورده ایم حفظ کنیم. برای اینکه همه اینها اتفاق بیفتد، باید کار تثبیت شده کارکنان وجود داشته باشد، فرآیندها و مقررات باید تدوین شود. پس انعطاف پذیری کجا باید باشد؟ در مدیریت استراتژیک و بازاریابی باید انعطاف پذیری وجود داشته باشد. این قیاس را می توان بیان کرد: آتش نشانی نمی داند فردا آتش کجا خواهد بود. اما او به خوبی آموزش دیده است و می تواند در شرایط مختلف هماهنگ کار کند. آتش نشانی مقرراتی دارد. همه می دانند چه کاری باید انجام دهند، اما در یک محیط بسیار ناپایدار کار می کنند. به نظر من باید در مسائل مقرراتی از آتش نشانی الگوبرداری کرد.»

بسیاری از مردم بر این باورند که اگر اصول در سطوح بالای و میانی مدیریت ثابت شود، نتایج تضمین شده است. در واقع، این همیشه کافی نیست. هدف اصلی از تنظیم این است که به اجراکننده به شکلی ساده و در دسترس قوانین روشنی برای انجام برخی اقدامات را منتقل کند. از این منظر، تنظیم تنها سطح بالایی از فرآیندهای فعالیت کافی نیست، زیرا یک محصول خاص با کیفیت خاص توسط مجریان - کارگران و کارمندان تولید می شود. بنابراین، تأثیر اصلی مقررات با تدوین قوانین واضح و قابل درک به طور خاص برای آنها حاصل خواهد شد.

در عین حال، غالباً به دلایل مختلف عینی (کمبود زمان) و ذهنی (عدم آگاهی از جزئیات)، تشکیل مقررات مستقیماً به مجریان سپرده می شود. "آنها جزئیات کار خود را بهتر می دانند و می توانند دستورالعمل های واضح تری تهیه کنند" - مهم نیست که چقدر دوست دارد، نمی توان با چنین منطقی هدایت شد. در غیر این صورت، با احتمال زیاد، مقرراتی از مجموعه «من می‌توانم» یا «می‌خواهم انجام دهم» دریافت خواهید کرد و همیشه این چیزی نیست که ما از فعالیت‌های آنها و کیفیت نتایج به دست آمده نیاز داریم.

فقط یک مدیر می تواند الزامات فعالیت ها را تدوین کند و نه برعکس. تنها چیزی که نباید فراموش کنیم این است که همه چیز باید ساده، قابل درک و در دسترس باشد. از این منظر، یک مقررات خوب باید دارای معیارهای زیر باشد:
- تعیین حوزه مسئولیت کارکنان برای کار انجام شده؛
- شامل الزامات محتوای کار (آنچه باید برای رسیدن به نتیجه مورد نیاز انجام دهید)؛
- حاوی الزامات واضح برای نتایج کار؛
- حاوی معیارهای قابل اندازه گیری برای ارزیابی اثربخشی کار (کیفیت کار).

علاوه بر این، تمام موارد فوق باید تا حد امکان خاص باشد و حاوی کرک و کلمات غیر ضروری در مورد چیزهای والا نباشد. در غیر این صورت، واداشتن افراد به کار بر اساس دستورالعمل های مبهمی که در آن کاملاً سردرگم هستند، بسیار دشوار خواهد بود.

ساختار فرآیند

بنابراین، وظیفه تدوین مقررات کاملاً در صلاحیت مدیریت است. اما کل سوال این است که کدام مدیران مسئول کدام مقررات هستند. چه کسی باید مقررات فرآیند "بودجه سالانه" را تدوین کند - مدیر مالی یا رئیس بخش برنامه ریزی اقتصادی؟ برای درک "تقسیم کار"، لازم است سلسله مراتبی از فرآیندهای تجاری ایجاد شود که بر اساس آن می توان به وضوح به چنین سؤالی پاسخ داد.

تجربه تمرین
ولادیمیر بلوف:«انتخاب کسی که توانایی نوشتن این یا آن مقررات را داشته باشد، یک کار بی اهمیت است. راه حل ممکن است درگیر کردن یک متخصص خارجی باشد که تمام سطوح فرآیند را به دقت مطالعه کند و اطلاعات را به مقررات منتقل کند. گزینه دیگر این است که کارمندی از کارکنان شرکت منصوب شود که حداکثر اطلاعات را در مورد فرآیندهای موجود داشته باشد و صلاحیت مطالعه هر زمینه‌ای از فعالیت را داشته باشد.

فرآیند کسب و کار دارای یک ویژگی بد است - ماهیت چند سطحی. هر فرآیند در یک شرکت، متأسفانه، تنها «مجموعه ای از فعالیت های مرتبط و متقابل که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند» نیست، همانطور که استانداردهای ISO آن را تفسیر می کنند. این یک ساختار چند سطحی است که حداقل از سطوح سلسله مراتبی زیر (به ترتیب بزرگ شدن) تشکیل شده است:
- عملیات - حداقل بخشی از فعالیت یک کارمند برای تجزیه و تحلیل، که "به طور خودکار" انجام می شود. به عنوان مثال، "Ctrl B" را در MS Word فشار دهید تا یک کلمه در متن پررنگ برجسته شود. طبیعتاً هر عملیاتی زمانی یک عمل بوده است.
- عمل - چندین عملیات متوالی انجام شده و پس از آن مجری کنترل آگاهانه را اعمال می کند. به عنوان مثال، یک دستور دریافت نقدی را پر کنید یا یک کارت یک بار مصرف صادر کنید. علاوه بر این، هنگام برجسته کردن عملیات و اقدامات، لازم است نه بر سطح یک کارگر تازه کار، بلکه بر روی توانایی های یک حرفه ای تمرکز کنید.
- رویه - چندین عمل متوالی انجام شده توسط یک مجری خاص که منجر به دریافت نتیجه خاصی از فعالیت می شود و به شرکت کننده دیگری در فرآیند منتقل می شود. بسته به فرآیند، این خروجی می تواند یک سند (ایمیل، یادداشت، فکس...)، یک کالا (مواد اولیه در انبار، محصولات نیمه تمام روی خط و غیره) یا اطلاعات غیرمستند (پیام شفاهی، تلفن) باشد. تماس بگیرید و غیره)؛
– فرآیند کسب و کار سطح پایه (BLP) – دنباله ای از رویه های مرتبط به هم که توسط مجریان مختلف انجام می شود که منجر به یک نتیجه کامل و قابل توجه برای سازمان می شود. به عنوان مثال، یک قرارداد منعقد شده (حساب شده در بخش حسابداری، ثبت شده توسط بایگان و غیره)، گواهی پذیرش، کالا در انبار (با انتقال اجباری اسناد اولیه به حسابدار و حسابداری اقلام موجودی).
- خط فعالیت - بخش بزرگی از فعالیت های سازمان، متشکل از یک یا چند گروه از فرآیندهای کسب و کار در سطح پایه. به عنوان مثال، مدیریت پرسنل، مالی، تولید، تدارکات و غیره.

چنین ساختاری منجر به این واقعیت می شود که از نظر نظارتی همه چیز کاملاً پیچیده می شود. توصیف هر پنج سطح با استفاده از یک موقعیت تقریبا غیرممکن است. علاوه بر این، برای سطوح مختلف فرآیندها، "مصرف کنندگان مقررات" نیز متفاوت خواهند بود (با الزامات خاص خود برای سادگی، وضوح، درک و غیره):
- برای BPBU، رویه ها و اقدامات - مجریان عادی (حسابداران، لودرها و غیره)؛
– برای حوزه های فعالیت – مدیران میانی و غیره.

این بدان معنی است که اگر تمام این سطوح را در یک سند توصیف کنید ، خروجی در یک جلد تقریباً برابر با رمان "جنگ و صلح" خواهد بود ، که به احتمال زیاد هیچ کس نمی خواند و روی آن کار نمی کند. برای حل این مشکل و ایجاد آیین نامه های کاری چهار اصل اساسی وجود دارد که به تفصیل بیشتر به آن می پردازیم.

پاسخ سریع

آیا برای مدل سازی فرآیندهای کسب و کار نیاز به داشتن مهارت ها و محصولات اطلاعاتی خاص دارید؟

تجربه و مهارت هرگز زائد نیست، اگرچه حتی یک فرد "آموزش ندیده" نیز می تواند نموداری از فرآیند کسب و کار ترسیم کند. در مورد فرمت های تخصصی و سیستم های اطلاعاتی، همه چیز در اینجا به این سادگی نیست. اینترنت مملو از مشاوره، آموزش و غیره در مورد این موضوع است: Aris، BpWin، IDEF، VAD، eEPC.

قبل از عجله برای خرید چنین سیستمی یا ثبت نام برای آموزش، مهم است که دو وظیفه اصلی را که مدل سازی برای آن استفاده می شود از هم جدا کنید: اتوماسیون و بهینه سازی/تنظیم فرآیندهای تجاری.

الزامات مدل سازی برای این وظایف متفاوت خواهد بود. این به دلیل این واقعیت است که در مورد اول برای ما مهم است که نقش سیستم فناوری اطلاعات و الزامات آن را درک کنیم. در آینده، از طرح های ایجاد شده برای تعیین وظایف اتوماسیون، توسعه نرم افزار و غیره استفاده می شود.

در مرحله دوم، ما نیاز داریم که مدل ها ساده، قابل فهم و به وضوح توسط همان اپراتور لودر یا جرثقیل درک شوند. لودر با دانش و درک eEPC، البته، یک کار شریف است، اما، به عنوان یک قاعده، بی معنی است. بنابراین، به عنوان یک قاعده، با استفاده از ابزارهای MS Office در دسترس و به خاطر سپردن سه کلمه گرامی می توان چنین کاری را انجام داد: ساده، قابل درک، در دسترس برای مجری.

اصل اول. همه چیز را بر اساس سطح ترتیب دهید

فرآیندها باید دقیقاً مطابق با سطوح جزئیات تنظیم شوند. برای انجام این کار، شرکت نیاز به ایجاد سیستمی از مقررات و دستورالعمل های داخلی دارد. به طور معمول، چنین سیستمی از چندین نوع سند تشکیل شده است (شکل را ببینید).

مدیران خط باید مسئول سطح BAP (توسعه، نظارت و تنظیم به موقع) باشند. در این مورد، آنها به مدیران فرآیند سطح پایه تبدیل می شوند (مدیران سطح پایین مسئول دستیابی به یک یا آن نتیجه(های) BAP).

الزامات اصلی برای مقررات، دستورالعمل های کاری، و غیره عبارتند از تعیین یک توالی مشخص از اقدامات برای مجریان خاص، ایجاد راه های تعامل بین کارکنان، و همچنین ثبت الزامات برای نتایج اصلی و میانی هنگام اجرای BAP های خاص.

علاوه بر این، مهم است که بدانیم تا چه سطحی فعالیت ها را تنظیم کنیم. در عمل ، دو نظر قطبی وجود دارد. اولین مورد توصیف همه چیز تا عملیات است - "یک قدم به چپ، یک قدم به راست - تلاش برای فرار، اعدام." و دومین امر این است که اصول را تعیین کند و بقیه دغدغه رهبر است: هر طور که او تصمیم بگیرد، خواهد بود. در واقع، گزینه دوم حق وجود دارد و در شرکت های کوچک با نیروی کار بیش از 50 تا 300 نفر، بسته به صنعت، بسیار موثر است.

اما وقتی شرکت از قبل به اندازه کافی بزرگ و پایدار باشد، کارایی و انعطاف‌پذیری از قبل معنای دیگری دارد که به آن «آشوب» می‌گویند. این را می توان با مثال زیر نشان داد. در یک شرکت بزرگ روسی، کارمند مسئول برنامه ریزی تولید، هر روز ساعت 11 شب، طرح تولید شیفتی را به کارگاه تحویل می داد به این امید که همه چیز به موقع تولید شود. این شرکت فاقد ظرفیت تولید بود و عملاً روی چرخ معامله می کرد. صبح معلوم شد که آنچه تولید می شود با آنچه در طرح مشخص شده بود کاملاً متفاوت است، زیرا فلان رئيس فلان بخش ساعت 12 شب زنگ می زد و تعجب می کرد که چرا مقدار کمی از محصولات مورد نیاز او برنامه ریزی شده است و اثری از آن باقی نمی ماند. از طرح متوازن در چنین شرایطی، انجام بدون شرح دقیق فرآیند تا سطح مجریان خاص غیرممکن است. از آنجا که هر مدیر اهداف خاص خود را دارد، اغلب آنها چند جهته هستند، و حتی اگر همه چیز در یک بخش خاص خوب باشد، شرکت به هم ریخته است.

اما هنگام تنظیم آیین نامه، نزول به سطح عملیات فایده ای ندارد. اگر فقط به این دلیل که زمان زیادی طول می کشد و همیشه قابل توجیه نیست. یک کارمند واجد شرایط باید صلاحیت لازم را داشته باشد: یک راننده باید بتواند رانندگی کند، یک حسابدار باید نقشه حساب ها را بداند و غیره. در غیر این صورت، کاملاً مشخص نیست که آنها چگونه در شرکت قرار گرفتند. بهتر است در مقررات در سطح اقدامات متوقف شوید، که به عنوان مثال به نظر می رسد: "اسناد اولیه را برای چنین و چنان بررسی می کند"، "در 1C 7.7 باز می شود. سند TORG-12"، "طبق اسناد اولیه، تمام فیلدهای مشخص شده در فرم الکترونیکی را پر می کند"، "مبلغ سند حاصل را برای مطابقت با آنچه در سند اولیه مشخص شده است بررسی می کند" و غیره.

اصل دوم. طرح کلی فرآیند - اساس مقررات

به عنوان مثال: آنچه، از دیدگاه شرکت، نتیجه قابل توجهی از فرآیند تجاری برای تامین مواد اولیه و مواد کمکی (S&M) خواهد بود:
- مواد اولیه در انبار ؛
- مواد خام موجود در انبار و اسناد اولیه به بخش حسابداری منتقل می شود.
- مواد اولیه موجود در انبار و اسناد اولیه ارسالی به حسابداری و همچنین تحویل انجام شده در واحد حسابداری.

البته دومی. این بدان معناست که نه تنها انبارداران و لودرها، بلکه حسابداران نیز در فرآیند تامین سیستم های کامپیوتری مشارکت خواهند داشت. همه این مجریان در یک فرآیند تجاری مشارکت و منعکس خواهند شد و بنابراین توسط یک مقررات هدایت خواهند شد. و برای اینکه تفاوت های ظریف روابط متقابل آن را ببینید و کار غیر ضروری را به آن اختصاص ندهید، توصیه می شود از قبل به طور کامل درک کنید که همه چیز چگونه اتفاق می افتد. و برای این کار به یک مدل (نمودار) نیاز دارید.
بدون یک نمودار فرآیند کسب و کار که به عنوان یک برنامه کاربردی عمل می کند، ایجاد مقررات خوب غیرممکن است. این طرح مشکل اصلی مقررات را حل می کند - ارائه فرآیند به عنوان یک توالی مشخص از رویه ها و اقدامات برای دستیابی به یک یا آن نتیجه قابل توجه از دیدگاه شرکت.

برای توسعه دستورالعمل ها و مقررات داخلی، نمودار فرآیند کسب و کار از یک سو باید آموزنده باشد و از سوی دیگر فرآیند را به سادگی و واضح نمایش دهد (نمونه ای در نمودار نشان داده شده است).

پاسخ سریع

الزامات اساسی برای مقررات ساختار حکومت چیست؟

الزامات اساسی برای مفاد (در مورد ساختار مدیریت، در جهت فعالیت و غیره) به عنوان اسنادی که سطوح "بالا" مدیریت را توصیف می کنند به شرح زیر است:
- تنظیم اصول کلی کار هم در شرکت به عنوان یک کل و هم در یک یا حوزه دیگر فعالیت (به عنوان تجزیه اهداف و مقاصد).
- تثبیت مسئولیت برای دستیابی به اهداف و مقاصد تعیین شده در یک حوزه خاص از فعالیت؛
- ارائه راهنمایی به کارکنان (در ساختار مدیریت شرکت، در یک حوزه خاص از فعالیت، در سیستم تنظیم فعالیت).
- پیوندهایی به اسناد دقیق تر (به عنوان مثال، مقررات BPBU) ارائه دهید.

اصل سوم. سازه صلب

یک آیین نامه خوب باید کاملاً ساختار یافته باشد. علاوه بر این، ساختار سند باید به وضوح با نمودار فرآیند کسب و کار مرتبط باشد. این مقررات طرحی را که بر اساس آن توسعه یافته است تکمیل و "رمزگشایی" می کند. اگر اینطور نیست، به جای "الزامات دقیق" خروجی "مقاله ای در مورد یک موضوع آزاد" خواهد بود، به عنوان مثال، در قطعه زیر:

«...یک متخصص بخش بازاریابی سودآوری تسهیلات را ارزیابی می کند. در صورتی که یک تاسیسات کم هزینه در فاصله زیادی از محل واحدهای تولیدی قرار داشته باشد و مستلزم هزینه های جابجایی قابل توجهی باشد، چنین تاسیساتی زیان ده است. اگر شیء راه دور از نظر هزینه بزرگ باشد و مستلزم یک دوره ساخت طولانی باشد، چنین شیئی سودآور است. امکاناتی که در مجاورت واحدهای تولیدی قرار دارند نیز سودآور هستند...»

نمودار بالا ساختار بسیار سفت و سختی دارد - دارای پنج میدان اصلی است. چهار عمودی:
- "مجریان"، این فیلد موقعیت یا نقشی را نشان می دهد که یک فرآیند فرآیند تجاری خاص را انجام می دهد.
- "روش ها"، این فیلد نام رویه و لیست اقدامات مجریان (در صورت لزوم) را نشان می دهد.
- "شرایط (استثنائات)" ، این زمینه تمام شاخه های ممکن از نتایج روش مجری را بسته به تصمیماتی که در این روش اتخاذ می کند (نشان داده شده در نمودار توسط یک الماس) نشان می دهد.
- "نتایج" ، این زمینه تمام نتایج حاصل از مجری (ورودی های رویه) را نشان می دهد یا در یک روش خاص توسط مجری تولید می شود (خروجی های رویه).

و یک میدان به صورت افقی - در آن یک مجری ("هر کارمند منطقه فدرال مرکزی" ، مدیر مالی ، مدیر کل و غیره) از دیگری جدا شده است. بر این اساس، مقررات فرآیند کسب و کار باید ساختار مشابهی داشته باشد. در اصل ، همه این موارد را می توان در یک جدول ارائه داد ، جایی که زمینه های افقی نشان می دهد چه کسی انجام می دهد ، چه کاری انجام می دهد ، و غیره ، و قسمت های عمودی را لیست کرده و رویه ها را توصیف می کند (جدول را ببینید).

متأسفانه کار در جداول با متن زیاد بسیار ناخوشایند است. معلوم می شود که سند بزرگ است، متن در ستون ها طولانی و فشرده است و خواندن آن ناخوشایند خواهد بود. به علاوه، یک روش می‌تواند بیش از یک شرط (استثنا)، اما چندین شرط داشته باشد. به منظور حفظ تمام خصوصیات مثبت نمایش جدول و در عین حال همه مضرات اصلی آن را خنثی می کند ، لازم است که زمینه های گمشده را اضافه کنید ، آنها را شماره گذاری کنید و از دوره ریاضیات چنین مفهومی مانند انتقال ماتریس را به خاطر بسپارید. در نتیجه، ساختار متن زیر را دریافت می کنیم:

نام رویه N
- n.1. چه کسی این روش را انجام می دهد.
- n.2. هنگام انجام این روش چه کاری انجام می دهد (چه اقداماتی انجام می دهد).
- n.3. نتیجه عمل چیست.
- n.4. الزامات رویه و نتایج
- n.5. توضیحات اولین استثنا یا شرایط برای اجرای رویه.
- n.6. توضیحات استثنا یا شرایط دوم برای اجرای رویه.
- n.m. توضیحات m-امین استثنا یا شرایط برای اجرای رویه.

بیشتر کار انجام شده است. اما هر فرآیند تجاری همیشه یک شروع (ورودی های فرآیند کسب و کار) و نتایج کل فرآیند به عنوان یک کل (خروجی ها) دارد. البته، حتی از ساختار پیشنهادی سند نیز می‌توان فهمید که چه چیزی وارد فرآیند می‌شود و چه خروجی دارد. اما اگر اصل راحتی مقررات را به خاطر بسپاریم ، درست تر است که یک بخش جداگانه برای توصیف ورودی ها و خروجی ها تهیه کنیم. علاوه بر این، مقررات باید سمت های مسئول مدیریت و دستیابی به نتایج را مشخص کند. و سرانجام ، یک سند "خوب" همیشه بخش های استانداردی مانند: هدف ، محتوا ، اصطلاحات و اختصارات و غیره را دارد. در نتیجه ، ساختار نهایی مقررات باید تقریباً شبیه این باشد:
1. مقررات عمومی:
آ. هدف سند؛
ب منطقه کاربردی؛
ج اصطلاحات و اختصارات؛
2. شرایط و محدودیت ها:
آ. پیش شرط ها
ب الزامات برای نتیجه نهایی؛
ج محدودیت های.
3. الزامات رویه ها:
آ. نام رویه N;
ب ...
4. کنترل و مسئولیت:
آ. کنترل بر اجرا؛
ب مسئولیت رعایت
5. برنامه های کاربردی:
آ. نمودار فرآیند؛
ب فرم های اسناد؛
ج داده های مرجع.

اکنون این آیین نامه دقیقاً هنگام انجام کار در چارچوب فرآیند تجاری در سطح اساسی ، تعامل مجریان (مقامات) را تعیین می کند. اکنون شما به سادگی نمی توانید آن را به روش دیگری بنویسید ، زیرا این سند شامل لیست سفت و سخت از بخش های اجباری (مربوط به نمودار منبع تغذیه) است.

شرح فرآیندهای کسب و کار

اصل چهارم. بدون آزادی خلاق

برای به دست آوردن مقررات خوب در نتیجه همه تلاش ها ، محدود کردن "آزادی خلاقیت" توسعه دهنده مهم است. به عبارت دیگر ، قوانین سختگیرانه ای را برای سبک و ارائه متن تعیین کنید. در غیر این صورت، با احتمال زیاد، مقررات به این صورت خواهد بود: «... یک متخصص از اداره بازاریابی با معاون مدیر کل در مورد تصمیم گیری برای شرکت در مناقصه موافقت می کند و در جدول زمان بندی کار رقابتی ثبت می شود. پیوست 2) شرایط مسابقه برای مسابقه، بسته ای از مدارک صلاحیت را با درخواست برای گذراندن PQS مطابق با الزامات QC تعیین شده در دستورالعمل برای شرکت کنندگان مسابقه ایجاد می کند که برگزار کننده مسابقه در اختیار شرکت کنندگان قرار می دهد. ...”

این قطعه، از یک طرف، خوب است زیرا به وضوح الزامات فعالیت های یک متخصص بخش بازاریابی را فرموله می کند. اما درک آنها فقط از متن بسیار دشوار است. برای جلوگیری از چنین اشتباهاتی ، پنج قانون ساده ارائه وجود دارد:
- ترتیب کلمات مستقیم (چه کسی، چه چیزی، چه زمانی، چگونه). متأسفانه، زبان روسی آنقدر غنی و قدرتمند است که می توانید یک جمله یا حتی یک پاراگراف کامل را آنقدر زیرکانه بپیچید که هرکسی آن را بخواند درک قوی از کار و چگونگی انجام آن داشته باشد.
- جملات ساده هستند. تمام جملات مرکب یا پیچیده به صورت بی رحمانه به قطعات شکسته می شوند.
- جملات کوتاه هستند اگر این پیشنهاد نیاز به لیست اسناد ، اقدامات ، الزامات و غیره داشته باشد ، لازم است از لیست ها یا نمایش چنین لیست هایی در برنامه ها استفاده شود.
- عدم ابهام این بدان معنی است که تمام جملات مبهم باید بیشتر رمزگشایی و توضیح داده شود یا اصلاً استفاده نشود.
- انجمن ها ، "بازی های ذهن" ، نمایش دانش بیش از حد به شدت ممنوع است.

پاسخ سریع

یک مدل فرآیندی باید به چه سوالاتی پاسخ دهد؟

صرف نظر از روش توضیحات ، مدل فرایند باید به سؤالات اساسی زیر پاسخ دهد:
- "ورودی ها" و "خروجی" فرآیند چیست؟
- فرآیند شامل چه رویه هایی است؟
- چه کسی هر روش را انجام می دهد؟
- در نتیجه اجرای آن چه اتفاقی می افتد؟
- چه کسی نتیجه می گیرد و با آن چه می کند؟

مقررات مجموعه ای از قوانین است که رویه عملیاتی یک سازمان را تعیین می کند. مقررات موجود سازمان با توجه به ویژگی های خود به سیستمی (منشور، توافق موسسان، مقررات داخلی و غیره) و عنصری (پرسنل، اطلاعات، تجهیزات، فرآیندها و غیره) تقسیم می شود و مجموعه ای از اسناد هنجاری را نشان می دهد. برای تنظیم حوزه های فردی فعالیت.

مقررات موجود بسته به عناصر سیستم مدیریت قابل طبقه بندی است. طرح طبقه بندی مقررات در شکل نشان داده شده است. 1 (از کتاب درسی توسط A.P. Egorshin "اصول مدیریت").

انواع اصلی مقررات:

مقررات حاکم بر فعالیت های شرکت به طور کلی. به عنوان یک نهاد حقوقی واحد (منشور ، فلسفه ، توافق بنیانگذاران ، مقررات داخلی و غیره).

مقررات حاکم بر کار پرسنل (مقررات مربوط به بخش ها ، مدل های محل کار ، توضیحات شغلی ، قراردادها و غیره).

مقررات مربوط به پشتیبانی اطلاعات (کاغذ ، اسناد ، طبقه بندی ها ، بانکهای داده استاندارد و غیره) ؛

مقررات حاکم بر روش کار با تجهیزات کنترل (مکان ، گذرنامه ، دستورالعمل های عملیاتی و غیره) ؛

مقرراتی که روند مدیریت را عادی می کند (ماتریس توابع ، فرآیندهای گرافیکی ، نقشه های فناوری و غیره).

برنج. 5 - طرح طبقه بندی برای مقررات مدیریت

مقررات نقش مهمی در اطمینان از وضوح ، ثبات و تداوم مدیریت دارند. به عنوان مثال، اساسنامه OJSC "Red Etna Plant" به وضوح صلاحیت های مجمع عمومی صاحبان سهام، صلاحیت های هیئت مدیره و مدیر کل، صلاحیت های کمیسیون حسابرسی و حقوق و تعهدات را مشخص می کند. سهامداران شرکت (پیوست 3).

منشور اظهار می دارد که بالاترین هیئت حاکمه شرکت ، نشست عمومی سهامداران است. حق تشکیل مجمع عمومی عادی سالیانه صاحبان سهام و ارائه موضوعات مقرر در اساسنامه برای تصمیم گیری در مجمع عمومی صاحبان سهام متعلق به هیئت مدیره شرکت است. مدیریت فعالیتهای فعلی شرکت توسط تنها بدنه اجرایی شرکت - مدیر کل انجام می شود. تنها نهاد اجرایی در برابر هیئت مدیره شرکت و جلسه عمومی سهامداران پاسخگو است. انحصار دستگاه اجرایی سازمان دهنده اجرای تصمیمات مجمع عمومی صاحبان سهام و هیئت مدیره شرکت است. مدیر کل بدون وکالتنامه از طرف شرکت عمل می کند از جمله: مدیریت عملیاتی فعالیت های شرکت را انجام می دهد. حق امضای اول در اسناد مالی را دارد. اقدامات را از طرف شرکت بدون وکالت انجام می دهد. منافع جامعه را هم در فدراسیون روسیه و هم در خارج از کشور نشان می دهد. اموال شرکت را مدیریت می کند؛ ساختار مدیریت را تأیید می کند، کارکنان را تأیید می کند، با کارکنان شرکت قراردادهای کاری منعقد می کند، اقدامات تشویقی را برای این کارکنان اعمال می کند و مجازات هایی را برای آنها اعمال می کند. مبالغ و اشکال پرداخت و مشوق های کار را تعیین می کند. انجام معاملات از طرف شرکت، به استثنای مواردی که در این منشور پیش بینی شده است. از طرف شرکت وکالتنامه صادر می کند؛ افتتاح حساب بانکی برای شرکت؛ دستورات و دستوراتی را صادر می کند که برای همه کارکنان شرکت الزام آور است. برآوردهای مربوط به صندوق انباشت، مصرف و توسعه اجتماعی را با در نظر گرفتن برنامه های جاری و بلند مدت برای توسعه جامعه تصویب می کند. سایر وظایف لازم برای دستیابی به اهداف شرکت و اطمینان از عملکرد عادی آن را مطابق با قوانین جاری و این منشور انجام می دهد.

کنترل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت توسط کمیسیون حسابرسی انجام می شود. نحوه فعالیت کمیسیون حسابرسی به موجب سند داخلی شرکت که به تصویب مجمع عمومی صاحبان سهام می رسد تعیین می شود. کمیسیون حسابرسی حق دارد: از کارکنان شرکت در مورد موضوعاتی که در صلاحیت کمیسیون حسابرسی است توضیح بخواهد. موضوع مسئولیت کارکنان شرکت در صورت تخلف از اساسنامه، مقررات، قوانین و دستورالعمل های اتخاذ شده توسط شرکت را در برابر نهادهای مدیریتی مطرح کنید.

عملکرد سازمان

اکثر مشاوران فقط همین هستند: مشاوران، i.e. آنها توصیه می کنند و آموزش می دهند، اما خودشان این کار را انجام نمی دهند (اغلب خودشان نمی توانند این کار را انجام دهند).
و ما می توانیم در حین اجرا هر مسئولیتی از جمله مدیریت مستقیم تیم پروژه شما و همچنین انجام هر گونه کار خصوصی در حین اجرا را بر عهده بگیریم.

بسیاری از مردم فکر می کنند که کافی است کارمندان را با سند جدید آشنا کنید و همه چیز کار خواهد کرد. افسوس که این درست نیست. در اینجا مواردی وجود دارد که در حین اجرا با آنها مواجه خواهید شد و ما می توانیم به شما کمک کنیم.

آموزش و آزمایش دانش و درک

اول از همه، شما باید قوانین جدید را به مردم بیاموزید، دانش آنها را آزمایش کنید، و مهمتر از همه، درک آنها از آنچه اکنون باید انجام دهند. برای انجام این کار به خوبی، باید کل فرآیند را در ذهن داشته باشید، نه فقط منافع یک بخش. به همین دلیل است که ما می توانیم بهتر از روسای بخش ها از عهده این کار برآییم. (یا می توانیم به مدیران آموزش دهیم که چگونه این کار را به درستی انجام دهند.)

سیستم کنترل

سپس، اگر بررسی نکنید که افراد از قوانین جدید پیروی می کنند، سریعاً آنها را دنبال نمی کنند. هنگامی که چنین کاری برای اولین بار با یک شرکت روبرو می شود، معمولاً اشتباهاتی رخ می دهد: از "هر مرحله را کنترل کنید" تا سبک "من به آنها گفتم و فراموش کردم". همچنین اگر شکست ها را بدون درک دلایل و حذف نکردن آنها تنبیه کنید، خراب کردن چیزها آسان است.

با توجه به تجربه خود ما قبلاً سیستمی برای نظارت بر اجرای مقررات ایجاد کرده ایم. این مجموعه کاملی از اسناد است که نحوه نظارت بر مقررات، نحوه شناسایی تخلفات و پاسخ به آنها را توضیح می دهد - که در آن بسیاری از موارد واقعی در نظر گرفته می شود. این سیستم ابزارها و روش های کنترل مختلفی را ارائه می دهد. ما آماده آموزش کارکنان شما برای انجام همه اینها هستیم.

پشتیبانی مدیریت، مدیریت پروژه

یک وضعیت رایج زمانی است که در خود گروه کاری (به عنوان مثال، گروهی از روسای بخش، شرکت کنندگان پروژه) نظم و انضباط پایینی وجود دارد، همه فعالیت های برنامه ریزی شده اجرا نمی شوند، بلکه به صورت انتخابی اجرا می شوند و شرکت کنندگان می گویند که «زمان ندارند. "، یا چیز دیگری پیش می آید مقاومت.

برای کاهش مقاومت، می‌توانیم در اجرای هر گونه فعالیت و طرحی مشارکت یا مدیریت کنیم.
ساده‌ترین شکل این است که مدیر ما می‌تواند به پروژه اختصاص داده شود تا صورتجلسه‌ها و پیگیری اجرا، ارائه یادآوری‌ها، کنترل نتیجه از نظر کیفیت و ضرب‌الاجل‌ها، پاسخ به انحرافات، جستجوی حل مسائل "معلق"، نگهداری یک آرشیو کامل. پایه دانش و اسناد پروژه به طور کلی، هر کاری را انجام دهید که معمولاً یک مدیر «به دستش نمی رسد».
یک شخص ثالث مستقل (کارمند ما) تمام منفی ها را "جمع آوری" می کند و شما را با گروهی با عملکرد خوب باقی می گذارد که عادت دارند آنچه را که تصمیم می گیرند به موقع انجام دهند.

پشتیبانی از ممیزی، بازرسی، کنترل مستقل

و در نهایت، اگر هنوز می خواهید در یک سال ببینید که تغییرات ریشه دوانده است، وجود دارد سود، ممیزی های شخص ثالث ضرری نخواهد داشت.

مهم: این یک رویداد رسمی نیست، مانند ISO، بلکه یک بررسی اساسی است که همه چیز طبق برنامه کار می کند. اغلب، با گذشت زمان، قوانین معنا و فایده خود را از دست می دهند (وضعیت تغییر می کند) و به جای کمک به علت، شروع به آسیب می کنند. ما به موقع متوجه این موضوع خواهیم شد و تغییراتی را پیشنهاد خواهیم کرد.

هنگام سفارش ممیزی های منظم، چک لیست های لازم، فرم های گزارش گیری و غیره را به صورت رایگان تهیه می کنیم - تا به موقع متوجه انحرافات شویم. در بازرسی ها، عکس ها و ضبط های صوتی تهیه می شود، تخلفات مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد، توضیحاتی ارائه می شود و آموزش نحوه اقدام انجام می شود.

نتیجه چیزی است که به دست خواهید آورد

مقررات در واقع در شرکت شما اجرا می شود
گزارشی در مورد اجرای فرآیند تولید می شود
تمام تخلفات ثبت می شود
برای هر تخلف تصمیمی گرفته شد

مهم: مقررات رعایت و نظارت می شود کارمندان شما. آنها همچنین در مورد شکست ها تصمیم می گیرند (ما به طور فعال راه حل هایی برای شکست ها ارائه می دهیم). ما فرآیند را سازماندهی می کنیم تا همه اینها اتفاق بیفتد و به موقع اتفاق بیفتد. وقتی ما رفتیم، همه اینها با شما می ماند و به کار خود ادامه می دهد.