Elaborarea reglementărilor: cine ar trebui să facă acest lucru și cum. Reglementări și prevederi interne obligatorii pentru companie Implementarea lucrărilor și reglementărilor în vigoare

(Tehnologii de inginerie a afacerilor)

Acest articol descrie tehnologii moderne pentru dezvoltarea reglementărilor de proces și structurale, a căror utilizare va face ca reglementările să funcționeze pentru a asigura eficacitatea și eficiența companiei.

1. Structura sistemului de reglementare

În funcție de amploarea și profunzimea reglementării companiei, în practică, sunt elaborate de la câteva zeci până la câteva sute de documente de reglementare. Acestea sunt împărțite în două grupe: reglementări de proces, care reglementează procesele de afaceri ale companiei, și reglementări structurale, care formalizează structura organizatorică a acesteia.

Pentru a organiza acest set de documente, fiecare dintre cele două grupuri de documente poate fi împărțită în trei subgrupe, care sunt folosite pentru a reglementa diferitele niveluri ale întreprinderii: superior, mijlociu și inferior. În urma acestei structurări se obțin șase grupe de reglementări, prezentate în Tabel. 1.

Masa 1. Grupuri de reglementări utilizate pentru reglementarea întreprinderii

Cele șase grupuri de reglementări sunt interconectate, iar la construirea unui sistem de reglementare, aceste relații trebuie indicate. De exemplu, pentru un grup de reglementări de proces, regulamentul privind sistemul de proces este documentul de nivel superior. Este detaliat și se referă la reglementări mai detaliate - reglementări privind procesele. La rândul lor, reglementările de proces se referă la reglementări de proces mai detaliate și hărți tehnologice.

Reglementările structurale sunt interconectate după aceeași schemă. Regulamentul privind structura organizatorică a companiei este un regulament de nivel superior. Este detaliat si se refera la prevederile privind unitatile structurale care o specifica. În continuare, reglementările departamentului se referă la fișele posturilor și fișele postului personalului, care conțin informații detaliate despre procesele efectuate de posturi. Astfel, se obțin arbori ierarhici de proces și reglementări structurale (vezi Fig. 1).

Orez. 1. Arbori ierarhici de proces și reglementări structurale

Unul dintre important reguli reglementarea activităților unei întreprinderi prevede că arborele ierarhic al reglementărilor de proces ar trebui să fie o reflectare a arborelui proceselor de afaceri, iar arborele ierarhic al reglementărilor structurale ar trebui să fie o reflectare a arborelui structurii organizaționale a întreprinderii.

La elaborarea reglementărilor de proces și structurale, documentele de nivel inferior trebuie să se refere și la documentele de nivel superior pe care le detaliază. Inserarea unor astfel de referințe încrucișate în documentele de reglementare va îmbunătăți gradul de utilizare al acestora.

A doua regulă, care ar trebui folosit la dezvoltarea unui sistem de reglementare: reglementările de proces sunt elaborate mai întâi și abia apoi se formează documentele structurale pe baza lor. Acest lucru este dictat de clasicii designului organizației, conform cărora procesele de afaceri sunt mai primare decât structura organizațională și determină compoziția acesteia.

Utilizarea acestor reguli va asigura că reglementările structurale și de proces nu se contrazic, sunt clar definite, structurate și ușor de utilizat. Aceasta, la rândul său, va duce la creșterea eficienței sistemului de reglementare în ansamblu.

2. Probleme tipice de reglementare în companiile rusești și modalități de rezolvare a acestora

Analiza problemei reglementării în companiile rusești

Multe companii rusești au aceeași problemă cheie legată de sistemul de reglementare. Este formulat simplu: „Regulamentele nu funcționează!” și se exprimă în faptul că: a) documentele nu sunt executate, iar b) documentele sunt irelevante, adică nu corespund cu desfășurarea efectivă a proceselor, structurii organizatorice și repartizării responsabilităților în cadrul companiei. Aceste două probleme cheie sunt puternic interconectate și una dă naștere celeilalte. Reglementările nu sunt respectate, iar unul dintre motivele pentru aceasta este irelevanța lor. Și invers, reglementările sunt irelevante din cauza lipsei lor de implementare. Pentru a dezlega această încurcătură de probleme, este recomandabil să se efectueze o analiză cauză-efect a problemei cheie.

În fig. Figura 2 prezintă o diagramă de analiză cauză-efect și soluție la problema „Regulamentele nu funcționează!”, dezvoltată într-un produs software de modelare a afacerii. "Inginer de afaceri".

Orez. 2. Diagrama analizei cauza-efect si solutii la problema
„Regulamentele nu funcționează!”, dezvoltat în produsul software „Inginer de afaceri”

Experiența dezvoltării și implementării reglementărilor în companiile rusești a arătat că problema cheie a reglementării apare din două grupuri de motive.

Primul grup include motive care sunt asociate cu calitatea scăzută a documentelor elaborate și, în special, cu irelevanța acestora. A doua grupă Motivele sunt determinate de subdezvoltarea în multe companii rusești a mecanismelor care încurajează personalul să respecte reglementările, ceea ce este agravat și mai mult de disciplina de performanță scăzută.

Aceste două grupuri de cauze într-o diagramă de analiză cauză-efect reprezintă motive de prim nivel problemă cheie „Regulamentele nu funcționează!”

Conform terminologiei analizei cauza-efect, fiecare dintre aceste grupuri este formata din motive de al doilea nivel, care apar din cauza mai adânci motive de nivelul al treilea. În continuare, fiecare grup de motive și soluțiile lor vor fi discutate în detaliu.

În diagrama cauză-efect prezentată în fig. 2, săgețile descriu relațiile cauză-efect între cauze la diferite niveluri. Pentru o problemă cheie, există relații cauză-efect între cauze de același nivel, dar nu sunt prezentate în diagramă pentru a o simplifica. Dacă afișăm aceste conexiuni și arătăm influența cauzelor cu un singur nivel unul asupra celuilalt, am obține o diagramă foarte complexă, care în realitate ar fi asociată cu o încurcătură de probleme foarte încurcată.

Când o problemă este o încurcătură de cauze care au un număr mare de relații cauză-efect între ele, atunci acestea trebuie rezolvate toate împreună în același timp, și nu pe rând. De aici rezultă o concluzie importantă: soluția la problema reglementării trebuie implementată cuprinzător.

Probleme de calitate scăzută și reglementări irelevante

Primul grup de motive este reunit sub denumirea „Calitate slabă și irelevanță a reglementărilor” și include următoarele cinci motive tipice ale celui de-al doilea nivel (vezi Fig. 2):

• reglementările se contrazic între ele;
• reglementările nu se potrivesc și se suprapun;
• sistemul de reglementări este mozaic;
• reglementările nu sunt relevante;
• reglementările sunt greu de citit și de înțeles.

Primul motiv se datorează faptului că reglementările existente ale companiei se contrazic. De exemplu, în practică, reglementările structurale le contrazic adesea pe cele procedurale. Drept urmare, reglementările privind unitățile structurale și fișele postului spun un lucru, dar reglementările privind procesele de afaceri în care sunt implicate aceste unități și posturi descriu o cu totul altă procedură. Drept urmare, personalul companiei se confruntă cu întrebarea ce reglementări să creadă, drept urmare documentele devin nefuncționale.

Al doilea motiv se datorează faptului că documentele de reglementare nu se potrivesc, se suprapun și prezintă lacune. În special, aceleași procese efectuate în companie sunt prezente în reglementări diferite - acesta este un exemplu de suprapunere. Un exemplu de inconsecvență este atunci când într-o reglementare privind un proces de afaceri una dintre proceduri are un singur nume, dar într-un regulament de la nivelul următor care descrie această procedură în detaliu, este numită diferit. În acest caz, limitele de intrare și de ieșire ale procedurii specificate în poziția de nivel superior diferă de limitele descrise în reglementări mai detaliate. Ca urmare, personalul care lucrează cu aceste documente devine confuz și refuză să lucreze cu ele.

Al treilea motiv Deteriorarea calității sistemului de reglementare este mozaic sau incomplet. Atunci când unele procese de afaceri și unități structurale sunt reglementate, iar altele nu, este dificil să se implementeze un sistem eficient de reglementări la nivelul întreprinderii. Cel mai eficient va fi doar dacă întreaga companie funcționează conform regulilor care sunt puse în prim-plan. Dacă trebuie făcute modificări într-o companie, atunci regulamentele sunt modificate mai întâi și abia apoi activitățile se schimbă în conformitate cu noile reguli. Pentru ca regulile să fie respectate, este necesar să se efectueze periodic verificări de control ale execuției, ale căror rezultate trebuie să fie legate de sistemul de motivare și remunerare.

Cu reglementările mozabile, este dificil să se asigure respectarea regulilor de către acele unități structurale ale căror acțiuni sunt formalizate în timp ce alte departamente lucrează fără reglementări. Este deosebit de dificil să implementezi reglementări la nivelurile inferioare și medii ale managementului atunci când managerii de top nu demonstrează prin exemplul personal utilizarea lor în activitățile lor zilnice.

Al patrulea motiv Calitatea scăzută a reglementărilor este irelevanța acestora. Nimeni nu va respecta reglementările care sunt depășite, pentru că nu corespund realității. Acest lucru este foarte comun în companiile rusești. Mai mult, irelevanța documentelor discreditează sistemul de reglementare și, în general, sistemul de management al proceselor în ochii personalului companiei. Mulți angajați încep să creadă că reglementările sunt un document care conține informații de orientare și cerințe care diferă semnificativ de activitățile reale și că sunt dezvoltate doar pentru diferite entități externe (clienți, parteneri, organisme de certificare și alte organisme de reglementare).

Ultimul al cincilea motiv Calitatea scăzută a reglementărilor este dificultatea de a le citi și înțelege. În companiile rusești, adesea doar acei specialiști care le-au dezvoltat ei înșiși sunt capabili să citească și să înțeleagă corect reglementările. În plus, s-a răspândit posibilitatea interpretării ambigue a regulilor, pe care unitățile structurale încep să le folosească pentru propriile interese și care reduce și mai mult eficacitatea sistemului de reglementare.

Cele cinci motive invocate pentru calitatea scăzută a reglementărilor sunt motive de nivelul doi. Ele, la rândul lor, apar din cauza unor cauze mai profunde, care în terminologia analizei cauză-efect (vezi Fig. 2) sunt numite cauze de nivel al treilea, acestea sunt:

• structurarea și standardizarea slabă a reglementărilor;
• intensitatea ridicată a muncii de actualizare a reglementărilor;
• limbaj complex pentru redactarea regulamentelor.

Din aceste trei motive, măsurile vizează îmbunătățirea calității și relevanței reglementărilor și, în consecință, a eficacității sistemului de reglementare în ansamblu.

Primul motiv al celui de-al treilea nivel este structurarea și standardizarea slabă atât a sistemului de reglementare, cât și a reglementărilor în sine. Secțiunea anterioară a descris două reguli pentru structurarea eficientă a unui sistem de reglementări. Primul− sistemul de reglementare trebuie să reproducă complet procesul și structura organizatorică a întreprinderii. Sistemul de reglementări de proces ar trebui să repete structura de proces a companiei, iar sistemul de documente structurale ar trebui să repete structura organizatorică a acesteia. A doua regulă este asociat cu succesiunea de dezvoltare a două tipuri de documente: în primul rând, sunt elaborate reglementări de proces, iar în al doilea rând, documentele structurale sunt formate pe baza lor.

Al doilea motiv al celui de-al treilea nivel Calitatea scăzută a reglementărilor este asociată cu intensitatea ridicată a muncii și cu costul actualizării acestora. Această problemă este agravată în special pentru companiile în creștere și în schimbare dinamică, precum și pentru companiile cu un număr mare de documente de reglementare.

De exemplu, într-o companie mare din Rusia, directorul general a inițiat munca pentru a introduce o abordare procesuală a managementului și reglementării activităților. În timp ce specialiștii companiei descriau și reglementau activitățile întreprinderii de producție într-o stare „ca atare”, multe procese de afaceri au reușit să se schimbe de mai multe ori. Cu alte cuvinte, procesele de afaceri și structura organizatorică a întreprinderii s-au schimbat mai repede decât au fost reglementate. Când CEO-ul a văzut această situație, a anunțat că abordarea procesului nu era potrivită pentru compania sa în curs de dezvoltare dinamică și a oprit activitatea de reglementare și implementare a managementului proceselor.

Dacă analizezi această situație, poți vedea o serie de greșeli făcute. Prima greseala se datorează faptului că directorul general a echivalat managementul proceselor cu reglementarea activităților companiei. Sistemul de management al proceselor este mult mai larg decât reglementarea acestora. Ea implică îmbunătățirea proceselor și utilizează selectiv un set mare de instrumente diferite în aceste scopuri, dintre care unul este reglementarea. Ca urmare, neutilizarea managementului proceselor a dus la pierderea beneficiilor asociate cu utilizarea acestuia.

A doua greseala a fost asociată cu alegerea abordărilor de reglementare cu forță de muncă intensivă: structură complexă și formate ale reglementărilor, elaborarea manuală a documentelor în loc de utilizarea software-ului specializat de modelare a afacerilor. Și, în general, procesele de afaceri și unitățile structurale greșite au fost alese pentru a reglementa întreprinderea. Cert este că este indicat să se oficializeze procesele deja optimizate, întrucât reglementările vor asigura menținerea rezultatelor de optimizare obținute. Dacă un proces de afaceri are nevoie de îmbunătățire și dezvoltare, este mai întâi necesară optimizarea acestuia și abia apoi, atunci când structura procesului devine optimă și stabilă, acesta trebuie reglementat.

Ultimul al treilea motiv de bază este utilizarea unui limbaj complex pentru scrierea atât a reglementărilor de proces, cât și a reglementărilor structurale. Acest motiv afectează în mod semnificativ înțelegerea companiei de către personalul lor. Atunci când se documentează, companiile rusești folosesc adesea limbaj birocratic, propoziții lungi în mai multe părți, termeni nefamiliari și ambigui și o structură mare și complexă a documentului de reglementare. Astfel de reglementări se caracterizează prin verbozitate excesivă, claritate insuficientă, prezentare ilogică și, în unele cazuri, includ asocieri inutile, demonstrarea cunoștințelor și alte „jocuri mentale” ale dezvoltatorului de documente.

Drept urmare, reglementările se dovedesc a fi complexe și inutil de voluminoase. Probabilitatea utilizării lor de către personal în activitățile lor practice este semnificativ redusă. În acest caz, apare adesea următoarea situație: după citirea regulamentului până la sfârșit, angajatul uită ce a fost scris la început. Un fapt interesant este că în companiile rusești volumul reglementărilor este de două până la cinci ori mai mare decât volumul documentelor utilizate de întreprinderile occidentale atunci când reglementează procese de afaceri și unități structurale similare.

În concluzie, trebuie menționat că reglementările folosesc adesea exclusiv o formă text pentru descrierea activităților, care nu este însoțită de forme tabelare, text și grafice de prezentare a informațiilor. Îmbunătățirea ergonomiei documentelor și adaptarea lor la societate nu se face suficient.

În tabel 2 prezintă câteva fragmente din documentele de reglementare ale diferitelor întreprinderi rusești, care reflectă deficiențele enumerate.

Masa 2. Extrase din documentele de reglementare ale diferitelor întreprinderi

„Omul scanerului merge înainte și înapoi și scanează toate cutiile de pe palet...”

„Pentru acceptarea cutiilor se determină 2 perechi, fiecare dintre ele trebuie să includă cel puțin o persoană de sex masculin (sau o persoană de sex feminin cu caracteristici masculine pronunțate)”

„Grupul senior de returnare certifică datele specificate privind mărfurile acceptate fizic la punctul de eliberare în 2 exemplare ale certificatului de acceptare (Anexa 1) cu o semnătură personală care indică numele complet. și poziție și primește, de asemenea, semnătura unui reprezentant al punctului de eliberare care atestă rezultatele primirii mărfurilor.”

„Control terminologic - verificarea conformității termenilor utilizați în documentele de reglementare interne cu termenii cărții de referință terminologică...”

„Inspectați starea încărcăturii pentru daune, deteriorare, încărcare incompletă”

„Este permis să se așeze masa de-a lungul părții lungi a foii standard („întins”)”

„Când decideți asupra cantității comandate pentru un articol de produs, trebuie să folosiți bunul simț”

Soluții la probleme de calitate scăzută și reglementări irelevante

O analiză cauză-efect a problemei cheie a reglementării în companiile rusești, detaliată până la cauzele de nivel al treilea (vezi Fig. 2), ne permite să dezvoltăm o listă de soluții la problema asociată cu ineficiența sistemului de reglementare. . Pentru a rezolva primul grup de probleme de calitate scăzută și reglementări irelevante, este recomandabil să aplicați următoarele cinci soluții cheie:

• implementarea tehnologiilor de modelare de afaceri și inginerie de afaceri;
• implementare de produse software de modelare de afaceri;
• centralizarea managementului dezvoltării și actualizării reglementărilor;
• respectarea principiului Pareto şi asigurarea simplităţii reglementărilor.

Prima decizie conducând la îmbunătățirea calității și relevanței reglementărilor este implementarea tehnologiilor de modelare de afaceri și inginerie de afaceri. Aceste tehnologii ar trebui utilizate în mod regulat pentru a dezvolta și actualiza toate tipurile de reglementări: procesuale și structurale.

Baza tehnologiilor de modelare a afacerilor este conceptul de model de afaceri. Activitățile companiei sunt descrise sub forma diferitelor modele de afaceri interconectate: de proces, structurale și modele legate de componente de management precum strategia, finanțele etc. Modelul de afaceri dezvoltat este convenit, aprobat și abia apoi se formează reglementările de proces și structurale. pe baza ei.

Dacă trebuie făcute modificări în activitățile curente ale unei întreprinderi, specialiștii în modelare de afaceri sau inginerii de afaceri fac modificări modelului de afaceri. După următoarea sa aprobare și aprobare, reglementările relevante sunt actualizate. Ca urmare, abordarea modelării afacerilor implică lucrul primar cu modele de afaceri, pe baza cărora sunt elaborate reglementări.

Avantajul utilizării modelării de afaceri în comparație cu dezvoltarea obișnuită a reglementărilor este că aceste tehnologii includ reguli, metode și instrumente care oferă o structură ridicată, consistență și standardizare a descrierii activităților întreprinderii. Utilizarea lor reduce semnificativ intensitatea muncii de actualizare a reglementărilor și duce, de asemenea, la o simplificare a limbajului pentru redactarea acestora. În secțiunea următoare, conținutul și aplicarea tehnologiilor de modelare a afacerilor vor fi discutate mai detaliat.

A doua soluție, ceea ce duce la îmbunătățirea calității și a relevanței reglementărilor, constă în implementarea de produse software specializate pentru modelarea afacerilor, cu ajutorul căruia tehnologiile de inginerie de afaceri sunt automatizate.

Primul rol cheie software-ul specializat este că reduc timpul și intensitatea muncii pentru dezvoltarea și actualizarea modelelor de afaceri. De exemplu, schimbarea numelui unui proces de afaceri, a unei unități structurale sau a unui document se face o dată pe produsul software; alte modificări ale procesului și modelelor structurale în care sunt implicate aceste obiecte sunt efectuate automat. Mai mult, instrumentele software specializate asigură verificarea și controlul structurii, integrității și coerenței modelului de afaceri. Cu cât este mai mare dimensiunea modelului de afaceri al întreprinderii, cu atât este mai mare efectul utilizării unei astfel de soluții.

Al doilea rol cheie software-ul constă în generarea automată a oricărui proces și reglementări structurale. Aceasta reduce intensitatea muncii și asigură termene scurte pentru elaborarea și actualizarea reglementărilor, asigură structura și consistența documentelor în curs de elaborare, ceea ce duce la creșterea calității și eficienței acestora.

A treia soluție problemele de reglementare sunt centralizarea managementului proceselor de elaborare şi actualizare a reglementărilor. În practică, sarcina reglementării este descentralizată, iar fiecare unitate structurală își formalizează în mod independent ariile de responsabilitate. Dacă aceste activități nu sunt coordonate la nivel central, diferitele departamente pot alege diferite forme de reglementare, care diferă ca structură, formate, denumiri etc. Această abordare duce la o încălcare a structurii și coerenței, iar aceasta, la rândul său, duce la probleme ulterioare, în special la inconsecvența reglementărilor.

A treia decizie cheie este crearea unui serviciu centralizat responsabil cu reglementarea întreprinderii, care ar trebui să preia conducerea elaborării și actualizării reglementărilor. Serviciul de reglementare trebuie să efectueze următoarele procese minime obligatorii:

• dezvoltarea unor forme standard unificate de proces și reglementări structurale;
• repartizarea responsabilității pentru elaborarea și actualizarea reglementărilor între diviziile structurale ale companiei;
• controlul activității de reglementare efectuate de departamente;
• instruirea si consultarea diviziilor structurale ale companiei pe probleme organizatorice si metodologice de elaborare a reglementarilor;
• monitorizarea implementării reglementărilor;
• inițierea actualizării reglementărilor și efectuarea modificărilor acestora;
• managementul dezvoltării și menținerii unui model de afaceri unificat al întreprinderii;

Înțelegerea slabă a reglementărilor este, de asemenea, asociată cu absența la majoritatea întreprinderilor a unui glosar corporativ de termeni care ar trebui să fie utilizați la elaborarea documentelor de reglementare. În special, toți termenii ambigui ar trebui definiți și incluși în glosar.

Prin urmare, o altă sarcină a serviciului de reglementare centralizată este menținerea unui glosar de termeni standard, precum și controlul și asigurarea conformității termenilor utilizați în reglementări cu glosarul corporativ. Într-un număr de companii rusești care au implementat mecanisme de reglementare eficiente, un astfel de glosar este numit o carte de referință terminologică, iar monitorizarea conformității reglementărilor cu acesta se numește control terminologic.

Centralizarea managementului elaborării și actualizării reglementărilor, inclusiv crearea unui glosar corporativ, va asigura structura și standardizarea necesară a sistemului de reglementări și va duce, de asemenea, la o simplificare a limbajului redactării acestora, crescând nivelul de lizibilitate și înțelegere.

Ultimul mod cheie de a îmbunătăți calitatea sistemului de reglementare este a patra soluție, bazat pe respectarea principiului Paretoși asigurarea simplității reglementărilor, respectiv structura și conținutul acestora. Pentru ca reglementările să funcționeze, pe de o parte, ele trebuie să conțină o descriere a regulilor importante și, pe de altă parte, trebuie să fie ușor de citit, înțeles și cu care se lucrează.

De exemplu, într-o întreprindere rusă de construcție de mașini, specialiștii în reglementarea proceselor de afaceri au decis să-și ia sarcinile foarte în serios. La elaborarea formatului de reglementare a procesului de afaceri, au ales un format de reglementare cu un număr mare de secțiuni, fiecare dintre ele având o mulțime de câmpuri obligatorii. Drept urmare, regulamentul privind procesul de afaceri „Vânzări de produse” a constat din 40 de pagini de text. Împreună cu documentele postate în anexă, volumul total al reglementărilor a fost de aproximativ 80 de pagini. S-a cheltuit o cantitate considerabilă de timp și efort pentru elaborarea unui astfel de document. Iar timpul petrecut cu actualizarea acestuia a depășit viteza schimbărilor care au loc pe piață. În momentul în care noua versiune a regulamentului a fost convenită și aprobată, situația pieței se schimbase astfel încât procesul trebuia din nou ajustat și adaptat la noile condiții de piață. În această situație, directorul de vânzări a refuzat să lucreze conform reglementărilor, deoarece acest lucru a îngreunat foarte mult schimbările de proces, ceea ce a dus la pierderi de profit. Drept urmare, reglementările dezvoltate de 80 de pagini au devenit irelevante, au fost puse pe raft și nu au funcționat.

Conducerea companiei, analizând situația, a stabilit serviciului de reglementare sarcina de a simplifica reglementările, lăsând doar secțiuni și informații semnificative. Noul regulament simplificat privind procesul de afaceri a avut puțin peste 10 pagini, fără a lua în calcul formularele de documente incluse în anexa la acesta. Timpul alocat actualizării acestuia a fost redus cu un ordin de mărime, iar reglementările au început să funcționeze, devenind un document de lucru important pentru toți managerii și specialiștii implicați în procesul de vânzare a produselor.

Pentru a asigura simplitatea și eficacitatea reglementărilor, fiecare companie trebuie să-și determine singură dimensiunea optimă. Experiența practică arată că dimensiunea părții principale a regulamentelor fără anexe nu trebuie să depășească 15-20 de pagini. Dacă depășește această limită, trebuie luată una dintre cele două abordări. Prima abordare este mutarea unui număr de secțiuni din partea principală a regulamentelor în anexe. Dacă acest lucru nu este posibil, atunci un regulament mare trebuie să fie tăiat în mai multe documente mai mici și trebuie dezvoltat un regulament de nivel superior care să cuseze părțile tăiate împreună.

În practică, pentru a determina dimensiunea optimă a reglementărilor, este necesar să se diagnosticheze sistemul existent de reglementare al întreprinderii, în timpul căruia este necesar să se identifice ce reglementări funcționează în companie, care nu și să se determine motivele pentru aceasta. . De asemenea, este necesar să se efectueze un sondaj personal privind satisfacția față de reglementările existente, să le afle preferințele și sugestiile de îmbunătățire.

De exemplu, într-o companie în care sistemul de reglementare a existat de mulți ani, o astfel de analiză a arătat că dimensiunea optimă a reglementărilor este de 4-8 pagini. Într-o altă firmă, mai tânără, care folosea sistemul de reglementare de doar un an, s-a dovedit că personalul a refuzat să lucreze cu documente care depășeau 2-3 pagini. Și aici tocmai această cifră a fost luată ca dimensiune optimă a reglementărilor.

În concluzie, trebuie menționat că, cu cât dimensiunea reglementărilor este aleasă ca optimă mai mică, cu atât întreprinderea va trebui să dezvolte mai multe reglementări. Ca urmare, arborii ierarhici ai reglementărilor de proces și structurale (vezi Fig. 1) vor avea un număr mai mare de niveluri, ceea ce va duce la un sistem de reglare mai complex. Prin urmare, la determinarea dimensiunii optime a reglementărilor, acest fapt trebuie luat în considerare prin determinarea mediei de aur și a echilibrului optim între dimensiunea medie a documentelor și numărul de niveluri ale ierarhiei acestora.

Probleme de mecanisme de stimulare subdezvoltate și disciplină scăzută în implementarea reglementărilor

Al doilea grup de motive pentru problema-cheie a sistemului de reglementare este reunit sub denumirea generală „Mecanisme de stimulare insuficiente și disciplină scăzută în implementarea reglementărilor”. Acest grup include următoarele trei motive tipice ale celui de-al treilea nivel (vezi Fig. 2):

• lipsa controlului asupra implementării reglementărilor;
• lipsa motivației de a respecta reglementările;
• disciplină de performanță scăzută.

Primul motiv Acest lucru se datorează faptului că compania nu are un control efectiv asupra implementării reglementărilor. Experiența reglementării a arătat că majoritatea personalului nu se va conforma reglementărilor dacă constată că nu există control asupra implementării acestora de către conducere. În practică, companiile rusești, desigur, monitorizează punerea în aplicare a reglementărilor; problema constă în ineficiența acesteia.

De regulă, controlul ineficient se datorează următoarelor: in primul rand, controlul este adesea de natură formală, iar în unele cazuri unitățile structurale sunt informate în prealabil despre inspecția viitoare și au timp să se pregătească pentru aceasta. Al doilea− controlul se efectuează în mică măsură și rar. ȘI al treilea− aspectele neesențiale ale activității sunt controlate, în timp ce procesele de afaceri importante și cheie ies din zona de control din cauza complexității și a naturii intensive în muncă a implementării acesteia.

De exemplu, într-o companie, funcția de reglementare se ocupa exclusiv de controlul a ceea ce era vizibil și a ceea ce era ușor de verificat. De exemplu, au postat un inspector la intrarea în cantină și au monitorizat respectarea de către angajații departamentului cu programul de prânz. În timp ce alte procese cheie de afaceri ale întreprinderii și aspecte importante ale activității au rămas necontrolate.

Al doilea motiv este indisolubil legată de prima, este continuarea sa logică și se exprimă în absența unui feedback efectiv asupra rezultatelor monitorizării implementării reglementărilor. În special, în companiile rusești, rezultatele reglementărilor de implementare nu sunt adesea legate de sistemul de motivare și remunerare a personalului, ceea ce reprezintă un stimulent puternic pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite.

De exemplu, într-o bancă comercială, specialiștii au dezvoltat o hartă tehnologică pentru procesul asociat cu serviciul clienți. Acest regulament de proces a fost agreat, aprobat și comunicat direcțiilor structurale ale băncii care au participat la el. Șase luni mai târziu, tehnologii bancar au decis să verifice cât de eficient funcționează documentul pe care l-au dezvoltat. Spre surprinderea lor, s-a descoperit că departamentele clienți ale băncii respectă reglementările doar în proporție de 80%. Și trecerea mai adânc în bancă către back office și alte servicii implicate în acest proces a arătat că procentul de conformitate cu reglementările este în continuare în scădere. Concluzia la care au ajuns experții în tehnologie bancară după o analiză de două săptămâni a problemei descoperite a fost următoarea: fără monitorizarea regulată a implementării reglementărilor și a sistemului de motivare asociat, este imposibil să se obțină o eficiență de 100% a sistemului de reglementare.

Al treilea motiv al celui de-al doilea nivel− aceasta este disciplina de performanță scăzută a personalului. O generalizare a experienței de consultare a diferitelor întreprinderi a arătat că nivelul de disciplină executivă a angajaților companiilor rusești este mai scăzut în comparație cu întreprinderile occidentale. Practica reglementării arată că, dacă o persoană nu este disciplinată, adică inițial predispusă la nerespectarea regulilor stabilite, atunci nici un sistem eficient de control și motivare nu o poate stimula să respecte 100% reglementările. De exemplu, un angajat indisciplinat fie va ignora regulamentele, va găsi scuze, fie va căuta lacune în reguli. Ambele vor duce la complicarea și creșterea costurilor sistemului de reglementare, control și motivare pentru implementarea reglementărilor, ceea ce le va face în cele din urmă ineficiente, iar acestea vor înceta să funcționeze din cauza complexității și a greutății lor.

Cele trei cauze de nivelul doi de mai sus provin dintr-o problemă mai profundă, care în terminologia analizei cauză-efect (vezi Figura 2) este o cauză de nivel al treilea. Acesta este managementul imatur și cultura corporativă a companiei. Concret, aceasta înseamnă că nivelul de dezvoltare a managementului în companie este scăzut pentru implementarea unui sistem de reglementare eficient, iar cultura corporativă nu prevede reglementări.

Exemple de companii cu management imatur sunt două tipuri de întreprinderi. LA primul tip Acestea includ aproape toate companiile mici și uneori mijlocii care există pe piață de o perioadă relativ scurtă, nu mai mult de 5-7 ani. De regulă, astfel de companii au fost create de antreprenori care nu aveau studii anterioare în afaceri sau experiență în gestionarea unor organizații mari și au fost formate din manageri de top care au păreri asemănătoare, care, de asemenea, nu aveau educație profesională sau experiență în gestionarea sistemelor socio-economice. Al doilea tipîntreprinderile cu management imatur sunt companii în dezvoltare dinamică care au trecut printr-o fază de creștere rapidă, însoțită de o creștere bruscă a numărului de angajați. În astfel de companii, cei mai eficienți specialiști sunt deseori promovați în posturi de manageri de nivel mediu și chiar de vârf fără a urma o pregătire sau o pregătire prealabilă în abilități de management.

Experiența în consultarea tipurilor de companii rusești de mai sus a arătat că majoritatea managerilor lor nu înțeleg că sunt necesare reglementări și că structurarea și formalizarea rațională a activităților oferă mari avantaje pentru îmbunătățirea și dezvoltarea întreprinderii. Informațiile de care pentru a asigura eficiența și creșterea unei companii trebuie să funcționeze conform regulilor și procedurilor pre-elaborate este adesea o revelație pentru mulți dintre ei. După cum sa spus mai devreme, dacă conducerea companiei nu înțelege și nu susține ideea de reglementare, atunci angajații obișnuiți sunt și mai puțin pregătiți pentru munca oficială.

Un exemplu izbitor al unei astfel de situații este un proiect pentru a descrie procesele de afaceri și a reglementa activitățile unei rețele în curs de dezvoltare de clinici medicale comerciale. Compania de management al rețelei a inițiat această lucrare, recunoscând importanța acesteia pentru creșterea și dezvoltarea în continuare a organizației. Proiectul a întâmpinat o rezistență acerbă din partea tuturor directorilor care au condus clinicile medicale. Motivul pentru aceasta s-a dovedit a fi imaturitatea managementului. Majoritatea directorilor înșiși au lucrat recent ca medici în aceleași clinici. Datorită creșterii rapide a companiei, aceștia, în calitate de cei mai eficienți și responsabili angajați, au fost numiți în funcțiile de directori, fiind nevoiți să treacă rapid de la catedrele de specialiști la cele de manageri. Având în vedere că un specialist nu poate deveni un manager profesionist într-o perioadă scurtă de timp, directorii de clinică pur și simplu nu au înțeles de ce este necesar să descrie procesele de afaceri și să reglementeze activitățile unităților de afaceri. A fost nevoie de mult timp pentru a explica această nevoie, a instrui și a îmbunătăți abilitățile de management ale directorilor, ceea ce a dus la întârzieri în termenele limită ale proiectului pentru descrierea proceselor și formalizarea activităților.

Chiar și acei manageri care știu despre oportunitatea reglementării activităților înțeleg adesea greșit rolul reglementărilor și nu sunt conștienți de tehnologia corectă pentru dezvoltarea și utilizarea acestora. Ca urmare, atunci când se încearcă oficializarea activităților cuiva, apare un sistem de reglementări care nu funcționează sau chiar începe să provoace rău în loc de beneficii. Un exemplu asemănător, când o companie adaptativă a dezvoltat reglementări stricte nefuncționale care nu erau potrivite specificului activităților sale, a fost discutat în capitolul anterior în secțiunea dedicată formelor birocratice și adaptative de organizare.

Rezolvarea problemelor mecanismelor de stimulare subdezvoltate și disciplina scăzută în implementarea reglementărilor

O analiză cauză-efect a celui de-al doilea grup de probleme de reglementare în companiile rusești, unite sub titlul general „Mecanisme de stimulare insuficiente și disciplină scăzută în implementarea reglementărilor” (vezi Fig. 2) conduce la următoarele trei soluții cheie pentru aceste probleme :

• implementarea unui sistem eficient de monitorizare a implementării reglementărilor;
• introducerea unui sistem eficient de motivare pentru respectarea reglementărilor;
• dezvoltarea managementului, cultura corporativă, îmbunătățirea disciplinei.

Prima decizie Acest grup de probleme este dezvoltarea și implementarea unui sistem eficient de monitorizare a implementării reglementărilor. Această problemă a fost discutată de mai multe ori în acest capitol și în capitolele precedente. În concluzie, este de remarcat faptul că introducerea tehnologiilor informaționale moderne în întreprindere contribuie semnificativ la creșterea eficienței controlului. Sistemul de management integrat implementat vă permite să înregistrați rapid și eficient informații despre implementarea aspectelor cheie ale proceselor de afaceri, precum și să generați rapoarte privind implementarea reglementărilor.

A doua soluție se aplică după primul și implică crearea unui feedback eficient pe baza rezultatelor monitorizării implementării reglementărilor. Aceasta înseamnă că rezultatele controlului nu trebuie pierdute și trebuie utilizate atât pentru a crește gradul de conformitate cu reglementările, cât și pentru a îmbunătăți procesele de afaceri și structura organizatorică a întreprinderii.

Cel puțin, rezultatele monitorizării conformității cu reglementările ar trebui discutate în mod regulat. Practica arată că chiar și o simplă discuție despre abaterile emergente de la reglementări, pe care managerul le conduce cu contractantul, este un stimulent semnificativ pentru creșterea gradului de conformitate cu standardele. Pentru a maximiza stimulentele, este necesară includerea celor mai semnificative rezultate ale controlului în sistemul de motivare și remunerare a personalului. La rândul său, pentru aceasta este necesară elaborarea unor indicatori cheie care măsoară gradul de conformitate cu reglementările. Astfel de măsuri sunt uneori numite calitate internă și au fost discutate în capitolele anterioare.

Pe lângă discuțiile cu artiștii interpreți, orice abateri care apar ar trebui să fie discutate în mod regulat în grupuri de lucru pentru a îmbunătăți activitățile întreprinderii. În același timp, ar trebui luate în considerare motivele abaterilor, dintre care multe pot fi asociate cu performanța suboptimă a companiei, drept urmare ar trebui inițiate lucrări pentru îmbunătățirea acesteia.

A treia soluție Grupul de probleme este dezvoltarea managementului, cultura corporativă și creșterea disciplinei personalului, care include un set de următoarele activități:

• creșterea gradului de conștientizare a managerilor cu privire la necesitatea și rolul reglementărilor;
• creșterea disciplinei de performanță a personalului prin modificarea criteriilor de selectare a angajaților, crearea unui sistem de motivare adecvat și desfășurarea diverselor alte activități;
• formarea managerilor în abilități de management de bază, inclusiv abilități de utilizare a reglementărilor în management;
• formarea unei culturi corporative care să susțină structurarea și formalizarea muncii personalului.

3. Aplicarea tehnologiilor de modelare a afacerilor și a produselor software

Una dintre soluții, a cărei utilizare crește semnificativ eficiența sistemului de reglementare, este introducerea tehnologiilor de modelare a afacerilor și de inginerie de afaceri. Implementarea înseamnă că acestea ar trebui utilizate în mod regulat în cadrul întreprinderii pentru a dezvolta și actualiza atât reglementările de proces, cât și reglementările structurale. Având în vedere cea mai mare importanță a acestor tehnologii pentru îmbunătățirea calității și relevanței reglementărilor, în această secțiune vor fi discutate în detaliu.

În practică, companiile rusești folosesc adesea o abordare pentru dezvoltarea documentelor de reglementare, care poate fi numită „dezvoltare din mers”. Un angajat care deține informații despre modul în care sunt structurate procesele de afaceri, structura organizațională și distribuția responsabilităților notează reglementările folosind un editor de text. În marea majoritate a cazurilor, software-ul MS Word sau MS Excel este folosit ca editor de text. Cu această abordare, există o mare probabilitate ca reglementările să se contrazică reciproc, să fie complexe și neclare, iar zonele nereglementate ale activităților întreprinderii să rămână trecute cu vederea. Acest lucru se explică prin eficiența scăzută a metodelor textuale, semi-structurate de descriere a activităților în scopuri de reglementare.

Mai mult, dacă este necesar să se schimbe reglementările, nimeni, cu excepția dezvoltatorului de documente, nu va putea face această lucrare eficient, deoarece cunoașterea relațiilor dintre diferitele părți ale regulamentului rămâne doar în capul lui.

O tehnologie mai eficientă pentru dezvoltarea documentelor de reglementare se bazează pe utilizarea modelelor de afaceri și a tehnologiilor de inginerie de afaceri, care sunt pe bună dreptate numite soluția secolului XXI.

Conceptele de modelare de afaceri și inginerie de afaceri sunt definite după cum urmează:

Modelarea afacerilor− sunt tehnologii pentru dezvoltarea modelelor de activități ale unei organizații pentru a rezolva anumite probleme cu care se confruntă aceasta. Practic, în practică, astfel de sarcini cresc eficiența managementului, dezvoltarea și îmbunătățirea întreprinderii.

Ingineria Afacerilor− sunt tehnologii de descriere și proiectare a unei afaceri în conformitate cu obiectivele acesteia, folosind proceduri pas cu pas și un sistem de notare (limbaj). Aceste tehnologii și metode oferă un nou mod de gândire - o viziune de a descrie și construi o companie eficientă ca o activitate reproductibilă de inginerie.

Ingineria afacerilor este fundamental diferită de abordările mai vechi care cred că managementul eficient este o artă accesibilă unui număr mic și care nu poate fi duplicată.

Conceptul de modelare a afacerilor este mai larg, deoarece presupune dezvoltarea oricăror modele de afaceri pentru o întreprindere - proces, organizațional, strategic, financiar, matematic etc. Tehnologiile de inginerie de afaceri se concentrează în primul rând pe lucrul cu modele de procese de afaceri, structura organizațională și strategie. Întrucât problemele discutate aici sunt legate de procese și structura organizațională, atunci când sunt aplicate acestora, tehnologiile de modelare a afacerii și ingineria afacerii sunt aproape identice, iar de acum înainte ambele concepte vor fi folosite ca sinonime.

Conform tehnologiilor de inginerie de afaceri, înainte de elaborarea reglementărilor, este necesar să se construiască modele de afaceri ale proceselor, structurii organizaționale și distribuției responsabilităților (vezi Fig. 3). În continuare, modelele de afaceri dezvoltate sunt agreate de diverși participanți la activitatea care trebuie formalizată. Ajustările care apar în timpul aprobării sunt introduse cu promptitudine în modelul de afaceri integrat și abia apoi se formează reglementările de proces și structurale pe baza acestuia.

Orez. 3. Aplicarea tehnologiilor de modelare a afacerilor și a produselor software
pentru elaborarea și actualizarea reglementărilor

În practică, sunt utilizate două tehnologii pentru crearea reglementărilor bazate pe modele de afaceri: manuală și automată.

Generarea manuală a reglementărilor pe baza modelelor de afaceri se desfășoară astfel: un specialist în reglementare elaborează și aprobă un model grafic de afaceri. După aprobarea acestuia, folosind un editor de text obișnuit, elaborează reglementări în format text sau tabelar.

De exemplu, într-o companie a fost strict formalizat procesul de generare manuală a reglementărilor bazate pe modelarea afacerii, ceea ce a asigurat calitatea necesară a documentelor în curs de elaborare. La acest proces au participat două tipuri de specialiști: un specialist în inginerie de afaceri și un specialist în reglementare. Mai întâi, un specialist în inginerie de afaceri a dezvoltat modele grafice de afaceri, le-a coordonat și aprobat. Apoi, specialistul în reglementare, pe baza acestor modele de afaceri, a elaborat reglementări în format text, ghidându-se după reguli preaprobate. Aceste reguli descriu corespondența dintre elementele modelului de afaceri și documentul în curs de elaborare.

În fig. 4. Este dat un exemplu de fragment al unui model grafic de proces și o reglare a procesului generată manual pe baza acestuia, precum și corespondența dintre acestea.

Orez. 4. Un exemplu de fragment al unui model de afaceri de proces și o reglementare a procesului generată manual pe baza acestuia

Avantajul abordării manuale a creării reglementărilor, motiv pentru care a fost folosită în această companie, este că un specialist în reglementare cu abilități de scriere a documentelor, rearanjand manual ordinea cuvintelor într-o propoziție, a realizat cel mai bun stil al documentului. Există două dezavantaje ale acestei abordări. Cu o cantitate mare de procesare manuală a textului, probabilitatea de ambiguitate, contradicții și inconsecvențe crește. Un alt dezavantaj semnificativ este faptul că este foarte laborioasă și costisitoare - timpul necesar pentru elaborarea și actualizarea reglementărilor rămâne lung, iar odată cu dinamica ridicată a schimbărilor, reglementările nu au timp să fie actualizate, drept urmare ele rapid. deveni învechit și nu mai funcționează.

În condițiile moderne de mare dinamism al mediului extern, aceste două dezavantaje ale tehnologiei manuale încep să depășească semnificativ singurul său avantaj, iar tranziția la al doilea, o metodă automată de generare a reglementărilor, devine din ce în ce mai relevant și câștigă popularitate în companiile rusești.

Produsele software specializate moderne care automatizează construirea modelelor de afaceri permit utilizatorului să dezvolte și să personalizeze în mod independent orice șabloane de reglementări (vezi Fig. 5).

Orez. 5. Un exemplu de fragment de șablon de reglementare a procesului (reglementări de proces de afaceri) dezvoltat în produsul software „Inginer de afaceri”

Când se dezvoltă șabloane, acestea conțin exact acele secțiuni și câmpuri de informații care sunt relevante în prezent pentru întreprindere. Folosind șabloane, orice angajat poate crea automat diverse procese și reglementări structurale bazate pe modelul de afaceri.

În fig. Figurile 6 și 7 prezintă fragmente din regulamentele de proces (regulamente de proces de afaceri), precum și reglementări structurale (fișele postului), generate automat cu ajutorul produsului software de modelare a afacerii „Business Engineer”.

Orez. 6. Fragment de regulament de proces (reglementări de proces de afaceri), generat automat folosind produsul software „Inginer de afaceri”

Orez. 7. Fragment din regulamentul structural (fișa postului), generat automat cu ajutorul produsului software „Inginer de afaceri”

Produsele software specializate vă permit să creați automat orice proces și reglementări structurale pe baza modelelor de afaceri dezvoltate:

• reglementări privind sistemul de procese al companiei;
• reglementări privind procesele de afaceri;
• reglementări și hărți tehnologice ale proceselor de nivel inferior;
• reglementări privind structura organizatorică a companiei;
• reglementări privind diviziunile structurale;
• descrierea postului;
• etc.

Tehnologiile de modelare a afacerilor se bazează pe principiul consistenței și permit diferitelor părți ale unui sistem mare să fie conectate corect între ele. Și utilizarea de software specializat vă permite să automatizați acest proces și, în special, să verificați automat integritatea și consistența diferitelor părți ale modelului de afaceri.

Astfel, utilizarea tehnologiilor și a instrumentelor software specializate pentru automatizarea modelării și reglementării afacerilor vă permite să evitați greșelile, să îmbunătățiți calitatea și eficiența reglementărilor și să le faceți să funcționeze.

Literatură:

• Efectuarea analizei strategice
• Dezvoltarea și implementarea strategiei și BSC
• Dezvoltarea indicatorilor cheie - KPI
• Proiectarea si optimizarea proceselor de afaceri
• Analiza funcțională și a costurilor proceselor de afaceri
• Analiza si optimizarea structurii organizationale
• Generarea automată de rapoarte și reglementări
• Construirea unui sistem de management al calității (QMS)
• Analiza performanței personalului
• Management de proiect
• Analiza sistemului informatic al intreprinderii

Mulți clienți aleg Business Engineer ca fiind cea mai eficientă alternativă la sistemele de modelare străine scumpe, deoarece astăzi Business Engineer nu este inferior ca funcționalitate față de software-ul similar cunoscut pe piață și în unele zone chiar le depășește.

Dezvoltator – compania BITEK (Business Engineering Technologies), Moscova

Atunci când „bătălii locale” au loc în cadrul unui serviciu, problema repartizării responsabilității este decisă de supervizorul imediat. Dar dacă ar izbucni disputele între departamente? Un specialist în resurse umane poate găsi o cale de ieșire din această situație.

Din acest articol veți învăța:

• care este reglementarea interacțiunii dintre diviziunile structurale
• cea mai convenabilă formă de reglementare
• ce nuanțe ar trebui luate în considerare la pregătirea reglementărilor pentru interacțiunea dintre diviziunile structurale
• modul de implementare a reglementărilor pentru interacțiunea dintre diviziunile structurale

Pentru a defini toate interacțiunile din companie și, prin urmare, a crește eficiența personalului, specialiștii în resurse umane de la SpecPolymer au dezvoltat și introdus Regulamente pentru interacțiune și fluxul documentelor. Acest lucru a ajutat organizația să scape de multe probleme. Desigur, un astfel de document nu este un panaceu pentru toate relele, dar aduce claritate și certitudine activităților întreprinderii și facilitează semnificativ munca nu numai a managerilor de resurse umane, ci și a managementului.

Compania SpetsPolymer a fost fondată în 2003. Ea dezvoltă și produce acoperiri polimerice de protecție pe bază de poliuree și poliuretani în Rusia și oferă servicii de acoperire pentru toate tipurile de suprafețe. Are 6 ramuri. Numărul de personal al companiei de management este de aproximativ 50 de persoane.

Reglementările sunt de obicei create dacă compania:
multe procese de afaceri;
implică mai mult de două unități (mai mulți angajați sau unități structurale).

Obiectivele creării de reglementări pentru interacțiunea dintre diviziunile structurale

Obiectivele creării de reglementări pentru interacțiune și fluxul de documente:

1. Stabilirea si mentinerea ordinii in intocmirea documentelor, mentinerea interactiunii corecte a unitatilor de afaceri.

2. Evitarea conflictelor în echipă: pur și simplu nu vor apărea dacă responsabilitățile, performanții, termenele sunt stabilite în prealabil și consemnate într-un document comun.

3. Determinarea funcțiilor de muncă ale angajaților: reglementările indică cine este în contact cu cine la locul de muncă, care este cota de participare a fiecărui angajat la un anumit proces.

4. Facilitarea noilor veniți să se alăture companiei: reglementările ajută la înțelegerea structurii comunicațiilor de afaceri, indică ce documente și servicii va trebui să lucreze o persoană și care sunt termenele limită pentru îndeplinirea sarcinilor.

5. Controlul proceselor și disciplina performanței.

6. Facilitarea transferului de cazuri de la un angajat la altul, de exemplu, în situația de plecare în concediu sau de concediere.

7. Eliminarea situatiilor legate de organizarea muncii care ar putea duce la pierderi de resurse financiare, de timp si umane.

Pentru o explicație mai detaliată, vezi videoclipul:

Structura reglementărilor pentru interacţiunea între diviziunile structurale

Cel mai convenabil este să lucrați cu reglementările atunci când acestea sunt făcute sub formă de tabel (vezi tabel). Să acordăm atenție unora dintre coloanele sale:
„Numărul formularului” - pot fi indicate atât formele standard, cât și cele acceptate de companie;
„Performer” este un angajat care efectuează o acțiune sau pregătește și menține un document;
„Data/ora” - data exactă de întocmire a documentului;
„Responsabil” este un angajat care controlează pregătirea documentului, responsabil pentru exhaustivitatea și acuratețea informațiilor prezentate în acesta, precum și pentru respectarea termenelor (de obicei, executorul sau managerul acestuia).

Dacă un anumit link nu este prevăzut într-un anumit document, se adaugă o liniuță. De exemplu, un secretar-grefier întocmește lunar și înaintează spre aprobare șefului serviciului de management al personalului o listă cu zilele de naștere ale angajaților în luna următoare, dar aprobarea acestui document nu este furnizată, iar în acest caz va exista o liniuță. în coloana „Semnătură, aprobare”. Acțiunile asupra documentelor specifice sunt descrise rând cu rând în regulamente.

Documentele pot fi grupate fie pe baza asemănării proceselor, fie a serviciilor la care se referă. Prin urmare, are sens să evidențiem blocurile corespunzătoare din reglementări: după proces (de exemplu: primirea/expedierea mărfurilor etc.) sau după serviciu (departament comercial, serviciu de producție etc.). Dacă o companie mare are procese complexe de interacțiune, atunci, poate, pe lângă reglementări comune tuturor, va fi necesar să le dezvolte pe cele pentru fiecare dintre divizii.

Nuanțe de creare a reglementărilor pentru interacțiunea dintre diviziunile structurale

Nuanțele creării reglementărilor depind de caracteristicile companiei și de tipul culturii sale corporative. În orice caz, este necesar să se obțină sprijinul conducerii și să trezească interesul șefilor diviziilor structurale. Lucrările la crearea unui document corporativ general pot începe cu crearea de Regulamente pentru serviciul de management al personalului. Pentru HR, acest lucru este destul de simplu: toate procesele îi sunt bine cunoscute, iar motivarea subordonaților să respecte Regulamentele nu este dificilă. După o astfel de testare, devine mai ușor să le arăți șefilor altor servicii folosind un exemplu viu cum le ajută Regulamentul în munca lor, ceea ce este necesar pentru crearea și funcționarea eficientă a acestuia.

Deci, după ce a primit aprobarea și sprijinul conducerii, managerul de resurse umane trebuie să colecteze toate informațiile despre procesele și documentele interne. Pentru a face acest lucru, cel mai bine este să-i identificați pe cei responsabili pentru fiecare bloc de procese (de obicei aceștia sunt șefii de servicii și departamente). Metodele de colectare a datelor depind de caracteristicile companiei: puteți trimite un newsletter prin intermediul rețelei interne cu un formular de reglementare și un exemplu de completare sau puteți afla informațiile necesare într-o conversație personală cu toată lumea.

Informațiile primite cu privire la toate procesele și documentele din companie sunt înregistrate pe hârtie.

Implementarea reglementărilor pentru interacțiunea între diviziunile structurale

Este important să se convină asupra documentului creat cu toți angajații. Este recomandabil să se facă o distribuție în masă a noilor reglementări pe rețeaua internă de internet cu un apel pentru sugestii și comentarii (trebuie indicat termenul limită de examinare a comentariilor transmise). Dacă distribuția electronică nu este posibilă sau nu toți angajații au acces la un computer, trebuie să furnizați fiecărei unități structurale o copie pe hârtie a documentului. După toate aprobările, poate fi emis un ordin de aprobare a Regulamentului și implementarea obligatorie a acestuia de către toți angajații.

Pentru ca reglementările să funcționeze, este necesar să se evalueze implementarea acestuia din când în când și să se facă modificări și completări în timp util. Dacă în salariul angajatului există o parte variabilă, puteți face din respectarea reglementărilor unul dintre criteriile de plată a acestuia.

* Dacă termenul limită cade într-un weekend sau sărbătoare nelucrătoare, se amână pentru următoarea zi lucrătoare după această dată

PROBLEMĂ: Schimbarea fundamentală a situației de pe piețele financiare a impus companiilor nu doar să își ajusteze strategiile, ci și să facă ajustări la criză în toate procesele de afaceri. Ca urmare, multe prevederi și reglementări interne referitoare la muncă, inclusiv serviciul financiar, trebuie rescrise aproape de la zero. Ce cerințe minime trebuie să îndeplinească documentația de reglementare internă? SOLUȚIE: Situația în care o reglementare aparent bine gândită și bine dezvoltată se transformă într-o formalitate și nu este folosită în muncă este familiară multora. Motivele pot fi complet diferite - nu există instrucțiuni detaliate de acțiune, reglementările nu corespund proceselor reale și, în cele din urmă, angajații pur și simplu nu înțeleg cerințele haotice. Pentru a evita astfel de probleme la elaborarea următoarei „instrucțiuni de acțiune”, este suficient să urmați câteva reguli simple.

Pentru a înțelege cerințele pentru reglementări „bune”, mai întâi trebuie să decideți asupra principalului lucru, cine are nevoie de el și de ce. Adesea, toate prevederile sunt create într-o măsură mai mare pentru managementul de vârf și mediu. Aceasta este principala greșeală a reglementării, care deseori duce la nimic toată munca. Când elaborează reglementări, ei uită de așteptările și nevoile celor care le vor folosi - interpreții. Cu alte cuvinte, instrucțiunile interne nu conțin instrucțiuni clare și lipsite de ambiguitate pentru acțiune.

EXPERIENȚA DE PRACTICĂ
Vladimir Belov, Director financiar al Trading House Kitchen Without Borders LLC: „Lucrările privind elaborarea reglementărilor reprezintă cu siguranță un pas important către optimizarea proceselor de management ale companiei. Adesea, managementul în procesul de lucru rezolvă aceleași probleme asociate cu acțiunile necoordonate ale unităților structurale, lipsa sarcinilor clare și a criteriilor de evaluare a performanței. Mai simplu spus, pierdem timpul cu probleme care în mod normal nu ar fi trebuit să apară.

Reglementarea proceselor de afaceri poate rezolva multe dintre aceste probleme. Acest lucru este valabil mai ales în condiții de instabilitate. Pe de o parte, situația actuală impune managementului să aibă o abordare mai flexibilă, un control „manual”, iar pe de altă parte, acțiunile necoordonate și greșelile executanților de astăzi sunt pline de probleme serioase pentru companie. Reglementările ar trebui să acționeze ca un fel de descurajare, protecție împotriva emoțiilor și acțiunilor imprudente.”

PRACTICA OPINIEI
Elena Tyabutova, director financiar al Inmarko: În vremuri de instabilitate, îmi doresc foarte mult să fiu flexibil - să mă adaptez cu ușurință la o lume în schimbare rapidă. Și orice reglementare este moartea flexibilității. Prin urmare, nu sunt necesare reglementări. Doar iau în cale. S-ar părea că raționamentul este corect. Dar să vedem, în ce aspecte ar trebui să fim flexibili? Dorim să servim clienții diferit în fiecare zi, în funcție de starea de spirit a interpreților? Sau vrem să ne producem produsele altfel? Sau momentele de livrare nu sunt importante pentru noi acum? Probabil ca nu.

Am dori să ne menținem reputația câștigată cu greu. Pentru ca toate acestea să se întâmple, trebuie să existe o muncă bine stabilită a personalului, trebuie elaborate procese și reglementări. Atunci unde ar trebui să fie flexibilitatea? Trebuie să existe flexibilitate în managementul strategic și marketing. Se poate face următoarea analogie: pompierii nu știe unde va fi incendiul mâine. Dar este bine pregătită și va putea lucra armonios în diverse circumstanțe. Pompierii au reglementări. Toată lumea știe ce să facă, dar lucrează într-un mediu foarte instabil. Cred că este necesar să urmăm exemplul pompierilor în materie de reglementare.”

Mulți oameni cred că dacă principiile sunt fixate la nivelurile superioare și medii ale managementului, rezultatele sunt garantate. De fapt, acest lucru nu este întotdeauna suficient. Scopul principal al reglementării este de a transmite interpretului într-o formă simplă și accesibilă reguli clare pentru efectuarea anumitor acțiuni. Din acest punct de vedere, reglementarea doar a proceselor de activitate de nivel superior nu este suficientă, întrucât un produs specific de o anumită calitate este produs de către executanți - muncitori și angajați. Prin urmare, principalul efect al reglementării va fi obținut prin formularea unor reguli clare și ușor de înțeles special pentru aceștia.

Totodată, adesea din diverse motive obiective (lipsa de timp) și subiective (necunoașterea specificului), formarea reglementărilor este încredințată direct executorilor. „Ei cunosc mai bine specificul muncii lor și vor putea să elaboreze instrucțiuni mai clare” - oricât de mult s-ar dori, nu te poți ghida după o astfel de logică. Altfel, cu un grad mare de probabilitate, vei primi reglementări din seria „Pot face” sau „Vreau să fac”, iar de asta nu avem întotdeauna nevoie de la activitățile lor și de la calitatea rezultatelor obținute.

Doar un manager poate formula cerințe pentru activități, și nu invers. Singurul lucru pe care nu trebuie să-l uităm este că totul ar trebui să fie simplu, de înțeles și accesibil. Din acest punct de vedere, o bună reglementare trebuie să îndeplinească următoarele criterii:
– determina zonele de responsabilitate ale salariaților pentru munca prestată;
– conțin cerințe pentru conținutul lucrării (ce trebuie să faceți pentru a obține rezultatul cerut);
– să conțină cerințe clare pentru rezultatele muncii;
– să conțină criterii măsurabile pentru evaluarea eficienței muncii (calitatea muncii).

În plus, toate cele de mai sus ar trebui să fie cât mai specifice posibil și să nu conțină puf și cuvinte inutile despre lucruri înalte. În caz contrar, a face oamenii să lucreze conform instrucțiunilor vagi în care sunt complet confuzi va fi foarte dificil.

STRUCTURA PROCESULUI

Deci, sarcina de a elabora reglementări este în întregime de competența managementului. Dar întreaga întrebare este ce manageri sunt responsabili pentru ce reglementări. Cine ar trebui să elaboreze, de exemplu, reglementările pentru procesul de „bugetare anuală” - directorul financiar sau șeful departamentului de planificare economică? Pentru a înțelege „diviziunea muncii”, este necesar să se construiască o ierarhie a proceselor de afaceri, pe baza căreia să fie posibil să se răspundă clar la o astfel de întrebare.

EXPERIENȚA DE PRACTICĂ
Vladimir Belov:„Selegerea pe cineva care este capabil să scrie cutare sau cutare regulament este o sarcină non-trivială. Soluția poate fi implicarea unui specialist extern care va studia cu atenție toate nivelurile procesului în detaliu și va transfera informațiile în reglementări. O altă opțiune este de a numi un angajat din personalul companiei care să aibă maximum de informații despre procesele existente și să aibă autoritatea de a studia orice domenii de activitate.”

Procesul de afaceri are o caracteristică proastă - natura pe mai multe niveluri. Orice proces dintr-o companie, din păcate, nu este doar „un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri”, așa cum îl interpretează standardele ISO. Aceasta este o structură pe mai multe niveluri constând din cel puțin următoarele niveluri ierarhice (în ordinea extinderii):
– operare – partea minimă a activității unui angajat individual pentru analiză, efectuată „automat”. De exemplu, apăsați „Ctrl B” în MS Word pentru a evidenția un cuvânt în text aldine. Desigur, fiecare operație a fost cândva o acțiune;
– acţiune – mai multe operaţii executate secvenţial, după care executantul exercită controlul conştient. De exemplu, completați o comandă de primire în numerar sau emiteți un permis unic. Mai mult, atunci când evidențiem operațiuni și acțiuni, este necesar să ne concentrăm nu pe nivelul unui lucrător începător, ci pe capacitățile unui profesionist;
– procedura – mai multe actiuni secventiale efectuate de un anumit executant, care conduc la primirea unui anumit rezultat al activitatii, transferat altui participant la proces. În funcție de proces, această ieșire poate fi un document (e-mail, notă, fax...), un articol (materii prime într-un depozit, produse semifabricate pe linie etc.) sau informații nedocumentate (mesaj oral, telefon apel, etc.);
– proces de afaceri de nivel de bază (BLP) – o secvență de proceduri interconectate efectuate de diverși interpreți, care conduc la un rezultat complet și semnificativ pentru organizație. De exemplu, un contract încheiat (contabilizat în departamentul de contabilitate, depus de un arhivar etc.), un certificat de recepție, mărfuri într-un depozit (cu transferul obligatoriu a documentelor primare către contabil și contabilizarea obiectelor de inventar).
– linie de activitate – o parte extinsă a activităților organizației, constând din unul sau mai multe grupuri de procese de afaceri de bază. De exemplu, managementul personalului, finanțe, producție, logistică etc.

O astfel de structură duce la faptul că din punct de vedere normativ totul devine destul de complicat. Este aproape imposibil să descrii toate cele cinci niveluri folosind o singură poziție. În plus, pentru diferite niveluri de procese, „consumatorii de reglementări” vor diferi și (cu propriile cerințe de simplitate, claritate, înțelegere etc.):
– pentru BPBU, proceduri și acțiuni – executanți obișnuiți (contabili, încărcători etc.);
– pentru domenii de activitate – manageri de mijloc etc.

Aceasta înseamnă că, dacă descrii toate aceste niveluri într-un singur document, rezultatul va fi o lucrare într-un volum aproximativ egal cu romanul „Război și pace”, pe care, cel mai probabil, nimeni nu îl va citi și la care nu va lucra. Pentru a rezolva această problemă și a crea reglementări de lucru, există patru principii de bază, asupra cărora ne vom opri mai detaliat.

RĂSPUNS RAPID

TREBUIE SĂ AVEȚI ABILITĂȚI SPECIALE ȘI PRODUSE DE INFORMAȚII PENTRU A MODELA PROCESE DE AFACERI?

Experiența și abilitățile nu sunt niciodată de prisos, deși chiar și o persoană „neantrenată” poate desena o diagramă a unui proces de afaceri. În ceea ce privește formatele și sistemele informatice specializate, nu totul este atât de simplu aici. Internetul este plin de sfaturi, instruire etc. pe această temă: Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC.

Înainte de a te grăbi să cumperi un astfel de sistem sau să te înscrii la training, este important să separăm cele două sarcini principale pentru care se folosește modelarea: automatizarea și optimizarea/reglementarea proceselor de afaceri.

Cerințele de modelare pentru aceste sarcini vor fi diferite. Acest lucru se datorează faptului că în primul caz este important pentru noi să înțelegem rolul sistemului IT și cerințele pentru acesta. Pe viitor, schemele create vor fi folosite pentru a stabili sarcini pentru automatizare, dezvoltare software etc.

În al doilea, avem nevoie ca modelele să fie simple, de înțeles și clar percepute de același încărcător sau operator de macara. Un încărcător cu cunoștințe și înțelegere a eEPC este, desigur, o sarcină onorabilă, dar, de regulă, este lipsită de sens. Prin urmare, de regulă, o astfel de sarcină poate fi rezolvată folosind instrumentele MS Office la îndemână și amintindu-și trei cuvinte prețuite: simplu, ușor de înțeles, accesibil interpretului.

PRIMUL PRINCIPIUL. ARANJAȚI TOTUL PE NIVELURI

Procesele trebuie reglementate strict în conformitate cu nivelurile de detaliu. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să creeze un sistem de reglementări și instrucțiuni interne. De obicei, un astfel de sistem constă din mai multe tipuri de documente (vezi figura).

Managerii de linie ar trebui să fie responsabili pentru nivelul BAP (dezvoltarea, monitorizarea și ajustarea în timp util). În acest caz, ei devin manageri de proces la nivel de bază (manageri de nivel inferior responsabili pentru atingerea unuia sau altuia rezultat(e) al BAP).

Principalele cerințe pentru reglementări, instrucțiuni de lucru etc. sunt de a determina o secvență clară de acțiuni pentru anumiți executanți, de a stabili modalități de interacțiune între angajați și, de asemenea, de a înregistra cerințele pentru rezultatele principale și intermediare la implementarea BAP-urilor specifice.

Mai mult, este important să înțelegem până la ce nivel să reglementăm activitățile. În practică, există două opinii polare. Primul este de a descrie totul până la operațiuni - „un pas la stânga, un pas la dreapta - o încercare de evadare, execuție”. Și al doilea lucru este să stabilești principiile, iar restul este preocuparea liderului: așa cum decide el, așa va fi. De fapt, a doua opțiune are dreptul de a exista și este foarte eficientă în companiile mici cu o forță de muncă de cel mult 50–300 de persoane, în funcție de industrie.

Dar atunci când compania este deja suficient de mare și stabilă, eficiența și flexibilitatea au deja un alt sens, care se numește „haos”. Acest lucru poate fi ilustrat cu următorul exemplu. Într-o companie mare din Rusia, angajatul responsabil cu planificarea producției a predat atelierului un plan de producție în schimburi în fiecare zi, la ora 23, în speranța că totul va fi produs la timp. Compania nu avea capacitatea de producție și tranzacționa practic pe roți. Dimineața s-a dovedit că ceea ce s-a produs era cu totul diferit de ceea ce era specificat în plan, pentru că vreun șef al unui departament suna la 12 noaptea, întrebându-se de ce erau planificate atât de puține produse de care avea nevoie și nu mai rămânea nici o urmă. a planului echilibrat. Într-o astfel de situație, este imposibil să faci fără o descriere strictă a procesului până la nivelul anumitor interpreți. Pentru că fiecare manager are propriile obiective, de multe ori acestea sunt multidirecționale și chiar dacă totul este bine într-un anumit departament, compania este o mizerie.

Dar la intocmirea regulamentelor nu are rost sa cobori la nivelul operatiunilor. Numai pentru că durează mult și nu este întotdeauna justificat. Un angajat calificat trebuie să aibă competența necesară: un șofer trebuie să poată conduce, un contabil trebuie să cunoască planul de conturi etc. În rest, nu este deloc clar cum au ajuns în companie. Cel mai bine este să vă opriți în reglementări la nivelul acțiunilor, care sună, de exemplu, așa: „verifică documentele primare pentru așa și așa”, „se deschide în 1C 7.7. document TORG-12”, „conform documentelor primare, completează toate câmpurile specificate în formularul electronic”, „verifică suma documentului rezultat pentru conformitatea cu cea specificată în documentul primar”, etc.

AL DOILEA PRINCIPIU. SCHEMA PROCESULUI – BAZA REGULAMENTULUI

De exemplu: ceea ce, din punctul de vedere al companiei, va fi un rezultat semnificativ al procesului de afaceri pentru furnizarea de materii prime și materiale auxiliare (S&M):
– materii prime in depozit;
– materii prime în depozit și documente primare transferate departamentului de contabilitate;
– materii prime in depozit si documente primare depuse la compartimentul contabilitate, precum si livrarea efectuata in compartimentul contabilitate.

Desigur, acesta din urmă. Aceasta înseamnă că nu numai depozitarii și încărcătorul, ci și contabilii vor fi implicați în procesul de furnizare a sistemelor informatice. Toți acești interpreți vor fi implicați și reflectați într-un singur proces de afaceri și, prin urmare, vor fi ghidați de un singur regulament. Și pentru a vedea nuanțele interrelațiilor sale și pentru a nu-l înzestra cu muncă inutilă, este recomandabil să înțelegeți pe deplin dinainte cum se întâmplă totul. Și pentru asta aveți nevoie de un model (diagrama).
Fără o diagramă a procesului de afaceri care va acționa ca o aplicație, este imposibil să se creeze reglementări bune. Schema rezolvă problema principală a reglementărilor - prezentarea procesului ca o anumită succesiune de proceduri și acțiuni pentru a obține unul sau altul rezultat semnificativ, din punctul de vedere al companiei.

Pentru a dezvolta instrucțiuni și reglementări interne, o diagramă a procesului de afaceri, pe de o parte, trebuie să fie informativă și, pe de altă parte, să afișeze procesul simplu și clar (un exemplu este prezentat în diagramă).

RĂSPUNS RAPID

CARE SUNT CERINȚELE DE BAZĂ PENTRU PREVEDERIILE STRUCTURII DE GUVERNANȚĂ?

Cerințele de bază pentru prevederile (cu privire la structura conducerii, la direcția de activitate etc.) ca documente care descriu nivelurile „superioare” de conducere sunt următoarele:
– stabiliți principii generale de lucru atât în ​​cadrul companiei în ansamblu, cât și într-unul sau altul domeniu de activitate (ca o descompunere a scopurilor și obiectivelor);
– stabilește responsabilitatea pentru atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite într-un anumit domeniu de activitate;
– să ofere îndrumări angajaților (în structura de conducere a companiei, într-un anumit domeniu de activitate, în sistemul de reglementare a activității);
– furnizați link-uri către documente mai detaliate (de exemplu, reglementările BPBU).

AL TREILEA PRINCIPIUL. STRUCTURA RIGIDA

O bună reglementare trebuie să fie strict structurată. Mai mult, structura documentului trebuie să fie clar legată de diagrama procesului de afaceri. Regulamentul completează și „descifrează” schema pe baza căreia este elaborat. Dacă nu este cazul, în loc de „cerințe stricte” rezultatul va fi „un eseu pe o temă liberă”, ca, de exemplu, în următorul fragment:

„...un specialist al departamentului de marketing evaluează profitabilitatea unității. Dacă o instalație cu costuri mici este situată la o distanță mare de locația unităților de producție și necesită costuri semnificative de relocare, o astfel de instalație este neprofitabilă. Dacă obiectul de la distanță are un cost mare și implică o perioadă lungă de construcție, un astfel de obiect este profitabil. Facilitățile situate în imediata apropiere a unităților de producție sunt, de asemenea, profitabile...”

Diagrama de mai sus are o structură foarte rigidă - are cinci câmpuri principale. Patru verticale:
– „Interpreți”, acest câmp indică funcția sau rolul care efectuează o anumită procedură de proces de afaceri;
– „Proceduri”, acest câmp indică denumirea procedurii și lista acțiunilor executanților (dacă este necesar);
– „Condiții (excepții)”, acest câmp indică toate ramurile posibile ale rezultatelor procedurii executantului în funcție de deciziile pe care le ia în cadrul procedurii (indicate în diagramă cu un romb);
– „Rezultate”, acest câmp indică toate rezultatele care vin la executant (intrari de procedură) sau care sunt produse de executant într-o anumită procedură (ieșiri de procedură).

Și un câmp pe orizontală - în el un interpret („orice angajat al Districtului Federal Central”, director financiar, director general etc.) este separat de celălalt. În consecință, reglementările procesului de afaceri ar trebui să aibă o structură similară. În principiu, toate acestea pot fi prezentate într-un tabel, unde câmpurile orizontale indică cine face, ce face etc., iar câmpurile verticale listează și descriu proceduri (vezi tabel).

Din păcate, lucrul în tabele cu mult text este foarte incomod. Documentul se dovedește a fi mare, textul din coloane este lung și comprimat și va fi incomod de citit. În plus, o procedură poate avea mai multe condiții (excepție), dar mai multe. Pentru a păstra toate proprietățile pozitive ale reprezentării tabelului și, în același timp, a neutraliza toate principalele sale dezavantaje, este necesar să adăugați câmpurile lipsă, să le numerotați și să amintiți din cursul de matematică un concept precum transpunerea matricei. Ca rezultat, obținem următoarea structură de text:

Denumirea procedurii N
– n.1. Cine efectuează procedura.
– n.2. Ce face (ce acțiuni efectuează) atunci când efectuează procedura.
– n.3. Care este rezultatul procedurii.
– n.4. Cerințe pentru procedură și rezultate.
– n.5. Descrieri ale primei excepții sau condiții de executare a procedurii.
– n.6. Descrieri ale celei de-a doua excepții sau condiții de executare a procedurii.
– n.m. Descrieri ale celei de-a-a excepții sau condiții pentru executarea procedurii.

Cea mai mare parte a muncii este făcută. Dar orice proces de afaceri are întotdeauna un început (inputuri în procesul de afaceri) și rezultatele întregului proces în ansamblu (ieșiri). Desigur, chiar și din structura propusă a documentului va fi posibil să găsiți ceea ce intră în proces și care este rezultatul. Dar dacă ne amintim de principiul confortului reglementărilor, atunci ar fi mai corect să facem o secțiune separată pentru descrierea intrărilor și ieșirilor. În plus, regulamentele trebuie să indice posturile responsabile de management și de obținere a rezultatelor. Și, în sfârșit, un document „bun” are întotdeauna astfel de secțiuni standard precum: scop, conținut, termeni și abrevieri etc. Ca urmare, structura finală a regulamentului ar trebui să arate aproximativ astfel:
1. Dispoziții generale:
A. scopul documentului;
b. zona de aplicare;
c. termeni și abrevieri;
2. Condiții și restricții:
A. precondiții;
b. cerințe pentru rezultatul final;
c. restricții.
3. Cerințe pentru proceduri:
A. denumirea procedurii N;
b. ...
4. Control și responsabilitate:
A. control asupra executiei;
b. responsabilitatea pentru conformitate.
5. Aplicații:
A. diagrama procesului;
b. formulare de documente;
c. date de referință.

Acum, reglementările vor stabili cu exactitate interacțiunea interpreților (oficialilor) atunci când efectuează munca în cadrul procesului de afaceri la nivel de bază descris. Acum pur și simplu nu îl puteți scrie în alt mod, deoarece documentul conține o listă rigidă de secțiuni obligatorii (legate de schema de alimentare).

DESCRIEREA PROCESELOR DE AFACERI

AL PATRA PRINCIPIUL. FĂRĂ LIBERTATE CREATIVĂ

Pentru a obține reglementări bune ca rezultat al tuturor eforturilor, este important să se limiteze „libertatea de creativitate” a dezvoltatorului. Cu alte cuvinte, stabiliți reguli stricte pentru stilul și prezentarea textului. În caz contrar, cu un grad mare de probabilitate, regulamentul va suna astfel: „... un specialist din cadrul Departamentului de Marketing convine cu directorul general adjunct asupra deciziei de participare la licitație și consemnează în graficul lucrărilor competitive ( Anexa 2) termenii concursului pentru concurs, creează un pachet de documente de calificare cu o cerere de promovare a PQS în conformitate cu cerințele QC prevăzute în Instrucțiunile pentru participanții la concurs, pe care organizatorul competiției le pune la dispoziție participanților. ...”

Acest fragment, pe de o parte, este bun pentru că formulează destul de clar cerințele pentru activitățile unui specialist al departamentului de marketing. Dar este foarte greu să le înțelegi doar din text. Pentru a evita astfel de greșeli, există cinci reguli simple de prezentare:
– ordinea directă a cuvintelor (cine, ce, când, cum). Din păcate, limba rusă este atât de bogată și puternică încât poți încheia o propoziție, sau chiar un paragraf întreg, atât de inteligent încât toți cei care o citesc vor înțelege bine ce și cum să facă;
- propozițiile sunt simple. Toate propozițiile compuse sau complexe sunt împărțite fără milă în părți;
- propozițiile sunt scurte. Dacă propunerea trebuie să listeze documente, acțiuni, cerințe etc., atunci este necesar să se utilizeze liste sau să se afișeze astfel de liste în aplicații;
– lipsă de ambiguitate. Aceasta înseamnă că toate propozițiile ambigue trebuie să fie descifrate și explicate în continuare sau să nu fie folosite deloc;
– asocierile, „jocurile minții”, demonstrarea cunoștințelor excesive sunt strict interzise.

RĂSPUNS RAPID

LA CE ÎNTREBĂRI TREBUIE SĂ RĂSPUNDE UN MODEL DE PROCES?

Indiferent de metoda de descriere, modelul de proces trebuie să răspundă la următoarele întrebări de bază:
– care sunt „intrările” și „ieșirile” procesului?
– în ce proceduri constă procesul?
– cine efectuează fiecare procedură?
– ce se întâmplă ca urmare a implementării sale?
– cine obține rezultatul și ce face cu el?

Reglementările sunt un set de reguli care determină procedura de funcționare a unei organizații. Reglementările existente ale organizației sunt împărțite în funcție de caracteristicile lor în sistem (cartă, acordul fondatorilor, regulamente interne etc.) și elementare (personal, informații, echipamente, procese etc.) și reprezintă un set de documente normative. pentru reglementarea domeniilor individuale de activitate.

Reglementările existente pot fi clasificate în funcție de elementele sistemului de management. Schema de clasificare a reglementărilor este prezentată în Fig. 1 (din manualul de A.P. Egorshin „Fundamentals of Management”).

Principalele tipuri de reglementări:

reglementări care reglementează activitățile întreprinderii în ansamblu. Ca entitate juridică unică (cartă, filozofie, acordul fondatorilor, regulamente interne etc.);

reglementări care reglementează munca personalului (regulamente privind departamentele, modelele locului de muncă, fișele postului, contractele etc.);

reglementări privind suportul informațional (documente, documente, clasificatoare, bănci de date standard etc.);

reglementări care reglementează procedura de lucru cu echipamentele de control (locație, pașaport, instrucțiuni de operare etc.);

reglementări care normalizează procesul de management (matrice de funcții, procese grafice, hărți tehnologice etc.).

Orez. 5 - Schema de clasificare a reglementărilor de management

Reglementările joacă un rol important în asigurarea clarității, stabilității și continuității managementului. De exemplu, Carta OJSC „Uzina Roșie Etna” definește în mod clar competențele adunării generale a acționarilor, competențele Consiliului de Administrație și ale Directorului General, competențele comisiei de audit și definește drepturile și obligațiile acționarii companiei (Anexa 3).

Carta prevede că cel mai înalt organ de conducere al companiei este adunarea generală a acționarilor. Dreptul de a convoca adunarea generală anuală a acționarilor și de a supune problemele prevăzute de Cartă spre decizie la adunarea generală a acționarilor aparține Consiliului de Administrație al societății. Conducerea activităților curente ale companiei este efectuată de unicul organ executiv al companiei - directorul general. Organul executiv unic răspunde în fața Consiliului de Administrație al companiei și a adunării generale a acționarilor. Organul executiv unic organizează punerea în aplicare a hotărârilor adunării generale a acționarilor și consiliului de administrație al societății. Directorul general, fără împuternicire, acționează în numele societății, inclusiv: efectuează conducerea operațională a activităților societății; are dreptul de primă semnătură pe documentele financiare; desfășoară acțiuni în numele societății fără împuternicire; reprezintă interesele societății atât în ​​Federația Rusă, cât și în străinătate; administrează proprietatea companiei; aprobă structura de conducere, aprobă personalul, încheie contracte de muncă cu angajații societății, aplică măsuri de stimulare a acestor angajați și le impune penalități; stabilește sumele și formele de plată și stimulentele de muncă; efectuează tranzacții în numele companiei, cu excepția cazurilor prevăzute de prezenta Cartă; emite împuterniciri în numele companiei; deschide conturi bancare pentru companie; emite ordine și dă instrucțiuni care sunt obligatorii pentru toți angajații companiei; aprobă estimări pentru fondul de acumulare, fond de consum și dezvoltare socială, ținând cont de planurile actuale și pe termen lung de dezvoltare a societății; îndeplinește alte funcții necesare atingerii scopurilor companiei și asigurării funcționării normale a acesteia, în conformitate cu legislația în vigoare și cu prezenta Cartă.

Controlul asupra activitatilor financiare si economice ale societatii se realizeaza de catre comisia de audit. Procedura de desfasurare a activitatii comisiei de audit este determinata de un document intern al societatii aprobat de adunarea generala a actionarilor. Comisia de Centuri are dreptul de a: cere explicaţii angajaţilor societăţii asupra problemelor de competenţa Comisiei de Centuri; ridica in fata organelor de conducere problema raspunderii angajatilor societatii in cazul incalcarii acestora a cartii, regulamentelor, regulilor si instructiunilor adoptate de societate.

Funcționarea organizației

Majoritatea consultanților sunt doar atât: consultanți, adică. Ei dau sfaturi și predau, dar nu o fac singuri (deseori nu o pot face singuri).
Și ne putem asuma orice responsabilitate în timpul implementării, inclusiv managementul direct al echipei de proiect, precum și îndeplinirea oricăror sarcini private în timpul implementării.

Mulți oameni cred că este suficient să familiarizați angajații cu noul document și totul va funcționa. Din păcate, acest lucru nu este adevărat. Iată câteva lucruri pe care le veți întâlni în timpul implementării și cu care vă putem ajuta.

Predarea și testarea cunoștințelor și înțelegerii

În primul rând, trebuie să înveți oamenii noile reguli, să le testezi cunoștințele și, cel mai important, să înțelegi ceea ce trebuie să facă acum. Pentru a face acest lucru bine, trebuie să țineți cont de întregul proces, nu doar de interesele unui departament. De aceea ne putem descurca mai bine decât șefii de departament. (Sau putem instrui managerii cum să o facă corect.)

Sistem de control

Apoi, dacă nu verificați dacă oamenii respectă noile reguli, ei încetează rapid să le respecte. Atunci când o astfel de sarcină se confruntă pentru prima dată cu o companie, de obicei se comit greșeli: de la „controlează fiecare pas” la stilul conveent „le-am spus și am uitat”. De asemenea, este ușor să distrugi lucrurile dacă pur și simplu pedepsești eșecurile fără să înțelegi motivele și să nu le elimini.

Din experiența noastră, am dezvoltat deja un sistem de monitorizare a implementării reglementărilor. Acesta este un set complet de documente care descriu modul în care reglementările ar trebui monitorizate, cum să identificăm încălcările și să răspundem la ele - unde sunt luate în considerare multe cazuri reale. Sistemul oferă diverse instrumente și metode de control. Suntem pregătiți să vă instruim angajații să facă toate acestea.

Suport management, management de proiect

O situație obișnuită este atunci când în grupul de lucru propriu-zis (de exemplu, un grup de șefi de departament, participanți la proiect) există o disciplină scăzută, nu toate activitățile planificate sunt implementate, ci selectiv, iar participanții spun că „nu au timp”. ”, sau apare altceva rezistenţă.

Pentru a reduce rezistența, putem participa sau gestiona implementarea oricăror activități și planuri.
Cea mai simplă formă este că managerul nostru poate fi repartizat proiectului pentru a păstra procesele-verbale și a urmări implementarea, a oferi memento-uri, a controla rezultatul în ceea ce privește calitatea și termenele limită, a răspunde la abateri, a căuta rezolvarea problemelor „atârnate”, a menține o arhivă completă. baza de cunoștințe și documente privind proiectul. În general, faceți tot ceea ce un manager de obicei „nu poate pune mâna”.
O terță parte independentă (angajatul nostru) va „strânge” toată negativitatea, lăsându-vă cu un grup funcțional, obișnuit să facă ceea ce decide la timp.

Sprijinirea auditurilor, inspecțiilor, controlului independent

Și în sfârșit, dacă tot vrei să vezi într-un an că schimbările au prins rădăcini, există și beneficiu, auditurile terților nu vor strica.

Important: acesta nu este un eveniment formal, ca în cazul ISO, ci o verificare de fond a faptului că totul funcționează conform intenției. Adesea, în timp, regulile își pierd sensul și utilitatea (situația se schimbă) și în loc să ajute cauza, încep să facă rău. Vom observa acest lucru în timp și vom propune modificări.

La comandarea auditurilor periodice vom elabora gratuit listele de verificare necesare, formularele de raportare etc. - pentru a sesiza din timp abaterile. În timpul controalelor, se fac fotografii și înregistrări audio, se analizează încălcările, se dau explicații și se realizează instruire cu privire la modul de acționare.

Rezultatul este ceea ce veți obține

Reglementările sunt de fapt implementate în compania dumneavoastră
Se generează un raport privind execuția procesului
Toate încălcările sunt înregistrate
S-a luat o decizie pentru fiecare încălcare

Important: reglementările sunt respectate și monitorizate Angajații tăi. De asemenea, ei iau decizii cu privire la eșecuri (oferim în mod activ soluții pentru eșecuri). Organizam procesul astfel incat toate acestea sa se intample si sa se intample la timp. Când plecăm, toate acestea rămân cu tine și continuă să funcționeze.