مدیریت ذخیره پرسنل ما یک ذخیره پرسنل ایجاد می کنیم مدیریت ذخیره ذخایر پرسنل

7.6.1. ماهیت و روش تشکیل ذخیره پرسنل

ساختار سیاسی و اقتصادی در حال ظهور در روسیه مستلزم ایجاد یک سیستم جدید مدیریت عمومی است که به نوبه خود تأثیر مستقیمی بر سیاست در زمینه آموزش و استفاده از پرسنل مدیریت در سطوح فدرال، ارضی و محلی دارد. از جمله برای سازماندهی سطح اصلی مدیریت.

در این راستا، تلاش های اصلی در سیاست پرسنلی بر ایجاد یک ذخیره خوب آماده از نامزدها برای موقعیت های مدیران تشکیل جدید متمرکز شده است که قادر به تسلط بر حوزه کاری جدید در مدت زمان کوتاه و حصول اطمینان از یک راه حل موثر است. به وظایف پیش روی آنها در عین حال، تأکید F بر ایجاد ذخیره ای نه از نامزدهای آماده «عموماً»، بلکه برای مدیران از نوع و سطح مدیریتی بسیار خاص است، با در نظر گرفتن رویکردهای جدید برای سازماندهی کار سازمان های دولتی و مدیریت اقتصادی. دستگاه

وجود یک ذخیره پرسنلی به شما امکان می دهد تا با توجه به یک برنامه علمی و عملی صحیح، نامزدهایی را برای پست های جدید ایجاد شده و خالی آماده کنید تا از قبل بر اساس یک برنامه صحیح علمی و عملی پر شوند، به طور موثر آموزش و کارآموزی را برای متخصصان گنجانده شده در ذخیره سازماندهی کنید، و به طور منطقی. از آنها در زمینه ها و سطوح مختلف در سیستم مدیریت استفاده کنید.

از نظر ترکیب کیفی و کمی، ذخیره پرسنل مدیریت باید با ساختارهای سازمانی و کارکنان موجود مطابقت داشته باشد و چشم انداز توسعه آنها را در نظر بگیرد. ذخیره ای برای تمام موقعیت های مدیرانی که وظایف مدیریتی را در یک سطح خاص بدون استثنا انجام می دهند ایجاد می شود.

تشکیل ذخیره بر اساس نتیجه گیری کمیسیون های صدور گواهینامه، بر اساس ارزیابی جامع عینی از اطلاعات در مورد ویژگی های تجاری و شخصی نامزدهای پست های رهبری انجام می شود. در عین حال، نتیجه گیری چنین کمیسیون هایی باید مبتنی بر تجزیه و تحلیل نتایج خاص فعالیت های حرفه ای متخصصان باشد که در مراحل مختلف کار آنها در سیستم مدیریت به دست آمده است. توجه ویژه به سطح آموزش حرفه ای و عمومی، توانایی های سازمانی و تحلیلی، احساس مسئولیت در قبال نتایج کار، عزم، توانایی توجیه و تصمیم گیری مستقل و مسئولانه است. هنگام نامزدی به ذخیره، نتایج ارزیابی دانش داوطلبان در طول دوره آموزشی در سیستم آموزشی پیشرفته، نتیجه گیری بر اساس نتایج کارآموزی، آزمون ها و غیره و همچنین وضعیت فیزیکی و توانایی تحمل بارهای اضافی گرفته می شود. به حساب آوردن.

کار بر روی تشکیل ذخیره شامل مراحل زیر است:

1. ترسیم پیش بینی تغییرات مورد انتظار در ترکیب پرسنل مدیریت.

2. ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی نامزدهای ذخیره نامزدی.

3. شناسایی نامزدهای ذخیره.

4. اتخاذ تصمیم در مورد درج در ذخیره.

5. هماهنگی فهرست نامزدهای مشمول ذخیره با سازمان های رده بالا.

هنگام تشکیل یک ذخیره، لازم است دقیقاً شرایط صلاحیت برای موقعیتی که یک متخصص برای آن در ذخیره ثبت نام شده است بدانید، تا در نظر بگیرید که در هر مورد خاص چه دانش و تجربه خاصی برای اطمینان از رهبری بسیار حرفه ای لازم است.

هر سال در ماه دسامبر، رئیس خدمات پرسنلی سازمان کارهای مقدماتی را برای شناسایی نامزدهای شایسته گنجاندن در ذخیره انجام می دهد. سپس یک لیست اولیه از ذخایر پرسنل برای نامزدی تهیه می شود. این فهرست در جلسه کمیسیون دائمی بحث و بررسی و سپس به تصویب رئیس سازمان می رسد.

برای انجام کار سیستماتیک سیستماتیک با ذخیره پرسنل، کمیسیون های دائمی برای کار با ذخیره در همه سازمان ها ایجاد می شود. این کمیسیون ها باید به آموزش با کیفیت بالا و استقرار مؤثر پرسنل کمک کنند تا حداکثر ذهنیت را در ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی متخصصان ثبت نام شده در رزرو حذف کنند.

ترکیب کمیسیون توسط رئیس سازمان تعیین و تصویب می شود. ترکیب آن شامل: رئیس سازمان (معاون مسئول کار با پرسنل) ، به عنوان رئیس کمیسیون ، او مسئول سازماندهی کار با ذخیره است. رئیس خدمات پرسنلی ، به عنوان دبیر کمیسیون ، کارهای اداری را انجام می دهد ، نظم و سازماندهی کار را با ذخیره نظارت می کند. رئیس سازمان صنفی؛ نمایندگان خدمات روانشناسی و وکلا و همچنین متخصصان در زمینه فعالیت حرفه ای.

كميسيون ذخيره جلسات منظمي را برگزار مي كند، اما حداقل دو بار در سال. در جلسات آن موارد زیر در نظر گرفته می شود: اطمینان از انتخاب با کیفیت بالا، قرار دادن و آموزش پرسنل. تشکیل ذخیره پرسنل برای ارتقاء؛ تجزیه و تحلیل قرار دادن پرسنل مدیریت و متخصصان؛ جمع بندی نتایج کار با ذخیره پرسنل برای ارتقاء به موقعیت های رهبری؛ کار با روسای بخش های ساختاری

7.6.2. برنامه ریزی و سازماندهی کار با ذخیره پرسنل

کار بر روی آموزش ذخیره پرسنل هدفمند، سیستماتیک و برنامه ریزی شده است. سازماندهی این کار با هدف اطمینان از آموزش با کیفیت بالا و فشرده هر متخصص برای فعالیت مستقل در یک سطح جدید و بالاتر است.

تفاوت در ساختار و ترکیب ذخیره، و همچنین آمادگی اولیه کارگران، اصل رویکرد فردی را هنگام انتخاب اشکال و روش های کار، ترتیب و مدت آنها تعیین می کند.

کار با متخصصان موجود در ذخیره طبق برنامه ای انجام می شود که اقدامات خاصی را برای کسب دانش نظری، اقتصادی و مدیریتی لازم، تسلط عمیق بر ماهیت کار و توسعه مهارت های رهبری متخصص در سطح انجام می دهد. الزامات مدرن

سیستم این کار شامل: مطالعات در سیستم آموزش پیشرفته برای مدیران با و بدون وقفه در تولید; کارآموزی در موقعیتی که برای آن در رزرو ثبت نام کرده اید. جایگزینی موقت مدیران غایب برای دوره سفرهای کاری و تعطیلات آنها. سفر به سازمان های دیگر برای مطالعه تجربیات مثبت؛ مشارکت در کار تدریس در سیستم آموزش پیشرفته؛ مشارکت در بازرسی از فعالیت های تولیدی سازمان و بخش های آنها؛ مشارکت در تهیه و برگزاری کنفرانس ها، سمینارها و جلسات.

هدف برنامه ریزی ذخیره پرسنل پیش بینی ترفیعات شخصی، ترتیب آنها و فعالیت های همراه است. این امر مستلزم شرح و بسط کل زنجیره ارتقاء، انتقال و اخراج کارکنان خاص است.

سازمان های داخلی یک لیست تخصصی ویژه تهیه کرده اند که با کمک آن نامزدها هنگام تشکیل برنامه ذخیره پرسنل برای پرسنل مدیریت انتخاب می شوند.

بیایید یک مثال بزنیم.

لیست کارشناسان

این نظرسنجی به منظور تشکیل ذخیره ای از پرسنل مدیریت انجام شده است. قابل اعتمادترین ارزیابی از یک نامزد می تواند توسط افرادی انجام شود که مستقیماً با او کار می کنند. از شما می خواهیم نظر خود را در مورد کاندیدای ذخیره برای پست رهبری بیان کنید.

به فردی که نام خانوادگی او در ستون جدول مشخص شده است، با توجه به پارامترهای مشخص شده در ردیف های جدول امتیاز دهید. برای انجام این کار، در سلولی که ستون (نام نامزد) و ردیف پارامتر مربوطه را قطع می کند، یک رتبه (از 1 تا 7) قرار دهید، که به نظر شما، میزان بیان این پارامتر را در این نامزد

(1 امتیاز - این کیفیت عملاً وجود ندارد، 7 امتیاز - پارامتر حداکثر بیان شده است).

پارامتر

1. سطح آموزش حرفه ای (آیا داوطلب از دانش و مهارت های حرفه ای کافی مختص فعالیت های دپارتمانی که در آن کار می کند برخوردار است؟) 7

2. سطح آگاهی از مقررات حاکم بر فعالیت های واحد (آیا داوطلب آگاهی کافی از مقررات دارد، آیا از تجربیات سازمان های داخلی و خارجی در کار خود استفاده می کند؟) 5

3. آگاهی از راه های حل مشکلات حرفه ای (که داوطلب چقدر می داند که با چه کسی و در مورد چه مسائلی تماس بگیرد، اطلاعات لازم را از کجا بدست آورد، صلاحیت او حل مشکلات نوظهور است؟)

4. توانایی کار با اسناد (که داوطلب چقدر قوانین تنظیم و اجرای اوراق تجاری را می داند، به این موضوع توجه دارد که مدیر باید چه مدارکی را تهیه کند و کدام یک به زیردستان سپرده شود؟)

5. توانایی کار با افراد (آیا داوطلب می تواند تکلیف را به طور واضح و قابل فهم توضیح دهد، بر اتمام کار به موقع نظارت کند، آیا از فرصت های تجاری زیردستان یا همکاران خود آگاه است؟)

6. توانایی برقراری ارتباط تجاری (آیا داوطلب می تواند به گفت و گو یا سخنرانی گوش دهد و درک کند، به درک متقابل برسد و افکار خود را به طور قانع کننده ای بیان کند؟)

7. توانایی سازماندهی کار گروهی مؤثر (چقدر کاندید می تواند اهداف کاری را تعیین کند، وظایف را توزیع کند، فعالیت های گروهی را برنامه ریزی کند؟) 7

8. مسئولیت پذیری (ارزیابی داوطلب از توانایی های خود چقدر واقعی است؟ آیا او همیشه به تعهدات خود عمل می کند؟) 2

9. توانایی انجام کارها (آیا نامزد قادر به انجام کارها بدون یادآوری یا نظارت مداوم از سوی مدیریت است؟) 4

10. توانایی جهت یابی در موقعیت های دشوار (در صورت بروز موقعیت های غیرقابل پیش بینی و دشوار، داوطلب چگونه رفتار می کند؟ آیا می تواند به درستی جهت یابی کند و تصمیم بگیرد؟) 7

روی میز 7.11 شرایط لازم برای سمت رئیس یک بخش سازمان را فراهم می کند که برای انتخاب نامزدهای مشمول ذخیره استفاده می شود.

برنامه کار با ذخیره پرسنل مدیریتی سازمان شامل بخش های زیر است: تعیین نیاز به پرسنل مدیریتی. انتخاب و مطالعه پرسنل مدیریت؛ کسب ذخایر، بررسی، هماهنگی و تایید ذخیره؛ کار با ذخیره پرسنل مدیریت؛ کنترل بر تهیه ذخیره پرسنل مدیریت؛ تعیین آمادگی ذخیره پرسنل مدیریت برای انتصاب در سمت ها.

جدول 7.11

شرایط لازم برای سمت مدیر

تقسیمات

برنامه های ذخیره پرسنل را می توان در قالب طرح های جایگزینی ترسیم کرد که بسته به ویژگی ها و سنت های سازمان های مختلف اشکال مختلفی دارد. می‌توان گفت که طرح‌های جایگزین، گونه‌ای از طرح توسعه یک ساختار سازمانی است که بر افراد خاص با اولویت‌های متفاوت متمرکز است. طرح‌های جایگزینی انفرادی مبتنی بر طرح‌های جایگزینی استاندارد هستند. آنها توسط خدمات مدیریت منابع انسانی برای ساختار سازمانی توسعه یافته اند و نوعی از مدل مفهومی چرخش شغلی را نشان می دهند.

کار با ذخایر پرسنل در سازمان های داخلی دارای تجربه زیاد. بیایید در نظر بگیریم که چگونه در سازمان های روسی انجام می شود.

معیارهای اصلی هنگام انتخاب نامزدهای ذخیره عبارتند از: سطح مناسب تحصیلات و آموزش حرفه ای. تجربه کار عملی با مردم؛ مهارت های سازمانی؛ ویژگی های شخصی؛ وضعیت سلامتی، سن

منابع تشکیل ذخیره پرسنل عبارتند از: متخصصان واجد شرایط؛ معاونان ادارات؛ رهبران مردمی؛ متخصصان خبره که در تولید به عنوان کارگر مشغول به کار هستند.

سازمان ها رویه خاصی را برای انتخاب و ثبت نام در گروه ذخیره پرسنل ایجاد کرده اند:

انتخاب نامزدها باید بر اساس رقابت بین متخصصان زیر 35 سال که خود را در کار عملی ثابت کرده اند و دارای تحصیلات عالی هستند، انجام شود.

تصمیم برای گنجاندن کارمندان در گروه های ذخیره توسط کمیسیون ویژه اتخاذ می شود و به دستور سازمان تصویب می شود.

برای هر کارمند (کارآموز) یک ناظر کارآموزی (اصلی) و یک ناظر برای هر مرحله از کارآموزی تأیید می شود که در هر مرحله یک برنامه کارآموزی فردی تهیه می کنند.

مدیران کارآموزانی که در گروه ذخیره پرسنل قرار می گیرند، برای تکمیل موفقیت آمیز مراحل سیستم ارتقای شغلی و حرفه ای کارآموز، غرامت مالی دریافت می کنند.

به کارورز حقوق رسمی متناسب با سمت جدید خود اما بالاتر از حقوق قبلی تعلق می گیرد و مشمول انواع مشوق های مادی در نظر گرفته شده برای این سمت می شود.

وظایف کارآموز و ناظر کارآموزی در جدول آورده شده است. 7.12.

در شکل شکل 7.9 نموداری از سازماندهی کار با ذخیره پرسنل در یکی از سازمان های داخلی را نشان می دهد.

7.6.3. کنترل بر کار با ذخیره پرسنل

کلیه افراد ثبت نام شده در رزرو مشمول ثبت نام در خدمات پرسنلی می باشند. برگه های تصدیق، مدارک آموزش پیشرفته، آموزش در IPK، در FPK،گزارش نتایج کارآموزی، ویژگی ها.

در دسامبر هر سال، تمام دستگاه های اجرایی اداره منطقه ای و بخشی تجزیه و تحلیلی از قرار دادن پرسنل مدیریتی و همچنین وضعیت ذخیره برای ارتقاء انجام می دهند. در عین حال، ارزیابی فعالیت های هر یک از کارمندان ثبت نام شده در ذخیره در سال گذشته انجام می شود و تصمیم گیری می شود که او در ذخیره باقی بماند یا او حذف شود.

حذف از ذخیره پرسنل می تواند به دلیل عملکرد نامطلوب در منطقه تعیین شده بر اساس نتایج گواهینامه، وضعیت سلامت، بازنشستگی و غیره باشد.

جدول 7.12

مسئولیت های کارآموز و ناظر کارآموزی

در شرایط کمبود جهانی پرسنل واجد شرایط، وظیفه تشکیل و مدیریت ذخیره پرسنل برای اکثر شرکت های بزرگ مهم می شود. مانند هر فرآیند مدیریت پرسنل، کار با ذخیره پرسنل تنها زمانی مؤثر است که به طور جامع انجام شود. در این حالت، سیستم اطلاعاتی به یک دستیار ضروری برای خدمات پرسنل تبدیل می شود.

دو رویکرد روش شناختی اصلی برای تأمین پرسنل یک شرکت با استفاده از ذخایر داخلی وجود دارد:

در واقع مدیریت ذخیره پرسنل؛
- ایجاد یک استخر استعداد.

هدف هر دوی این رویکردها، از یک سو، به حداقل رساندن ضرر و زیان ناشی از خروج کارکنان کلیدی است. از سوی دیگر، استفاده بهینه از نیروی انسانی داخلی شرکت؛ از طرف سوم، مدیریت انگیزه کارکنان آینده دار از طریق کار هدفمند بر روی توسعه حرفه ای آنها و تضمین رشد شغلی.

با یک سیستم کار با پرسنل، هم ذخیره پرسنل و هم مجموعه استعدادها می توانند به عنوان منابع منظم استخدام عمل کنند. گزارش کارایی هزینه‌های اکتساب به شما امکان می‌دهد اثربخشی استفاده از این ابزارها را ارزیابی کنید.

مدیریت ذخیره پرسنل

مفهوم مدیریت ذخیره پرسنل شامل معرفی یک "ذخیره" به عنوان یک کاندیدای بالقوه برای یک یا چند موقعیت و مدیریت آماده سازی او است تا در صورت ایجاد موقعیت خالی برای یک موقعیت مشخص، یک کارمند از ذخیره به طور خودکار برای این موقعیت نامزد شود.

برای حل این مشکلات در 1C: و مدیریت پرسنل 8 KORP قابلیت های زیر ارائه شده است:

پروفایل موقعیت و توصیف آن از طریق شایستگی های مربوطه؛

ایجاد ذخیره برای یک پست کلیدی و تشریح شرایط لازم برای نامزدهای ذخیره؛
- ارزیابی نامزدها با مقایسه مجموع خصوصیات نامزد و آن دسته از الزامات لازم برای موقعیت رزرو شده؛
- اعطای وضعیت "ذخیره" به نامزد و انتصاب او به یک موقعیت خاص یا چندین سمت که ممکن است برای آنها در نظر گرفته شود.
- تشکیل ترکیب ذخیره از کارمندان شرکت، نامزدها و سایر افراد (به عنوان مثال، کارکنان شرکت های رقیب).
- مقایسه نامزدها برای یک موقعیت و انتخاب مناسب ترین برای کار در موقعیت رزرو شده؛
- انجام تجزیه و تحلیل "چه می شود اگر" تغییرات پرسنل بر اساس داده های ذخیره پرسنل.

با استفاده از 1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل 8 CORP.، یک کارمند خدمات پرسنل می تواند:

موقعیتی ایجاد کنید که برای آن ذخیره پرسنل لازم است.
- شایستگی هایی را که برای یک سرباز ذخیره برای احراز این موقعیت ضروری است را شرح دهید (صلاحیت ها ممکن است با شایستگی های مورد نیاز برای این سمت در رژیم فعلی متفاوت باشد).
- شرایط رسمی برای نیروهای ذخیره (جنس، سن، مدت خدمت در شرکت و غیره) را شرح دهید.

بر اساس این الزامات و داده های موجود در پایگاه داده کارکنان شرکت، سیستم اطلاعاتی به طور خودکار لیستی از کارکنانی را که برای ارتقاء به ذخیره پرسنل برای یک موقعیت خاص مناسب هستند، ارائه می دهد.

1C: حقوق و دستمزد و 8 KORP به شما امکان می دهد نه تنها کارمندانی را که دارای موقعیت های منظم در شرکت هستند، بلکه نامزدهای خارج از کشور را که شرکت با آنها کار می کند و اطلاعات لازم در پایگاه داده شرکت وجود دارد (به عنوان مثال، متخصصان) را در ذخیره انتخاب کنید. کار تحت یک قرارداد مدنی، دانشجویان در کارآموزی، نامزدهای مشاغل آزاد و غیره).

در صورت لزوم، اطلاعات خلاصه در مورد فردی که در ذخیره است قابل چاپ است.

ذخیره پرسنل به شما امکان می دهد تا لیستی از نیروهای ذخیره را اضافه کنید و به صورت دستی ویرایش کنید. یک کارمند خدمات پرسنلی ممکن است بر اساس ملاحظات خود یا اطلاعات اضافی که در سیستم در نظر گرفته نشده است، یک کارمند اضافی را به لیست اضافه کند یا یکی را که به طور خودکار اضافه شده است حذف کند.

اگر یک کارمند از لیست ذخیره حذف شود، مدیر مسئول این تصمیم می تواند نظراتی را در مورد دلیل حذف در سیستم اطلاعاتی وارد کند که سپس به طور خودکار در پایگاه داده، در کارت اطلاعات شخصی کارمند ذخیره می شود.

ذخیره پرسنل به شما این امکان را می دهد که نه تنها یک کاندید را به ذخیره اضافه کنید، بلکه همچنین می توانید دنباله احتمالی تغییرات پرسنل را پس از اشغال یک موقعیت خالی ذخیره انتخاب شده نشان دهید و لیستی از نامزدهای جایگزین احتمالی را برای همه تغییرات نمایش دهید.

گزارش ذخیره پرسنل به شما امکان می دهد موقعیت های ذخیره پرسنل را تجزیه و تحلیل کنید.

مدیریت استعداد

مفهوم مدیریت یک استخر استعداد شامل ایجاد یک صندوق واحد از نامزدها با ویژگی‌های خاص است که در صورت لزوم می‌توانند به یک موقعیت خاص «رشد» شوند. این رویکرد نیازی به انتخاب اولیه در ذخیره برای یک موقعیت خاص و انتساب یک ذخیره به این موقعیت ندارد.

درست مانند ذخیره پرسنل، 1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل 8 CORP. به شما این امکان را می دهد که نه تنها کارمندانی که موقعیت های تمام وقت در شرکت دارند، بلکه نامزدهای خارجی را که شرکت با آنها کار می کند نیز در مجموعه استعدادها قرار دهید.

برای مدیریت استخر استعداد 1C: مدیریت حقوق و دستمزد و پرسنل 8 CORP فرصت های زیر را به کارکنان خدمات پرسنل ارائه می دهد:

انتخاب تصادفی و مقایسه کاندیداها از استخر استعداد با شرایط مورد نیاز برای یک موقعیت خاص؛
- مقایسه ویژگی های نامزدها با شرایط موقعیت خالی برای شناسایی حداکثر انطباق با موقعیتی که برای آن پست خالی است.

بر اساس این اطلاعات، یک کارمند خدمات پرسنلی می تواند کار هدفمندی را با نامزد انتخاب شده از مجموعه استعداد ایجاد کند و فعالیت های لازم را برای پیشرفت حرفه ای خود برنامه ریزی کند.

1C: حقوق و دستمزد و مدیریت پرسنل 8 CORP. به شما این امکان را می دهد که لیستی از افراد موجود در مجموعه استعدادها را حفظ کنید و همچنین اطلاعات خلاصه در مورد نامزدی که در استخر استعداد قرار داده شده است را مشاهده کنید.

یک نامزد ممکن است از استخر استعداد حذف شود در حالی که اطلاعات مربوط به دلیل حذف را حفظ می کند.

ذخیره پرسنل - این گروهی از مدیران و متخصصانی است که توانایی انجام فعالیت های مدیریتی را دارند، شرایط یک موقعیت خاص را برآورده می کنند، انتخاب شده اند و تحت آموزش صلاحیت هدفمند سیستماتیک قرار گرفته اند.

کار با یک ذخیره، مانند بسیاری دیگر از فناوری های منابع انسانی، پیچیده است (شکل 8.2).

برنج. 8.2. رابطه بین مدیریت پرسنل و زمینه های کاری با ذخیره

انواع ذخیره

چندین نوع از ذخیره پرسنل را می توان متمایز کرد (بر اساس نوع فعالیت، سرعت پر کردن موقعیت ها، سطح آمادگی و غیره). بسته به اهداف کار پرسنل، می توانید از یکی یا دیگری نوع شناسی استفاده کنید.

بر اساس نوع فعالیت

ذخیره توسعه - گروهی از متخصصان و مدیران آماده کار در جهت های جدید (با تنوع تولید، توسعه محصولات و فناوری های جدید). آنها می توانند یکی از دو مسیر شغلی - حرفه ای یا مدیریتی را انتخاب کنند.

ذخیره فعال - گروهی از متخصصان و مدیرانی که باید از عملکرد مؤثر سازمان در آینده اطمینان حاصل کنند. این کارمندان بر حرفه رهبری متمرکز هستند.

با تعیین وقت قبلی:

گروه الف- نامزدهایی که می توانند در حال حاضر به سمت های بالاتر معرفی شوند.

گروه B- نامزدهایی که نامزدی آنها در یک تا سه سال آینده برنامه ریزی شده است.

اصول تشکیل و منابع ذخیره پرسنل

اصل مربوط به ذخیره - نیاز به پر کردن موقعیت ها باید واقعی باشد.

اصل انطباق داوطلب با سمت و نوع ذخیره - شرایط لازم برای صلاحیت های نامزد هنگام کار در یک موقعیت خاص.

اصل چشم انداز کاندیدا - تمرکز بر رشد حرفه ای، الزامات آموزشی، محدودیت سنی، مدت خدمت در موقعیت و پویایی شغلی به طور کلی، وضعیت سلامت.

هنگام انتخاب نامزدهای ذخیره برای پست های خاص، لازم است نه تنها شرایط عمومی، بلکه الزامات حرفه ای که رئیس یک بخش، خدمات، کارگاه، سایت و غیره خاص باید برآورده شود و همچنین در نظر گرفته شود. الزامات خاص برای شخصیت نامزد بر اساس تجزیه و تحلیل وضعیت در بخش، نوع فرهنگ سازمانی و غیره.

منابع ذخیره پرسنلپست های مدیریتی ممکن است شامل موارد زیر باشد:

کارکنان ارشد دستگاه ها، شرکت های تابعه شرکت های سهامی و شرکت ها؛

متخصصان ارشد و برجسته؛

متخصصانی که تحصیلات مناسبی دارند و خود را در فعالیت های تولیدی ثابت کرده اند.

متخصصان جوانی که دوره کارآموزی را با موفقیت به پایان رسانده اند.

17. شرایط کاری و انضباط به عنوان مبنای ایجاد انگیزه و تحریک پرسنل

فرآیند استفاده از انگیزه های مختلف برای ایجاد انگیزه در افراد نامیده می شود تحریک کننده. تحریک نقش مهمی در یک شرکت به عنوان محرک موثر یا حامل اصلی منافع کارکنان دارد. اساساً با انگیزه تفاوت دارد. ماهیت این تفاوت این است که تحریک یکی از ابزارهایی است که با آن می توان به انگیزه دست یافت.

انگيزه و تحريك كاركنان تاثير بسزايي در رشد كاركنان دارد كه از جمله ويژگيهاي مهم فعاليت كاري آنها مي توان به كيفيت كار، اثربخشي، پشتكار، پشتكار، پشتكار، وظيفه شناسي و غيره اشاره كرد.

ما مشوق های کلی را فهرست می کنیم که فرد را به کار بهتر تشویق می کند:

• توجه؛

  خود تأییدی؛

  احساس تعلق به سازمان؛

  محیط کاری دلپذیر؛

  ستایش؛

  برنامه کاری انعطاف پذیر؛

  خودآگاهی به عنوان یک عضو تیم؛

  فرصت ارائه ایده ها و پیشنهادات؛

  فرصت یادگیری؛

  حرفه؛

  همراهی - مصاحبت؛

  به رسمیت شناختن شایستگی؛

  پاداش؛

  امکان کار در منزل؛

  استقلال؛

• فضای خلاقانه؛

  قدردانی برای اضافه کاری؛

  احساس اعتماد به نفس در کار؛

  همکاری با افراد دیگر؛

  گردش کار ایجاد شده؛

  اعتماد مدیریت

تحریک به عنوان روشی برای تأثیرگذاری بر رفتار کاری از طریق انگیزش آن واسطه می شود. با مشوق ها، انگیزه های کار به شکل جبران تلاش های کارگری رخ می دهد. تقسیم انگیزه ها به "مادی" و "اخلاقی" دلبخواهی است، زیرا آنها به هم مرتبط هستند. به عنوان مثال، پاداش هم به عنوان یک عمل به رسمیت شناختن کارمند و هم به عنوان ارزیابی شایستگی های او عمل می کند و نه فقط یک پاداش مادی برای نتایج کار. گاهی اوقات گرایش کارکنان به ارتباطات، تعلق به یک جامعه خاص و اعتبار قوی تر از جهت گیری به سمت پاداش پولی است.

روش های مادی تحریک کار

انتخاب اشکال منطقی و سیستم های پاداش برای پرسنل برای هر شرکت در شرایط مناسبات بازار از بیشترین اهمیت اجتماعی-اقتصادی برخوردار است. اشکال و سیستم های دستمزد کارگران در تمام سطوح مدیریتی، مبنای مادی را برای توسعه سرمایه انسانی، استفاده منطقی از نیروی کار و مدیریت مؤثر پرسنل در همه گروه ها ایجاد می کند. دستمزد پرسنل در ازای کار یا جبران زحمات کارکنان نقش بسیار مهمی در جذب منابع نیروی کار به بنگاه ها، ایجاد انگیزه، استفاده و حفظ متخصصان لازم در یک سازمان یا شرکت دارد.

یک سیستم پاداش ناکارآمد یا ناعادلانه می تواند باعث نارضایتی کارکنان از اندازه و روش های تعیین و توزیع درآمد شود که در نهایت می تواند منجر به کاهش بهره وری نیروی کار، کیفیت محصول، نقض انضباط کار و غیره شود.

ارتباط بین پاداش کارکنان و نتایج واقعی فعالیت های تولیدی سازمان های خاص با استفاده از فرم ها و سیستم های دستمزد مورد استفاده آنها انجام می شود. آنها مکانیسمی را تعیین می کنند که با آن پاداش هر کارمند به عملکرد کار آنها بستگی دارد. در هر سازمانی، کار صرف شده توسط یک مجری خاص را می توان با مقدار زمان کار یا حجم محصولات تولید شده، کار انجام شده یا خدمات ارائه شده بیان کرد. بسته به شاخص‌های اقتصادی که در آنها هزینه‌ها یا نتایج کار اندازه‌گیری می‌شود، مرسوم است که بین شکل‌های پاداش مبتنی بر زمان و نرخ قطعه برای پرسنل تمایز قائل شود.

با پرداخت بر اساس زمان، میزان دستمزد کارمند به زمان کار واقعی کارکرده و با پرداخت تک نرخی به حجم کار و خدمات انجام شده بستگی دارد.

در عمل مدرن، اغلب از سیستم های دستمزد مختلط استفاده می شود - یک قسمت از دستمزد هر کارمند به نتایج کار گروه (معمولا متغیر) و دیگری به ویژگی های فردی (حقوق ثابت، رسمی) بستگی دارد.

اکثر مدیران بر این باورند که اگر نتوانند حقوق ثابت یا پاداش های سخاوتمندانه ای ارائه دهند، افراد تنبل و فاقد انگیزه می شوند. اما شما باید بیشتر نگران این نباشید که چرا باید حقوق های بالا بپردازید، بلکه باید نگران ارائه حقوق عادلانه به کارکنان خود باشید. عدالت، پایبندی به اصول درستی، بی طرفی و صداقت است.

پرداخت اضافی برای شرایط کار . شرایط نامطلوب کاری، اگر عملاً بهبود آنها غیرممکن باشد، باید برای کارمند جبران شود، در درجه اول از طریق افزایش زمان استراحت، غذای رایگان اضافی در محل کار، اقدامات پیشگیرانه و درمانی. دستمزد اضافی برای شیفت برای کار در شیفت عصر و شب تعیین می شود. پرداخت های اضافی برای سطح اشتغال در طول شیفت عمدتاً برای اپراتورهای چند ماشینی، تنظیم کننده ها و پرسنل تعمیر معرفی می شود. همچنین هنگام ترکیب حرفه ها (توابع) پرداخت های اضافی ایجاد می شود.

کمک هزینه ها در صورتی که دلیل فراتر از حد استاندارد، توانایی کارمند برای این کار بیش از حد متوسط ​​باشد، ممکن است افزایش بهره وری بالاتر از حد هنجار به صورت تکه تکه انجام شود.

علاوه بر حقوق، ابزار دیگری برای ایجاد انگیزه وجود دارد - مزایای داخلی: شرکت برای خدمات پزشکی، بیمه در صورت ناتوانی طولانی مدت، پرداخت کامل یا جزئی هزینه های سفر کارمندان به کار و بازگشت به کار، ارائه سود - وام رایگان یا کم بهره به کارکنان خود، اعطای حق استفاده از حمل و نقل شرکت، غذا در حین کار و سایر هزینه ها.

اشکالی مانند مشارکت در سود و سرمایه سهام به طور فزاینده ای در ایجاد درآمد اهمیت پیدا می کنند. این را می توان نه تنها با میل به هماهنگی اجتماعی، بلکه با امکان فرار مالیاتی که در اقتصاد بازار اهمیت فزاینده ای پیدا می کند و کارفرمایان را به جستجوی راه هایی برای اجتناب از پرداخت آنها سوق می دهد، توضیح داد.

نوع دیگری از پاداشی که یک مدیر می تواند بنا به صلاحدید خود از آن استفاده کند، پاداش است. آنها می توانند برنامه ریزی شده (پاداش های سالانه تا یک تاریخ معین) یا برنامه ریزی نشده باشند، مربوط به عملکرد کارمند و انگیزه خاصی هستند، زیرا تشویق غیرمنتظره به کارمند کمک می کند احساس مهم بودن کند (پاداش برای تولد کارمند، پاداش های مرتبط با سازمان که سود اضافی دریافت می کند. و بیشتر). هنگام توزیع بخشی از سود بین کارکنان، از هر دو نوع انگیزه استفاده می شود: احساس دخالت در امور شرکت از طریق پاداش های مادی برانگیخته می شود. گره زدن پاداش به نتایج کسب و کار به کارمندان اجازه می دهد تا ارتباط بین کار خود و دستاوردهای شرکت و در نتیجه اندازه پاداش خود را ببینند.

روش های غیر مادی تحریک زایمان

مشکل انگیزه های کار بسیار مرتبط است. یک مدیر مدرن باید دائماً به ارزش کارمند برای تیم، پتانسیل خلاقانه، جنبه های مثبت، ویژگی های خوب و نتایج به دست آمده توجه داشته باشد. این ارزیابی باید تا حد امکان عینی باشد، نه بر اساس برداشت های کلی، بلکه بر اساس شاخص ها و داده های خاص و دقیق.

از آنجایی که توسعه یک سیستم تشویقی در شرایط بازار در روسیه یکی از مهم ترین ذخایر برای مدیریت شرکت است، باید به خاطر داشت که عوامل مادی همیشه مطرح نمی شوند و نمی توانند تنها شکل پاداش برای کار باشند. نکته اصلی جذابیت کار، ماهیت خلاقانه آن است. دقیقاً این جذابیت است که یک مدیر باید با به روز رسانی مداوم محتوای کار هر یک از زیردستان ایجاد کند.

انگیزه های غیر مادی بسیار متنوع است و به سه گروه اجتماعی، اخلاقی، اجتماعی-روانی تقسیم می شود. با استفاده از آنها در ترکیب، می توانید کارایی بالایی داشته باشید.

مشوق های اجتماعی با نیاز کارگران برای تأیید خود، با تمایل آنها برای اشغال یک موقعیت اجتماعی خاص، با نیاز به مقدار معینی از قدرت همراه است. این مشوق ها با فرصت برای مشارکت در مدیریت تولید، نیروی کار و تیم ها و تصمیم گیری مشخص می شوند. چشم انداز پیشرفت شغلی، فرصتی برای شرکت در انواع کار معتبر. در نتیجه، انتظار می رود که کارکنان در تعدادی از مسائل نظر بدهند و حقوق و مسئولیت هایی به آنها تفویض شده است.

مشوق های اخلاقی کار کردن با نیازهای فرد به احترام تیم، به رسمیت شناختن به عنوان یک کارگر، به عنوان یک فرد مورد تایید اخلاقی مرتبط است. شناخت می تواند شخصی یا عمومی باشد.

به رسمیت شناختن شخصی به این معنی است که کارکنان برجسته در گزارش های ویژه به مدیریت عالی سازمان ذکر خواهند شد. آنها می توانند شخصاً به مدیر ارائه شوند. آنها حق امضای اسنادی را که در توسعه آنها مشارکت داشته اند تضمین می شود. به مناسبت تعطیلات و سالگردها، چنین کارکنانی شخصاً توسط اداره تبریک می گویند.

به رسمیت شناختن عمومی در انتشار گسترده اطلاعات در مورد دستاوردهای کارکنان در روزنامه های پرتیراژ منتشر شده توسط سازمان ها، در غرفه های ویژه ("هیئت های افتخار") و در اعطای نشان ها و گواهی های ویژه به افراد برجسته بیان می شود. اغلب شناخت عمومی با جوایز، هدایای ارزشمند و غیره همراه است.

مشوق های اخلاقی شامل تحسین و انتقاد است.

انگیزه های اجتماعی و روانی نشات گرفته از نقش ویژه ای است که ارتباطات در زندگی انسان ایفا می کند. این ارتباط است که نیاز و شرط اساسی زندگی عادی انسان است. بنابراین، یک جو راحت در تیم، که ارتباط عادی را تضمین می کند، به فرد اجازه می دهد تا خود را درک کند، انگیزه ای عالی برای کارمند برای احساس رضایت در کار است.

بین انگیزه های مادی و غیر مادی رابطه دیالکتیکی وجود دارد. بنابراین، دستمزد (انگیزه مادی) بر ارزیابی و عزت نفس کارمند تأثیر می گذارد و در نتیجه نیازهای او را برای به رسمیت شناختن، احترام از سوی دیگران، عزت نفس، تأیید خود، به عنوان مثال برآورده می کند. انگیزه مادی به طور همزمان به عنوان یک انگیزه اجتماعی، اخلاقی و روانی عمل می کند. اما اگر فقط از یک انگیزه مادی بدون استفاده از انگیزه های اخلاقی، اجتماعی و خلاق استفاده کنید، کل سیستم انگیزشی به طور کامل وظایف ذاتی خود را انجام نمی دهد، که منجر به غلبه انگیزه های اقتصادی به ضرر اجتماعی، اخلاقی، روانی و اخلاقی

بنابراین، انگیزه های مادی و غیر مادی متقابلا مکمل و غنی سازی یکدیگر هستند

انضباط کار برای کلیه کارکنان یک سازمان الزامی است که از قوانین رفتاری تعیین شده مطابق با قانون کار، مقررات محلی و قرارداد کار تبعیت کنند.

یکی از مهمترین مقررات محلی برای یک سازمان که مقررات رفتار را تنظیم می کند، مقررات داخلی کار است. لزوم حفظ انضباط کار به دلیل همکاری آن است. متحد کردن کارگران برای دستیابی به اهداف مشترک کار مستلزم اطمینان از انسجام و قابلیت اطمینان در کار است که تنها با رعایت دقیق قوانین رفتار سازمانی تضمین می شود.

اهمیت روزافزون انضباط کار برای یک شرکت به دلیل تأثیر عوامل متعددی است: پیچیدگی روزافزون روابط تولیدی مستلزم افزایش وضوح و دقت در سازماندهی تعامل همه پیوندهای تولیدی است؛ نیاز عینی برای افزایش بهره وری نیروی کار منجر به افزایش قیمت واحد زمان کار و بر این اساس استفاده بهینه تر از آن.

زیان های اقتصادی ناشی از انضباط پایین کار به شرح زیر بیان می شود: در زمان از دست دادن کار به دلیل غیبت، تاخیر، ترک زودهنگام کار، در زمان از دست دادن کار مرتبط با اخراج کارگران به دلیل نقض انضباط کار و استخدام کارگران جدید ناسازگار به این سازمان در کاهش نیروی کار جمعی به دلیل قابلیت تعویض کم کارگران، خرابی و از کار افتادن تجهیزات و انتشار محصولات معیوب به دلیل نقض فناوری تولید منجر می شود.

انواع اصلی انضباط کار عبارتند از: انضباط کار - پیروی دقیق پرسنل شرکت از قوانین و هنجارهای رفتاری تعیین شده داخلی کار، انضباط فنی - تحقق دقیق تمام الزامات فناوری فرآیند تولید، حالت ها و روش های اجرای آن، تولید. نظم و انضباط - اجرای به موقع وظایف تولید و دستورات مدیر؛ نگرش دقیق نسبت به تجهیزات، ابزار و سایر دارایی های مادی شرکت؛ رعایت قوانین ایمنی کار.

انضباط کار مبتنی بر سه منبع انگیزشی است و به سه شکل اجرا می شود: انضباط اجباری - تأثیر بر کارمند اداره شرکت با استفاده از روش های اقتصادی و اخلاقی - روانی اجبار، انضباط داوطلبانه - آگاهی درونی کارکنان از لزوم رعایت هنجارها. و قواعد رفتاری، خود انضباطی - خود متقاعدسازی، ارائه به خود با خواسته های بالا که باید برآورده شود.

راه ها و روش های تقویت انضباط کار: اقناع - استفاده گسترده از اقدامات آموزشی هم از طرف اداره و هم از طرف جمعی کار، استفاده از قدرت مثال، پاداش برای کار - اداره کارگران را تشویق می کند که با وجدان انجام وظایف شغلی خود (اعلام قدردانی، پاداش، اهدای هدیه ارزشمند و غیره)، مجازات های انضباطی - اعمال مجازات های انضباطی (توبیخ، توبیخ، اخراج) برای عدم انجام یا انجام نادرست کارمند به تقصیر او. از وظایف کاری که به او محول شده است.

فوکین کی بی،
رئیس اداره آموزش پرسنل
OJSC "سیبری غربی
کارخانه های آهن و فولاد"

نیاز به روش‌هایی برای ارزیابی فعالیت‌های یک سازمان، امکان تحلیل و پیش‌بینی دقیق و جامع فعالیت‌های کاری و مدیریت پرسنل به‌گونه‌ای که کارایی فعالیت‌های اجتماعی، کارگری و اقتصادی بنگاه‌ها افزایش یابد، امری بدیهی است. یکی از این روش ها حسابرسی مدیریت و حسابرسی پرسنلی است. آنها به شما اجازه می دهند تا مدیریت مؤثر سازمان را ایجاد کنید.

انجام ممیزی پرسنل امکان ارزیابی دقیق و عینی تری از فعالیت های شرکت در سازماندهی فرآیند کار و تنظیم روابط کار را فراهم می کند. بر اساس نتایج ممیزی پرسنل، استانداردهایی که سازمان فرآیندهای کاری را تعریف می کنند، قابل بهبود هستند. ممیزی پرسنل به شما امکان می دهد دریابید که چگونه از پتانسیل نیروی کار استفاده می شود و نقش خدمات مدیریت پرسنل را افزایش می دهد.

تعیین معیارها و شاخص های عملکرد قابل توجه برای یک سیستم مدیریت پرسنل وظیفه ای برای "جامعه منابع انسانی" است. آثار عمدتاً شاخص های کمی و کیفی مربوط به بهره وری نیروی کار، تعداد پرسنل، جابجایی پرسنل، شدت کار محصولات، شرایط کار، سازمان و پاداش را ارائه می دهند. مهمترین مسئله خارج از چارچوب آنها باقی ماند - دستگاه معیار برای ارزیابی کمی مدیریت ذخیره پرسنل مدیران. ارزیابی فعالیت های مربوط به مدیریت ذخیره پرسنل مدیران اجرایی سازمان باید بر اساس سیستمی از شاخص ها انجام شود که به طور کامل این حوزه مدیریتی را منعکس کند.

در عین حال، اهمیت معیارهای ارزیابی ممکن است بسته به اولویت حوزه های فعالیت خدمات پرسنل و محتوای اقدامات با هدف بهبود کار با پرسنل متفاوت باشد. ایجاد سیستم های شاخص های مکمل برای ارزیابی مدیریت ذخیره پرسنل شرکت های تولیدی ضروری است.

تجربه عملی در ایجاد و اجرای چنین سیستمی در یکی از کارخانه های متالورژی به دست آمد. کار با ذخیره پرسنل کارکنان مدیریت کارخانه به طور سیستماتیک در کل دوران حرفه ای کارمند انجام می شود - از استخدام یک متخصص جوان تا کارخانه و پایان یافتن با انتصاب وی به سمت مدیر. این شرکت چارچوب نظارتی لازم را برای سازماندهی این فعالیت تشکیل داده است - مقررات مربوط به تشکیل ذخیره پرسنل، مقررات مربوط به مدیریت ذخیره پرسنل.

مدیریت ذخیره پرسنل مدیران به یک منطقه جداگانه مدیریت پرسنل اختصاص داده شده است (یک واحد ویژه در خدمات پرسنل ایجاد شده است).

برنامه های توسعه صلاحیت برای ذخیره پرسنل مطابق با الزامات Rostechnadzor و توسعه مدیریت عمومی وجود دارد. فعالیت افسران منابع انسانی خودکار است (یک ماژول ویژه از سیستم SAP R/3 ERP وجود دارد، لیستی از نیروهای ذخیره و رویدادها در آن منعکس می شود). در همان زمان، ارزیابی کمی از عملکرد سیستم به چندین شاخص کاهش یافت: در دسترس بودن ذخایر، میانگین سنی نیروهای ذخیره و سطح تحصیلات. معلوم شد که این شاخص ها برای مدیریت "خوب" سیستم ناکافی هستند. بهبود سیستم شاخص های کمی برای ارزیابی فعالیت های مدیریت ذخیره پرسنل، همراه با لزوم ایجاد و انجام حسابرسی دقیق پرسنل، به دلایل زیر است: لزوم اتخاذ تصمیمات مدیریتی در مورد ذخیره پرسنل مدیران در اساس اطلاعات عینی و مهمتر از همه عملیاتی؛ الزامات سیستم مدیریت کیفیت از نظر اهداف مشخص، قابل اندازه گیری و تعیین شده (مدیریت ذخیره پرسنل دشوارترین حوزه هم در ارزیابی خود فرآیند مدیریت و هم در ارزیابی اثربخشی این فعالیت است). نیاز مدیریت سازمان از یک سو به اطلاعات در مورد اثربخشی سرمایه گذاری های مالی و از سوی دیگر به در دسترس بودن شاخص های قابل اندازه گیری و داده های عینی هنگام تشکیل مؤلفه انگیزشی پاداش برای مدیران خدمات پرسنلی.

تحقیق و تجزیه و تحلیل عملکرد سیستم مدیریت ذخیره پرسنل برای مدیران یک کارخانه متالورژی امکان شناسایی آموزنده ترین و قابل توجه ترین نکات را فراهم کرد که ارزیابی آنها طبق روش پیشنهادی انجام می شود. این به مبنای نظری برای نظارت عملیاتی وضعیت سیستم مدیریت ذخیره مدیریت تبدیل شده است.

این تحقیق مشکلات اصلی را شناسایی کرد که هنگام مدیریت ذخیره پرسنل هم در خدمات پرسنل و هم هنگام تعامل با سایر بخش های شرکت (مصرف کنندگان خدمات) ایجاد می شود. این یک قرار ملاقات بدون رزرو است. انجام وظایف توسط نیروهای غیر ذخیره؛ عدم انتصاب طولانی مدت یک ذخیره در یک پست مدیریتی خالی؛ یک رویکرد رسمی برای تشکیل لیست های ذخیره پرسنل؛ گنجاندن در ذخیره پرسنل مدیران کارکنانی که الزامات آیین نامه مدیریت ذخیره پرسنل را برآورده نمی کنند در صورت وجود کارمندان امیدوارتر در بخش که از مقررات پیروی می کنند. انتصاب نیروهای ذخیره آموزش ندیده؛ آموزش نیروهای ذخیره که به ذخیره "گرم" تعلق ندارند، در صورتی که نیروهای ذخیره در واحد وجود داشته باشند که ابتدا باید آموزش ببینند. حضور در ذخیره پرسنل نیروهای ذخیره - همسن با مدیر یا بزرگتر از او. ثبات ذخیره پرسنل با وجود ذخیره بازنشستگان. بسیاری از افراد با ضعف های خود سیستم را به هم ریخته اند که به دلیل سطح پایین اتوماسیون فرآیند و عدم وجود شاخص های کنترلی است.

برای در نظر گرفتن روش پیشنهادی، مفاهیم درون سازمانی زیر را تعریف می کنیم. ذخیره آموزش دیده - کارمندی که در ذخیره پرسنل است که چهار بلوک آموزش ذخیره را گذرانده است (آموزش نظری در چارچوب برنامه آموزش ذخیره ، انجام وظایف در موقعیت آینده ، کارآموزی در بخش دیگر (در شرکت دیگر) ، دفاع یک کار فارغ التحصیل) و آماده است تا موقعیتی را که در آن آماده می شد، بگیرد. "ذخیره داغ" - کارمندانی که برای پست های POR ذخیره می شوند که ممکن است در آینده نزدیک به دلیل بازنشستگی یا سن پیش از بازنشستگی مدیرانی که آنها را اشغال می کنند خالی شوند.

الزامات شغلی یکپارچه شرکتی (UCTD) - فهرستی از صلاحیت ها و الزامات شخصی برای یک کارمند که رعایت آنها برای انجام کار در سطحی که توسط استاندارد کیفیت شرکت تنظیم می شود ضروری است. موقعیت POR موقعیتی است که با توجه به نیاز به ذخیره برای این موقعیت مشمول ذخیره پرسنلی می شود. در یک محیط سازمانی، این موقعیت ها شامل اکثریت قریب به اتفاق موقعیت های مدیریتی می شود. مقررات مدیریت ذخیره پرسنل (HRRM) یک سند هنجاری است که رویه، فرم ها، روش ها، مراحل و رویه های مدیریت ذخیره پرسنل را تعریف می کند.

ارزیابی و نظارت مستمر فعالیت های مدیریت ذخیره پرسنل در پنج حوزه اصلی انجام می شود که در شکل 1 ارائه شده است. 1.

مطابق با این حوزه ها، شاخص های ارزیابی به بلوک های زیر گروه بندی می شوند: در دسترس بودن ذخیره پرسنل و ترکیب کیفی آن؛ پویایی حرکت ذخیره پرسنل؛ آمادگی ذخیره پرسنل؛ بازخورد در هنگام آماده سازی ذخیره پرسنل؛ کار مدیر جدید منصوب شده (جدول 1).

به عنوان پارامتر اصلی قابل اندازه گیری که کیفیت آموزش ذخیره پرسنل اجرا شده در سیستم SAP R/3 را مشخص می کند، از ارزیابی کیفیت عملکرد وظایف موقعیتی که مدیر آینده برای آن آماده می شود استفاده می شود. شرکت شاخص های اصلی را برای ارزیابی کیفیت عملکرد وظایف در طول دوره جایگزینی شناسایی کرده است: تحقق شاخص های تولید برنامه ریزی شده توسط واحد؛ تعداد تخلفات ایمنی (خود ما و پرسنل زیردست)؛ تعداد تخلفات انضباط تولید و کار؛ بهبودهایی را در فعالیت های بخش، راه حل های نوآوری مهندسی معرفی کرد. ارزیابی کلی (تجمعی) جایگزینی که توسط رئیس بخش (در مقیاس 5 درجه ای) ارائه می شود. بازخورد در سیستم مدیریت ذخیره پرسنل نیز شامل بررسی نیروهای ذخیره، مطالعه نظرات مدیران، معلمان و نیروی کار است. تحقیقات با استفاده از فرم های ویژه توسعه یافته انجام می شود و با هدف تعیین رضایت از برنامه های آموزشی، کیفیت آموزش و انگیزه نیروهای ذخیره انجام می شود.

مهمترین مرحله و هدف نهایی سیستم مدیریت ذخیره پرسنل، کیفیت انجام وظایف شغلی کارکنان منصوب به پستهای مدیریتی است. مبنای مقایسه، شاخص های عملکرد واحد تحت رهبری مدیر قبلی و همچنین مقایسه شاخص های واحد ارزیابی شده با شاخص های مربوط به شرکت است. شاخص‌های زیر به عنوان شاخص‌های اصلی در این بلوک تحقیقاتی برجسته می‌شوند: تولید محصولات قابل فروش در بخش، هزینه، افزایش بهره‌وری نیروی کار در بخش، تعداد حوادث تولید، شاخص‌های کیفیت در تولید، تغییرات در گردش مالی، عوارض در بخش بخش، نقض مقررات ایمنی و انضباط کار در بین پرسنل زیردستان، تعداد پیشنهادات نوآوری ارائه شده و اجرا شده. شاخص های ارائه شده امکان ارزیابی میزان تغییر در کار بخش را پس از انتصاب مدیر جدید فراهم می کند که ارزیابی عینی از اثربخشی آموزش وی و در نتیجه کل سیستم مدیریت ذخیره پرسنل است. شرکت. ارزیابی تغییرات در شاخص های ارائه شده در طول سه سال اول کار مدیر منصوب انجام می شود.

محاسبه برخی از شاخص‌های موجود در این بلوک برای مدیران سطوح پایین‌تر تازه منصوب شده بسیار دشوار است (به عنوان مثال، تأثیر بر هزینه‌های تولید یا مشارکت در رویدادهای عمومی برای یک سرکارگر شیفت)، زیرا در شرکت، حسابداری در سطح نگه داشته می‌شود. از یک واحد ساختاری در عین حال، سوابقی از شاخص ها نگهداری می شود که شواهد آن در پایگاه داده و همچنین در اسناد گزارش اولیه وجود دارد. در اینجا وظیفه خودکارسازی پردازش اطلاعات اولیه بر اساس شاخص هایی است که در سیستم ERP موجود منعکس نشده است.

تمام گزارش های لازم برای پنج بلوک اندیکاتور در تاریخ مشخصی با استفاده از سیستم SAP R/3 تولید می شود. می توانید اطلاعات مربوط به تقسیمات، سطوح و موارد ذخیره و همچنین لیستی از اسامی را با شاخص های لازم به دست آورید. در حال حاضر بخش قابل توجهی از شاخص ها در سیستم فعلی گنجانده شده است ، بقیه در حال توسعه هستند (راه حل های طراحی و مشخصات فنی برای متخصصان فناوری اطلاعات). نظارت به موقع بر شاخص های ارائه شده به خدمات منابع انسانی اجازه می دهد تا سیاست هدفمندی را برای بهبود کیفیت ذخیره پرسنل، بهبود فرآیند تجاری مدیریت ذخیره و مشارکت سران بخش های ساختاری در همکاری سازنده و حصول اطمینان از جانشینی بی دردسر و موثر مدیران دنبال کند.

برخی از شاخص ها قبلاً در ادبیات نظری و نمونه های عملی کار خدمات مدیریت پرسنل در نظر گرفته شده است. با این حال، هنگام ارزیابی وضعیت، تنها ردیابی چند شاخص کافی نیست. تصمیم درست فقط بر اساس کل مجموعه داده ها از نقاط "کنترل" توزیع شده در مکان های کلیدی در سیستم گرفته می شود. اساس تصمیمات مدیریت، تحلیل چندعاملی است.

سیستم شاخص‌های مورد بررسی مجموعه‌ای از پارامترهای لازم و کافی را برای انجام نظارت عملیاتی وضعیت نشان می‌دهد و یک مبنای ارزیابی قابل انعطاف و قابل اعتماد برای انجام ممیزی داخلی پرسنل است که استراتژی بلندمدت و اهداف عملیاتی شرکت را برآورده می‌کند. همچنین می تواند به عنوان پایگاه توسط متخصصان در زمینه حسابرسی پرسنل استفاده شود.

سیستم پیشنهادی شاخص ها را می توان در هر شرکتی اعمال کرد (با تنظیماتی که منعکس کننده ویژگی های فردی فرهنگ سازمانی و سیستم مدیریت است). شرط لازم برای استفاده از چنین سیستمی از شاخص ها، در دسترس بودن اتوماسیون فرآیند مدیریت پرسنل است. به نظر ما، بهتر است این روش را در شرکت هایی اعمال کنیم که تعداد موقعیت های POR حداقل 100 باشد، در غیر این صورت نقطه استفاده از یک سیستم اطلاعاتی هنگام تجزیه و تحلیل کل مجموعه داده ها از بین می رود.

ایجاد سیستمی برای ارزیابی وضعیت مدیریت ذخیره پرسنل گامی منطقی در تکامل سیستم مدیریت برای آموزش مدیران آینده و کل سیستم مدیریت پرسنل است. این امر باعث بهبود مدیریت پرسنل می شود که در نهایت اجرای سیستماتیک استراتژی سازمان و دستیابی به اهداف تجاری را تضمین می کند.

پیوست 1

دلایل خروج از ذخیره پرسنلی مدیران
1. دلایل غیر موجه: اخراج به دلایل گردش مالی. ناتوانی در کار با یک تیم؛ تجربه و دانش کافی برای انجام وظایف در هنگام تعویض وجود ندارد. عملکرد نامطلوب وظایف مدیریتی؛ ابتکار رئیس بخش (با نامه پیوست در مورد دلیل ابتکار)؛ ابتکار پرسنل زیردست (داده های تحقیقات جامعه شناختی)؛ ابتکار همکاران کار؛ تمایل خود (امتناع از قرار گرفتن در لیست ذخیره پرسنل).

2. دلایل معتبر: انتصاب در منصب; عدم رعایت پارامترهای تشکیل ذخیره پرسنل بر اساس سن برای سطح معینی از ذخیره مطابق با RUKR. انتقال به بخش دیگری به میل یا به دلیل تجدید ساختار؛ اخراج نه به دلیل گردش مالی

ادبیات
1. حسابرسی و کنترل پرسنل سازمان: Proc. کتابچه راهنمای کاربر/ویرایش پروفسور پلی اتیلن. شلندر. - م.: کتاب درسی دانشگاه، 1386.
2. Odegov Yu.G.، Kartashova L.V.مدیریت شخصی. علامت کارایی - م.: امتحان، 2007.
3. Odegov Yu.G.، Nikonova T.V.حسابرسی و کنترل پرسنل سازمان: Proc. کمک هزینه - م.: امتحان، 2004.
4. کیبانوف A.Ya.اقتصاد و جامعه شناسی کار. - M.: Infra-M، 2007.
5. فوکین K.B.استفاده از فناوری اطلاعات در مدیریت توسعه پرسنل // مشکلات فعلی مدیریت و اقتصاد روسیه در مرحله فعلی: مواد کنفرانس علمی و عملی منطقه ای. - تامسک: انتشارات NTL، 2008.
6. Kasatkin I.A.روش ارزیابی آماری اثربخشی مدیریت پرسنل: دیس. ...k.e. n - م.، 1999.
7. نحوه ارزیابی فعالیت های خدمات پرسنلی: [نسخه الکترونیکی]. - حالت دسترسی: http://www.kadrovik.ru.
8. Maltseva I.N.مکانیسم های ارزیابی عملکرد خدمات منابع انسانی // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. - 2003. - شماره 12.
9. پتروف E.V.، Yugov A.A.، Gurina O.V.نتیجه قابل مشاهده، یا کارت امتیازی متوازن برای منابع انسانی: [نسخه الکترونیکی]. - حالت دسترسی: http://www.kadrovik.ru.
10. Shekshnya S.V.مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن: کار آموزشی و عملی. کمک هزینه - M.: Intel-Sintez، 2002.
11. یوریگینا ام.یو.ذخیره پرسنل: [نسخه الکترونیکی]. - حالت دسترسی: http://www.pprofy.ru/articles/17art.html.
12. سوتنیکوا S.I.مدیریت شغلی: Proc. کمک هزینه - M.: Infra-M، 2001.

ذخیره پرسنل یعنی چه؟

ذخیره پرسنل (CR) به دو نوع تقسیم می شود - خارجی و داخلی. معمولاً این گروهی از افرادی هستند که برای هر پستی در سازمان از پیش انتخاب شده اند، اغلب در پست های مدیریتی میانی یا ارشد. متخصصان به ویژه با دقت ارزیابی می شوند و ویژگی های شخصی، حرفه ای و تجاری مورد نیاز برای انجام وظایف شغلی خود شناسایی می شوند.

ذخیره پرسنل خارجیشامل رزومه نامزدهایی است که شرایط لازم را دارند و بنابراین می توانند در هر زمان برای پر کردن یک جای خالی دعوت شوند. عیب اصلی پایگاه داده این است که قدیمی می شود، زیرا افراد رشد می کنند، توسعه می یابند، کار پیدا می کنند و دیگر نیازی به پیشنهادات شما ندارند.

ارجاع:گاهی اوقات ذخیره پرسنل خارجی متشکل از متخصصانی است که هر از گاهی در پروژه ها شرکت می کنند و وظایف خاصی را انجام می دهند.

ذخیره پرسنل داخلی- کارمندانی که قبلاً استخدام شده اند که پتانسیل بالایی برای رشد شغلی دارند و مهارت های مدیریتی دارند. به عنوان یک قاعده، این متخصصان طولانی مدت هستند که توانسته اند خود را تثبیت کنند و قابلیت اطمینان خود را نشان دهند.

جدول. ویژگی های مقایسه ای منابع داخلی و خارجی انتخاب پرسنل

ذخیره داخلی شامل:

• کارکنان بسیار حرفه ای با دانش منحصر به فرد، قادر به رهبری، و همچنین رشد حرفه ای در جهت افقی (ذخیره متخصصان کلیدی)؛
• زیردستانی که می توانند رشد عمودی را نشان دهند (کارکنان اداری)؛
• مدیران آموزش دیده که می توانند بلافاصله وظایف خود را آغاز کنند (کارکنان عملیاتی)؛
• مدیران بالقوه (استخر استراتژیک).

فرآیند تشکیل ذخیره پرسنل داخلی حداقل 2 سال طول می کشد، بنابراین باید از روز تاسیس سازمان شروع شود. همه کارمندان را با دقت مشاهده کنید، برای خود یادداشت بردارید تا در صورت لزوم یک متخصص را جابجا کنید.

در شرکت های کوچک، سیستم ذخیره پرسنل به ندرت ایجاد می شود. به طور معمول، کارمندان از موقعیتی به موقعیت دیگر منتقل می شوند یا اقوام، دوستان یا آشنایان در شرکت پذیرفته می شوند، در حالی که از تشریفات - ارزیابی، آزمایش و غیره اجتناب می کنند. لازم به ذکر است که گاهی اوقات این امر می تواند منجر به مشکلات جدی از جمله تعطیلی شرکت شود.

اهداف و اهداف تشکیل ذخیره

وظیفه اصلی جمهوری قرقیزستان بهبود و تثبیت موقعیت مالی سازمان است. با داشتن کارمندان "یدکی"، شرکت از موقعیت های پیش بینی نشده به دلیل عدم حضور متخصصان کلیدی محافظت می شود. فرآیندهای تجاری طبق روال پیش می رود، مشتریان از همکاری راضی هستند و سودآوری کسب و کار کاهش نمی یابد.

تشکیل ذخیره پرسنل یک سازمان نیز برای دستیابی به اهداف دیگری که مدیریت با آن مواجه است، الزامی است. معمولاً با استفاده از پایگاه داده "یدکی" سعی می کنند:

• کاهش تعداد اشتباهات در انتخاب و قرار دادن پرسنل؛
• کارکنان را به اندازه کافی و آهسته ارزیابی کنید.
• پیش بینی نیاز به کارمندان؛
• ذخیره ای از متخصصان مؤثر را به شرکت ارائه دهید که می دانند چگونه تجارت را مطابق با استراتژی مصوب توسعه دهند.
• حفظ و ایجاد انگیزه در مدیران با استعداد؛
• کاهش هزینه های جذب و سازگاری پرسنل؛
• حفظ شهرت مثبت

اهداف، اهداف، نتایج مطلوب، سازوکارهای توسعه نیروهای ذخیره و غیره. شامل مقررات مربوط به ایجاد ذخیره پرسنل. ترتیب هر مرحله را برای کاهش و تسهیل کار مدیرانی که در تشکیل ذخیره پرسنلی مشارکت خواهند داشت، ثبت کنید.

نمونه ای از آیین نامه

تشکیل یک ذخیره پرسنل (HRR) یک سازمان با مشارکت مدیریت ارشد اتفاق می افتد. توصیه می کنیم به اصل باز بودن و شفافیت پایبند باشید. یعنی از سایر کارمندان پنهان نکنید که آنها شروع به انتخاب متخصصان در جمهوری قرقیزستان کرده اند. ممکن است برخی برای رسیدن به ترفیع خود را ثابت کنند.

اگر منابع کافی برای تشکیل CG ندارید، متخصصان شخص ثالث را از آژانس‌های استخدام استخدام کنید که برخی از وظایف را خودشان انجام می‌دهند یا کار را به صورت کلید در دست انجام می‌دهند. به الگوریتم داده شده پایبند باشید، مطمئن شوید که حتی یک کارمند امیدوار نادیده گرفته نمی شود.

مرحله شماره 1. نیازهای ذخیره خود را تعیین کنید

مرحله اول مهمترین است، بنابراین باید تا حد امکان مسئولانه به آن نزدیک شوید. اگر به تفاوت های ظریف توجه نکنید، فرآیند FCR طولانی تر و گران تر خواهد بود.

قبل از شروع کار برای ایجاد یک ذخیره، شناسایی کنید:

• درخواست های پرسنل استراتژیک و تاکتیکی؛
• وضعیت واقعی جمهوری قرقیزستان، میزان آمادگی کارکنان؛
• درصد کاهش در تعداد کارکنان "ذخیره" در چند سال گذشته؛
• تعداد واحدهای اداری آزاد شده که می توانند خود را در سایر بخش ها شناسایی کنند.
• موقعیت هایی که از آن متخصصان می توانند منتقل شوند؛
• افراد مسئول کار با جمهوری قرقیزستان، قرار دادن پرسنل.

تعیین کنید که چقدر پول می تواند برای ایجاد یک ذخیره پرسنل خرج شود و در مورد آن با مدیر مالی توافق کنید. اگر بودجه محدود باشد، منطقی است که در توسعه کارمندانی که قبلاً شاغل هستند، شرکت کنیم و متخصصان خارجی را برای جمهوری قرقیزستان انتخاب نکنیم.

مرحله شماره 2. کارکنان را برای ذخیره انتخاب کنید

استخدام کارمندان زمان زیادی می برد، زیرا در این مرحله کارهای پیچیده ای انجام می شود که شامل رویه های تکمیلی است. اگر چندین مدیر روی CI کار می کنند، مسئولیت ها را مشخص کنید و معیارهای انتخاب را تعریف کنید.

به طور کلی، هنگام انتخاب یک استخر "یدکی" باید:

• با اطلاعات پرونده های شخصی کارکنان، رزومه، زندگی نامه آشنا شوید.
• گفتگو با نیروهای ذخیره؛
• شبیه سازی موقعیت های نزدیک به شرایط کاری واقعی، مشاهده یک فرد.
• ارزیابی نتایج کار در یک دوره زمانی مشخص؛
• تجزیه و تحلیل کنید که آیا ویژگی های کارمند الزامات موقعیت را برآورده می کند یا خیر.

هدف اصلی که باید به آن دست یافت، جمع آوری بیشترین مقدار اطلاعات ممکن در مورد هر کارمند، ویژگی ها و مهارت های شخصی، حرفه ای و تجاری اوست. کارتی با شرایط و معیارها تهیه کنید تا هنگام کار با نامزدهای جمهوری قرقیزستان جزئیات مهم را از دست ندهید.

شرایط لازم برای نامزدهای ورود به جمهوری قرقیزستان:

دانلود نمونه

هنگام انتخاب یک مجموعه استعداد، انگیزه های کارکنان بالقوه، اهداف و ارزش های آنها را تعیین کنید. خود را در مطالعه حقایق غیر ضروری و زندگی شخصی غرق نکنید، زیرا این اطلاعات معنای زیادی ندارد، اما تجزیه و تحلیل آن زمان شما را می گیرد.

مرحله شماره 3. یک لیست ذخیره پرسنل ایجاد کنید

پس از ارزیابی نامزدها و مقایسه آنها با یکدیگر، یک لیست اولیه از "ذخیره ها" تهیه کنید. آن را به 2 قسمت تقسیم کنید. اولین مورد شامل کارگرانی است که به واحد عملیاتی منصوب می شوند، یعنی. برای پر کردن موقعیت های کلیدی در حال حاضر یا در آینده نزدیک. گروه دوم شامل کسانی است که ذخیره استراتژیک را تشکیل می دهند. معمولاً اینها کارمندان جوان با توانایی های رهبری هستند که به تدریج تجربه کسب می کنند.

هنگام تهیه لیستی از نیروهای ذخیره، قوانین زیر را رعایت کنید:

• با در نظر گرفتن سلسله مراتب، موقعیت هایی را که باید جایگزین شوند، با توجه به نامگذاری موقعیت ها و جدول کارکنان تعیین کنید.
• اطلاعات شخصی در مورد هر واحد کارکنان را نشان دهید.
• ثبت زمان ثبت نام در جمهوری قرقیزستان؛
• نتایج ارزیابی کیفیت را یادداشت کنید، پیشنهادات و توصیه هایی را برای بهبود خود و توسعه کارکنان یادداشت کنید.

برای چندین سال از قبل یک رزرو پرسنل ایجاد کنید. فهرست را برای بررسی به یک مدیر ارشد ارسال کنید - او حق دارد برخی از افراد را در صورتی که به نظر او معیارهای لازم را ندارند خط بزند. از آنجایی که لیست قدیمی می شود، باید به روز شود. حذف ترک تحصیل و اضافه کردن افراد جدید.

مهم! هنگام ثبت نام از نیروهای ذخیره واجد شرایط، در صورت خالی ماندن موقعیت، درخواستی را برای نامزدی برای پست آماده کنید. سند را برای تایید به مدیر ارسال کنید.

فرم درخواست نامزدی برای ذخیره پرسنل

فرم را دانلود کنید

آموزش و بازآموزی متقاضیان

پس از حذف کارمندان آشکارا نامناسب و افزودن متخصصان امیدوارکننده به مجموعه استعدادها، کار را با افرادی که عموماً برای این موقعیت مناسب هستند، اما به آموزش اضافی نیاز دارند، شروع کنید. با در نظر گرفتن بودجه آنها بهترین برنامه را برای آنها انتخاب کنید.

معمولا از روش های زیر استفاده می شود:

برنامه آموزشی به تجربه و دانش فعلی ذخیره بستگی دارد. هنگام انتخاب آن، به آنچه که کارمند باید توسعه دهد فکر کنید، آیا این برنامه به دستیابی به نتیجه مطلوب کمک می کند. اگر برای تکمیل پست های مدیریتی ذخیره پرسنلی ایجاد می کنید و امکان اعطای مرخصی تحصیلی وجود ندارد به برنامه های از راه دور توجه کنید. می توانید محتوای تقریبی برخی از دوره ها را مشاهده کنید و از ویژگی های این فرم آموزشی مطلع شوید.

پاسخ به سوالات متداول

1. چه کسی باید برای کار با ذخیره پرسنل منصوب شود؟

به طور معمول، مدیریت ذخیره پرسنل یک سازمان به عهده رئیس یا متخصص عادی سرویس است. سازمان های بزرگ یک بخش ویژه ایجاد می کنند. برای دستیابی به نتایج در همکاری با جمهوری قرقیزستان، مدیران و نیروهای ذخیره فوری را در این موضوع مشارکت دهید.

برای هر موقعیت باید حدود 2-3 نفر وجود داشته باشد. فهرستی تهیه کنید، تعداد مشاغل احتمالی را بشمارید.

3. چگونه کارکنان را در مورد توسعه و اجرای برنامه آگاه کنیم؟

کارکنان را از برنامه های ایجاد یک CI به صورت کتبی یا حضوری آگاه کنید. اهداف و مقاصد برنامه را توضیح دهید، اهمیت آن را به کارکنان و سازمان در کل منتقل کنید. لطفاً توجه داشته باشید که اطلاعات ناکافی به کارکنان در مورد نوآوری ممکن است باعث شایعات و ترس های منفی شود.

4. راه های مختلف معرفی نامزدهای ذخیره پرسنل چیست؟

سه روش اصلی برای نامزدی وجود دارد: توسط سرپرست فوری، توسط مدیر مافوق، و توسط خود نامزدی کارمند.

5. مشکلات احتمالی هنگام کار با ذخیره پرسنل چیست؟

خطاهای زیر هنگام کار با CD شناسایی می شوند:

• کار بدون حمایت مدیریتی مناسب و تحت فشار خدمات پرسنل و بخش آموزش پیش می رود.
• محدودیت های مالی اجازه استفاده از تعدادی از مناطق آموزشی را برای نیروهای ذخیره نمی دهد.
• ذخیره برای پر کردن موقعیت های مدیریتی به طور رسمی انجام می شود.
• معیارهای انتخاب مبهم؛
• هیچ معیار روشنی برای ارزیابی نیروهای ذخیره وجود ندارد.

6. آیا می توان برای تاپ ها رزرو تهیه کرد؟

بله، بسیاری از شرکت ها به طور خاص نیروهای ذخیره را برای پر کردن موقعیت های برتر در سازمان آموزش می دهند. روش کار با آنها از این جهت متفاوت است که تقاضاهای بالاتری از متخصصان ارائه می شود.

7. چگونه می توان برای کار بیشتر با ذخیره پرسنل برنامه ریزی کرد؟

پس از ارزیابی مثبت از آمادگی نیروهای ذخیره، تصمیم بگیرید که چه کاری انجام دهید، به عنوان مثال:

• اگر جای خالی هدف باز وجود دارد، نامزدهایی را برای جایگزینی از میان نیروهای ذخیره موفق در نظر بگیرید.
• برنامه ریزی و سازماندهی کنید اقدامات سازگاری ;
• اگر در پایان برنامه آموزشی ذخیره، هیچ جای خالی خالی وجود نداشت، اقداماتی را برای حفظ کارکنان امیدوار برنامه ریزی کنید.

در نتیجه کار قبلی تکمیل شده در ایجاد و توسعه ذخیره، اهدافی را که CD برای آنها ایجاد شده است، تحقق بخشید، اقدامات اضافی را برای حفظ کارکنان ارزشمند ایجاد کنید. فراموش نکنید که مدیریت ذخیره پرسنل فقط یک رویه رسمی نیست، بلکه کار واقعی است که باید به طور سیستماتیک به زمان اختصاص داده شود.