Profesia de manager: caracteristici ale formării managerilor. Profesie - manager Sef de profesie

Nu-mi place formatul „Număr de motive”, dar postările despre 13 motive pentru a nu fi lider și aproximativ 5 motive pentru a fi lider au devenit adevăratul motivator al acestei postări. În ea voi vorbi despre ce constă profesia de „manager” și voi atinge puțin instrumentele de management. Ei bine, voi dezminți câteva mituri, cum ar fi „doar cineva care este foarte versat în domeniu se poate descurca”.

Niveluri de management

Să începem prin a împărți managerii pe niveluri în funcție de sarcinile pe care trebuie să le rezolve.

Orice structură organizatorică se suprapune cu ușurință acestor niveluri de management - am arătat în mod specific modele organizaționale extreme conform PMBook și antipodul „a lucra pentru un unchi”. Un manager la fiecare nivel trebuie să aibă propriul set de cunoștințe și abilități.

Un manager este un post alocat administrativ

Managerul are puteri formale. În orice echipă există „lideri informali” sau „cei mai buni dintre egali” - nu sunt lideri, în ciuda faptului că au o influență semnificativă asupra rezultatului final

În ciuda diferenței dintre obiectivele fiecărui nivel, subiectul managementului este o persoană

Chiar și managementul timpului nu este „managementul timpului”, ci „gestionarea priorităților unei anumite persoane - inclusiv a propriei persoane - pentru a maximiza numărul de sarcini îndeplinite într-o anumită perioadă de timp”. De aceea, a compara un manager cu un „șofer de mașină” este incorectă - înlocuirea unei persoane într-o companie nu este niciodată același lucru cu înlocuirea unei roți (da, da, știu că, teoretic, un proces de afaceri clar definit reduce riscurile la schimbare un angajat și crește viteza de intrare în faza activă, dar viața nu este încă aproape de ideală). Cea mai bună analogie pentru sarcinile unui lider sunt sarcinile părinților care cresc copiii. Vă rugăm să rețineți că ei educă, nu antrenează.

Dacă nu există lider, rezultatul va fi totuși obținut

Cu cât sistemul de control este mai bine construit, cu atât se menține mai mult „mișcarea inerțială”. Sau invers - oamenii se auto-organizează pentru a atinge un anumit scop fără niciun sistem formal de management. Primele două niveluri de management din trei sunt necesare pentru a asigura stabilitatea în viitor (pe termen lung și mediu), iar nivelul de management operațional ajută la reducerea costurilor și a riscurilor în timpul dezvoltării. Nu aveți nevoie de un manager pentru a face aceeași muncă de rutină. Din păcate, cu cât nivelul managementului este mai scăzut, cu atât acest fapt este perceput mai dureros de manageri, chiar până la nihilism complet. Și atunci pseudo-liderul începe să-și încredințeze contacte semnificative, tehnologii, cunoștințe, astfel încât să devină indispensabil. Altfel, ce altceva ar trebui să facă?

Sarcina oricărui manager este de a crea condiții pentru munca eficientă a propriilor subordonați

Sub eficiență, în fiecare caz trebuie selectat un indicator specific: pentru o companie la un moment dat este important să se mențină echipa, dar în același timp să nu se respecte termenele limită, iar pentru o altă companie în același moment istoric este este important să finalizați proiectul la timp și să nu vă pasă ce se întâmplă în continuare. Dacă un manager lucrează pentru subordonatul său, atunci aceasta ar trebui să fie o situație de forță majoră care nu ar trebui să se repete în viitor. Chiar și la nivel operațional de management, unde de cele mai multe ori managerii devin oameni care cresc „de jos” (șeful departamentului de analiză de afaceri ar trebui să fie un fost analist de afaceri care a decis să-și schimbe profesia), dacă managerul se angajează să rezolve „ cele mai dificile probleme, pentru că știe totul cel mai bine”, atunci acesta este un drum cu sens unic. Cele mai dificile sarcini ar trebui rezolvate de liderul foarte informal, care nu este un lider formal.

Instrumentele de management ar trebui selectate nu numai în funcție de nivel, ci și de situația specifică din companie

O concepție greșită gravă este opinia că instrumentele managerului nu devin depășite și sunt universale. Acest lucru este la fel de „corect” ca a spune că „pentru a scrie majoritatea programelor de aplicație, trebuie să dezvoltați o schemă de stocare a datelor (cum ar fi o bază de date), să scrieți reguli de afaceri și să creați o interfață cu utilizatorul.” Din punct de vedere formal este greu să găsești vina, dar în realitate este o prostie completă. La fel este și în profesia de lider. Nu poți gestiona o companie de soldați folosind metode agile. Nu poți stăpâni doar un singur instrument și apoi îl folosești doar (un exemplu clasic este o persoană care știe doar să folosească un ciocan vede cuie în toate). De exemplu, într-o companie anterioară a fost necesar să unească specialiști buni într-o echipă și să-i facă să simtă importanța propriilor rezultate. În această situație, lansarea unui ziar corporativ, publicarea de interviuri cu specialiști interesanți, organizarea unui „cerc de analiști” și a unui „cerc de arhitecți” au făcut posibilă atingerea obiectivelor stabilite. În compania actuală, dimpotrivă, sunt destul de mulți lideri în echipă și este necesar să împărțim cu grijă sferele de influență pentru a nu exista rivalitate și competiție (nu avem un număr mare de specialiști ai acelorași tip, astfel încât concurența internă să poată „aduce” pe cei mai buni „în vârf”).

Delegat, delegat, dar nu delegat

Delegarea este transferul de autoritate de a implementa o sarcină cu responsabilitate pentru rezultat direct către persoana care a delegat responsabilitatea. În această definiție, toate principiile încorporate în ea sunt importante:

Delegarea este transferul de responsabilitate în mod specific pentru rezultat, și nu pentru implementarea „procesului de obținere a rezultatului” (responsabilitățile de a efectua anumite procese sunt determinate de fișa postului și nu pot fi modificate prin delegare)
Autoritatea delegată trebuie să corespundă nivelului sarcinii delegate.
Responsabilitatea pentru punerea în aplicare a sarcinii nu este înlăturată celui care a delegat-o - situația în care Petya îi spune șefului său: „Am delegat această sarcină lui Vasya, dar el a eșuat, ceea ce înseamnă că Vasya este de vină, nu eu” este imposibilă. în timpul delegării.

Schimbarea responsabilității nu este o delegare. Dă înapoi responsabilitatea sau cere autoritate pentru a o implementa. Pentru a determina ce puteri am, folosesc propria mea metodă numită „Dar o voi lua și o voi face!” Este foarte simplu: responsabilitatea reală este determinată de acele acțiuni pe care un angajat le poate efectua fără aprobare „de sus”. De exemplu, pentru a înțelege dacă gestionez bugetul proiectului, pun întrebarea: „Pot, fără aprobare, să cheltuiesc o sumă din bugetul proiectului la discreția mea: să o dau ca bonus unui angajat care, în opinia mea, s-a distins, cumpără instrumente mai convenabile, organizează instruiri privind interacțiunea în echipă dacă cred că există probleme?” Dacă răspunsul la această întrebare este „nu”, atunci nu sunt responsabil pentru buget. Și poți delega.

„Hai să vorbim cu tine, îmi pare rău, nu știu numele tău” (c)

Dacă instrumentul principal al unui programator este o tastatură, iar instrumentul principal de analiză este un pix și hârtie, atunci instrumentul principal al unui manager este o masă de conferință. Gestionăm oameni, îți amintești? Mai mult, managerul nu indică ce trebuie să facă subordonații săi, ci creează condiții pentru ca aceștia să spună: „Oh, știu ce trebuie făcut” și să sară de pe masă cu ochi strălucitori. Situația în care șeful nu cunoaște numele propriului subordonat indică faptul că a fost depășit numărul optim de puncte de control. „Punctul de management” nu este egal cu „numărul de persoane sub control”. Puteți gestiona destul de eficient mai mult de 7 persoane dacă nu pot fi identificate mai mult de 7 puncte de control printre ei. Sau centre de influență. De exemplu, la locul meu de muncă anterior, departamentul meu avea peste 20 de oameni - analiști, arhitecți, programatori și specialiști în suport de linia a 2-a. Îi cunoșteam pe toți pe nume. Dar dacă aveam nevoie să țin o ședință de lucru, atunci tot ce trebuia să fac era să sun unul sau doi analiști, unul sau doi arhitecți, unul sau doi programatori și știam sigur că deciziile luate vor ajunge la toți ceilalți prin intermediul lor. Drept urmare, am justificat nevoia unui adjunct propriu nu pentru a împărți responsabilitățile funcționale, ci pentru a trece la nivelul tactic de conducere, lăsând acolo nivelul operațional.

Unul dintre străini, un străin printre ai proprii

Da, înstrăinarea față de subordonați nu numai că există, ci trebuie să existe. Acest lucru nu înseamnă că evenimentele comune informale sunt tabu. În niciun caz! Este absolut normal la o petrecere corporativă să bei un pahar cu subalternii și să discutăm despre noul contabil, dar managerul ar trebui să fie primul care părăsește petrecerea, nepermițând dansuri private. Este destul de firesc să fii interesat de sănătatea soției unui subordonat și să oferi un mic cadou pentru nașterea copilului său, dar nu merită să accepți o invitație la petrecerea miresei. O sală de fumat cu subalterni nu este locul unui lider. Locul lui este o sală de fumat cu alți manageri.

Liderul greșește întotdeauna. Dacă managerul are dreptate, vezi punctul unu

Singura modalitate de a te dezvolta ca lider este să răspunzi constant la întrebarea „Ce am greșit?” conform rezultatelor post-analizei. Această analiză ar trebui să aibă loc atât în mod regulat (o dată pe perioadă pentru a vedea dacă obiectivele acestei perioade au fost atinse, dacă sunt atinse, apoi cu ce cost și stabiliți obiective pentru perioada următoare), cât și după un fel de forță majoră. Acesta este un test serios pentru psihicul, automotivarea și sentimentul de sine al managerilor; nu mulți pot face față. Foarte des, pseudo-liderii încearcă să se justifice chiar și față de ei înșiși, încearcă să găsească o situație dintr-o duzină de posibile în care acțiunile lor ar fi corecte și încearcă să asigure pe toată lumea că „are dreptate, acțiunile sunt corecte, asta. situația este de vină pentru tot.” Dar dacă strângi din dinți și cauți un răspuns la această întrebare, atunci practica arată că mai întâi avalanșa „ei bine, sunt un prost” se transformă într-un pârâu, apoi într-un firicel și apoi pur și simplu nu depășește limitele erorilor riscante. Aceasta se numește „experiență de management” - managerul, știind la ce pot duce acțiunile sale, alege „intuitiv” scenariul dorit pentru desfășurarea evenimentelor (rețineți că managerii sunt necesari tocmai pentru dezvoltarea durabilă?).

Cine sunt? Cine sunt acești oameni? Unde mă duc?

Vrei să devii lider? Există două moduri - deasupra și dedesubt. Poți urca de la performer prin nivel operațional la tactic, poți coborî de la nivel strategic la nivel tactic. Calea „de jos în sus” sau „de sus în jos” este de asemenea posibilă, dar aceasta este mai mult o excepție decât o practică. Majoritatea problemelor pe care le au managerii se datorează faptului că sar peste niveluri (ei bine, sau sunt „săriți” de manageri neglijenți de la un nivel superior). Tipul a fost un programator bun, a construit soluții arhitecturale excelente, toată lumea l-a urmat - pe tine, prietene, departamentul (ăsta este nivelul tactic), haide, ce tip grozav ești! Iar omul bun s-a ofilit sub întocmirea de rapoarte, dezvoltarea unui sistem de indicatori de performanță și monitorizarea prezenței. Sau șeful unui departament face o treabă excelentă cu departamentul - oamenii lui sunt fericiți, proiectele progresează. Hai să ne implicăm, băiete! Și după trei ani se dovedește că nu au mai rămas programatori eficienți în companie, iar cei care rămân programează folosind tehnologii învechite.

Doar cineva care este foarte bine în domeniu se poate descurca - până când un tip nu a lucrat ca curățenie, portar, contabil, avocat, programator, tester, manager de proiect, nu ar trebui să ocupe funcția de CEO al companiei!

Sper că acum nu trebuie să dezminți cumva acest mit persistent? Cu cât nivelul managementului este mai ridicat, cu atât obiectele managementului includ nu sarcini specifice, ci riscuri. Un manager de top este, de fapt, cel mai bun manager de risc din companie, deoarece este responsabil nu doar de riscurile interne (pot fi influențate), ci și de cele externe. Spre deosebire de un operator de sală de operație, care trebuie să aibă cunoștințele necesare pentru a îndeplini el însuși o anumită sarcină în cazul în care subordonatul său se îmbolnăvește și nu există altcineva care să-l înlocuiască.

Propun un concurs

Scrieți în comentarii ce probleme aveți cu controlul, iar eu voi încerca să determin cauza pe baza simptomelor și să dau recomandări pentru corectarea situației. Poate că atunci profesia de management va primi partea ei de respect, iar liderii nu vor mai fi numiți lideri?

Există profesii glorioase - constructor, avocat, medic, arhitect și mii de alții. Ele sunt predate în școli tehnice și universități. Dar astăzi există unul care este mai solicitat decât alții. Această profesie se deosebește de sistemul de învățământ. Totuși, ea este cea care asigură eficiența tuturor celorlalți. Numele ei este lider.

Ce se așteaptă de la un manager de departament

Pentru a înțelege esența muncii unui manager, este important să țineți cont de faptul că acesta este atât șef (pentru angajați) cât și subordonat (pentru un superior). Cu alte cuvinte, este „între o stâncă și un loc greu”.
Ce se așteaptă de la șeful de departament de sus?(CEO, proprietar de afaceri):
- ordinea in departamentul incredintat in sens larg si anume: cand angajatii sunt potriviti si loiali companiei;
- calitatea muncii - medie pentru companie: nici mai rău, nici mai bine;
- absența erorilor de sistem (când un lucru eșuează cronic). Dacă există, proprietarii schimbă mai întâi managerul, iar apoi personalul unității.
Ce așteaptă angajații de la un manager:
- jucarea rolului de lider de sindicat, adică apărarea intereselor salariaților;
- atentie la succese, clemență față de greșeli și încălcări ale disciplinei muncii;
- crearea unei zone confortabile de certitudine în viitor;
- trasarea următorului pas în creșterea profesională (pentru angajații activi);
salariu corect.
Cum pot fi legate între ele aceste interese? Există o ilustrare minunată a acestei situații.
Unul dintre cei mai buni majordom din Anglia a fost întrebat odată:
- Spune-mi, John, cum te-ai comporta în această situație: tu și proprietarul tău veți alege un costum și o cravată pentru o recepție de afaceri în guvern. Proprietarului îi plăcea foarte mult o cravată pentru a merge cu costumul lui. Dar vezi că este în ton și va arăta ridicol la o recepție de afaceri. Actiunile tale?
„Nici o problemă”, spune John, „o să-i explic proprietarului că această cravată nu este potrivită.”
„Dar, John”, insistă reporterul, „ce se întâmplă dacă proprietarul insistă asupra alegerii sale?”
„Da, nu sunt probleme”, răspunde John din nou. - Îmi voi aminti cine îmi plătește bani.
Munca unui manager se bazează pe prezumția că proprietarul afacerii sau managerul de top are dreptate. Se vede mai bine de pe deal. Dorința noastră rusă de dreptate cu orice preț merită respect, dar nu se aplică guvernării.
Dacă observați vreo eroare, atunci trebuie să convingeți conducerea de top să ia o decizie diferită, optimă, după părerea dvs. Este mai logic să faci asta cu numerele în mână. Dacă proprietarul sau acționarul principal spune:
„În continuare vreau așa”, atunci, în general, banii sunt ai lui, iar riscurile pe care și le asumă sunt și ale lui. În caz contrar, se va dovedi că șeful departamentului și-a asumat funcțiile de proprietar, pe care nimeni nu i le-a atribuit, și intră în rolul unui lider de sindicat, care nu i-a fost, de asemenea, repartizat.

Puncte de control cheie

Funcțiile cheie ale unui manager: planificare, organizare, motivare, control. Dar funcțiile nu sunt valoroase în sine. Au sens doar dacă sunt efectuate pentru un anumit rezultat. În acest context, este important să înțelegem punctele de control tipice care influențează realizarea (nerealizarea) unui angajat sau a unei echipe de rezultate.
Să presupunem că R este rezultatul pe care vrem să-l atingem (îmbunătățirea calității serviciilor, creșterea vânzărilor, fidelizarea clienților). Adică rezultatul muncii pe care angajații o fac împreună sau fiecare individual.
Obținerea rezultatelor este influențată de doi factori:
- angajatul își desfășoară munca corect (fără erori frecvente și semnificative);
- prestarea interesată a muncii de către angajat.
Vă rugăm să rețineți că vom ajunge la rezultatul de care avem nevoie dacă avem exact aceste două poziții. Cu condiția să se facă strict corect, dar în absența interesului, lucrurile nu vor merge mai departe. Iar dacă avem un angajat foarte proactiv, fără experiență, apare un alt pericol grav („singurul lucru mai rău decât un prost este un prost cu inițiativă”).
Sarcina managerului este de a menține un echilibru atunci când angajații responsabili știu să facă treaba corect și sunt interesați să o facă. Combinația dintre execuția corectă și motivată ne oferă eficiența necesară.
Și acest lucru afectează aceleași cinci puncte de control.
1. Execuție corectă- când angajații au competențele necesare. Dacă un angajat nu știe să facă ceva, sarcina managerului este să organizeze training.
2. Cunosc angajații dumneavoastră standardele de muncă? Există abilitățile unui anumit angajat, și există experiența și standardele companiei, experiența altor oameni și companii. Dacă acordăm puțină atenție standardizării, atunci angajatul trebuie să-și dea seama singur munca, făcând periodic greșeli. Dacă un manager nu standardizează munca unui angajat, atunci el este sortit nemulțumirii veșnice față de el, iar angajatul este sortit să rămână perplex cu privire la ceea ce nu-i place managerului.
O echipă bună, coerentă este o echipă care este formată din două procese simultane: reunirea nucleului celor care înțeleg sarcinile și spălarea celor care nu înțeleg (chiar dacă aduc mulți bani).
Stăpânirea standardului de muncă afectează în mod direct executarea corectă a muncii. Dacă angajații greșesc frecvent, reacția automată a managerului este să acorde atenție la ceea ce s-a întâmplat și să-și dea seama de ce au apărut greșelile. Este acesta un incident izolat sau mai multe persoane fac greșeli? Este o întrebare psihologică sau o problemă pe un fundal aparent prosper? Dacă factorul personal este exclus, atunci acesta este cel mai probabil un defect al managerului.
3. Salariul. Aceasta nu înseamnă prezența unui salariu ca fapt și nu mărimea lui, ci transparența și claritatea calculului. Logica este simplă: dacă un angajat își poate precalcula salariul, aceasta indică transparența principiului de angajamente. Dacă personalul este surprins de fiecare dată când se uită la fișa de salariu, înseamnă că salariul nu este motivant.
Pentru angajați, claritatea și transparența salarizării este mai importantă decât dimensiunea acestuia. Nu vorbim despre diferența dintre $100 și $1000. Dar dacă diferența este de 10-15%, atunci factorul de transparență este cel care motivează. Dacă un angajat „opac” primește mai mult, o va accepta cu o bucurie sfioasă („Dacă îl iau?”). Trebuie căutate întotdeauna motivele discrepanțelor în calculele salariilor.
4. Motivația. Când, cât de des și cu ce ocazii sprijinim oamenii și sărbătorim succesul lor?
Există un tipar foarte simplu și eficient: dacă un angajat face ceva greșit, cu siguranță îl pedepsim, iar angajatul înțelege că face ceva greșit. Dar înțelege el în acest moment ce este corect? Pentru a face acest lucru, trebuie să învățați angajații:
- să te aud;
- deosebirea justificărilor de justificări;
- „vinde” mustrările tale subordonaților (transmite în așa fel încât să convingă).
Când devii șefi de departament, trebuie să știi care va fi rezultatul acțiunii managementului. Este important nu doar să dați un ordin, ci să vă asigurați că acesta este auzit în mod adecvat. Comunicarea nu trebuie să fie unidirecțională. Esența motivației este de a surprinde oamenii care fac lucruri „bune” și de a consolida comportamentul corect. Amintiți-vă: comportamentul care este recompensat este întotdeauna întărit.
5. Control. Verificați în mod regulat cum lucrează angajații dvs. și dacă au o sclipire în ochi? Să luăm în considerare situația: personalul nu îndeplinește obligațiile de distribuție. Ce facem in aceasta situatie? Observăm (conform schemei) angajații, ascultăm opinia supervizorului, luăm în considerare experiența personală, aflăm gradul de interes și corectitudinea personalului în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.
Dacă angajații nu sunt suficient de prietenoși cu clienții, nu le oferiți produse noi sau afișați incorect bunurile, atunci în coloana „execuție corectă” punem un „minus”. Dacă performanța este motivată: angajații sunt proactivi, e o sclipire în ochii lor - îi dăm un „plus”. Apoi stabilim pașii pentru eliminarea deficiențelor operaționale. În acest caz, va fi necesar să se investească mai mult în formare, astfel încât angajații să stăpânească abilitățile de merchandising și capacitatea de a convinge în mod convingător șeful unui punct de vânzare cu amănuntul. La urma urmei, adesea un reprezentant de vânzări, care vine într-un magazin, nu știe cum să ofere corect un produs sau să vorbească despre produse noi.
Dacă într-o anumită situație rezultatul final (R) scade, atunci înainte de a începe să schimbe ceva, managerul trebuie să „trece prin” cinci puncte cheie de control. Aflați cum sunt stabilite controlul, standardele, competențele, salariile și motivația.
Și apoi...

Șeful departamentului de personal este managerul care răspunde de dotarea întreprinderii cu angajați. Sarcina sa este de a asigura companiei lucrători și angajați în specialitățile și profesiile necesare. Funcția de șef al departamentului de resurse umane prevede avansarea în carieră pe linie administrativă către directorul general al organizației.

Locuri de lucru

Profesia de șef al departamentului de resurse umane este solicitată în aproape toate întreprinderile mari. În companiile mici, angajarea se face chiar de directori.

Istoria profesiei

Șefii departamentelor de personal din țara noastră au apărut în perioada sovietică, deși responsabilitățile lor erau mai puțin extinse decât în prezent. Acum, astfel de manageri pot gestiona nu numai căutarea de personal, ci și adaptarea, pregătirea, pregătirea avansată și multe alte sarcini ale acestora.

Responsabilitățile șefului Resurse Umane

Atribuțiile șefului departamentului de resurse umane includ:

dezvoltarea politicii de personal a companiei;
angajarea, concedierea si transferul de angajati;
elaborarea fișelor de post;
efectuarea certificării personalului;
întocmirea documentelor de asigurări de pensie și de asigurări sociale pentru angajați;
analiza și evaluarea muncii personalului;
mentinerea foilor de pontaj;
controlul asupra implementării programelor de vacanță și disciplina muncii.

Uneori, funcțiile șefului departamentului HR includ construirea unui sistem de motivare a angajaților și organizarea de măsuri pentru creșterea loialității personalului.

Cerințe pentru șeful departamentului HR

Cerințele pentru șeful departamentului de resurse umane arată cam așa:

educatie inalta;
experienta in resurse umane;
experiență în management (bune abilități de management);
cunoașterea specificului întreprinderii;
cunoașterea legislației și reglementărilor muncii;
cunoasterea procedurilor de raportare.

Exemplu de CV pentru șef departament resurse umane

Cum să devii șeful departamentului de resurse umane

Titularul unei studii superioare juridice, economice, pedagogice sau psihologice poate ocupa functia de sef compartiment personal. Multe universități pregătesc studenți în specialitatea „specialist HR”.

Salariul șefului departamentului HR

Salariul șefului departamentului de personal poate varia de la 30 la 80 de mii de ruble. Venitul depinde foarte mult de regiune și de dimensiunea companiei. Salariul mediu al șefului departamentului de resurse umane este de 50 de mii de ruble pe lună.

Sunt adesea întrebat de ce unul dintre cursurile companiei noastre se numește „Profesia unui manager” și de ce consider un manager ca fiind o profesie separată în lumea afacerilor moderne. Să ne uităm la concepte. Ce este o profesie”?

Profesie(Profesia engleză) - un tip stabil și relativ larg de activitate de muncă, care este o sursă de venit, care oferă un anumit set de cunoștințe teoretice, experiență practică și abilități de muncă și este determinat de diviziunea muncii, precum și de funcționalitatea acesteia. conţinut.

Adică o profesie este determinată de: cunoștințe, aptitudini, experiență și funcții.

Dacă luăm un manager la orice nivel și îi analizăm activitățile pentru prezența unor criterii relevante care determină profesia, putem observa că:

un manager are o anumită funcționalitate care este diferită de alți specialiști (el trebuie să planifice, să distribuie sarcini, să coordoneze munca subordonaților, să monitorizeze implementarea, să antreneze, să motiveze, să ofere feedback etc.)

managerul trebuie să aibă anumite cunoștințe (cunoștințe generale de management, psihologia comportamentului uman al muncii, normele de comportament în afaceri, teoria leadershipului etc.)

managerul trebuie să aibă abilități speciale (definirea obiectivelor, punerea în cascadă a obiectivelor în sarcini, stabilirea obiectivelor, evaluarea performanței, formarea adulților etc.)
si mai presus de toate, managerul trebuie sa aiba experienta manageriala sau dorinta de a o obtine.

Adică, dacă un marketer a fost numit director de marketing sau șef al departamentului de marketing, din acel moment are două profesii: marketer și manager.

Și, ca orice altă profesie, a fi lider necesită învățare.

Profesia de manager nu se predă în universități, totuși această profesie este cea care asigură profitabilitatea și gestionabilitatea unei afaceri!

Știi, aș vrea să dau o anumită metaforă aici. Ar fi o situație foarte ciudată dacă l-am opri pe cel mai bun ordonator de la spital și am spune: „Din acest moment, ești Doctor! Du-te, exersează, câștigă experiență, încearcă...”

Așadar, de ce companiile numesc atât de des în funcția de manager cel mai bun agent de vânzări (operator de call center, marketer, manager clienți, contabil...) și nu oferă tânărului manager posibilitatea de a primi o pregătire cuprinzătoare în profesia de Manager? De ce multe companii angajează manageri care au 3-5-7 ani de experiență în management, dar care nu au conceptele de bază ale managementului și se gestionează doar cu ajutorul intuiției sau prin imitarea managerilor superiori?

O observatie foarte interesanta. În managementul european, Japonia și SUA, atunci când o persoană este pregătită să devină manager, compania o formează activ, angajatul urmează programe profesionale de bază, iar când devine manager, angajatul însuși continuă să se dezvolte ca manager cu eforturi, perfecționându-se în profesia de Manager, investind adesea fondurile sale pentru formare și dezvoltare, participă la cluburi și evenimente tematice.

În țara noastră există un scenariu ușor diferit de desfășurare a evenimentelor. Un angajat care decide să devină manager începe să se dezvolte activ în specialitatea sa, perfecționându-se ca expert, străduindu-se să devină cel mai bun specialist, astfel încât să fie remarcat și făcut lider. Și atunci vine momentul mult așteptat al promovării, specialistul devine manager - și undeva dispare setea de cunoaștere și pofta de învățare. Stăpânirea unei profesii trece într-un mod de încercare și eroare, experiență personală și imitație a unui șef superior.

Și se dovedește, ca în poemul lui Samuil Marshak, că managerul, cea mai importantă componentă a afacerii care afectează profitabilitatea, imaginea, strategia, dispare:

Nu era niciun cui - potcoava dispăruse.
Nu era potcoavă - calul a șchiopătat.
Calul a șchiopătat - comandantul a fost ucis.
Cavaleria este învinsă - armata fuge.
Inamicul intră în oraș, fără a cruța prizonierii,
Pentru că nu era niciun cui în forjă

Suntem în favoarea asigurării că, înainte de a deveni un manager funcțional, oamenii studiază temeinic teoria și practica managementului, își înțeleg clar planul de dezvoltare în profesia de management și au posibilitatea de a face un „stagiu” în profesia de management în formatul de mentorat sau de substituţie.

Suntem în favoarea actualilor manageri care își aprofundează în mod constant cunoștințele și abilitățile de management, monitorizează în timp util tendințele din managementul modern și pe piața muncii și răspund flexibil și rapid la schimbări.

De aceea, am fost primii de pe piața ucraineană de formare care a ales ca specializare formarea și dezvoltarea managerilor cuprinzătoare și continuăm să rămânem o companie cu un accent foarte specializat.

Lucrul cu un manager este cel mai simplu și rapid mod de a crește profitabilitatea unei companii și suntem bucuroși să vedem cum în fiecare zi companiile naționale investesc din ce în ce mai mult timp, bani și efort în formarea managerilor. Până acum, reprezentanții întreprinderilor mici și mijlocii sunt puțin în urmă companiilor mari, dar credem că aceasta este doar o chestiune de timp.

În cei peste opt ani de practică didactică ai mei, au existat participanți complet diferiți - atât ca vârstă, cât și ca statut și ca afiliere profesională. Formarea directorilor este un proces cu totul special care necesită un efort enorm, cea mai înaltă calitate și eficacitate.

Dacă vorbim despre caracteristicile managerilor de formare, putem evidenția următoarele componente:

nivel ridicat de responsabilitate și conștientizare;
cerând practic și utilitate pentru muncă și afaceri;
abordarea învățării bazată pe probleme;
resurse limitate de timp;
învățarea prin interactivitate și implicare constantă;
nevoia de lucru în echipă și sarcini de proiect;
exigențe mari la adresa antrenorului, profesionalismul, experiența practică și autoritatea acestuia.

În primul rând, trebuie să ne amintim asta un lider este o persoană cu un nivel ridicat de responsabilitate și conștientizare, cel puțin participanții noștri sunt așa. Aceasta înseamnă că de fiecare dată când evaluează instruirea pentru utilitatea lui pentru afacere, pentru munca lui de zi cu zi, iar orice pregătire pentru un manager ar trebui să fie compusă doar din instrumente utile și aplicabile. Fără „apă”!

De aceea ne construim blocurile de instruire și lecțiile individuale în conformitate cu solicitările participanților noștri, chiar și atunci când vine vorba de programe deschise. Au existat cazuri când a fost necesară „reproiectarea” aproape completă a instruirii în timpul livrării, astfel încât participanții să beneficieze maxim de pe urma instruirii.

Este foarte important să înțelegeți că cel mai adesea instruirea este selectată pe baza unei probleme sau sarcini de management, și, prin urmare, managerul care învață speră și plănuiește să rezolve această problemă deja în timpul instruirii sau după finalizarea instruirii.

Pentru a realiza acest obiectiv de formare a managerilor, diagnosticăm cu atenție, împreună cu clienții noștri, problemele și sarcinile care apar în munca lor și creăm produse pentru clasă și online pentru a rezolva aceste probleme.

De exemplu, recent cea mai importantă sarcină a managerilor a devenit crearea și menținerea unei culturi corporative productive și de înaltă calitate, dezvoltarea unui brand de angajator și managementul reputației afacerii. Tocmai pentru această solicitare am dezvoltat o serie de programe care conduc Oksana Nemeryuk: webinar gratuit „Cultura corporativă în companie”; training de două zile „Comunicarea în munca unui manager ca instrument de dezvoltare a culturii corporative”; atelier de o zi „Comunicare complexă în management: feedback și interviuri la concediere”, etc.

O caracteristică specială a instruirii noastre este utilizarea cazurilor de la participanții înșiși. Deja în timpul antrenamentului, managerul își rezolvă o serie de sarcini de management. Apropo, una dintre frazele care se aude cel mai des în recenziile participanților este foarte plăcută: „în timpul antrenamentului am decis...”

O altă caracteristică suplimentară importantă a formării managerilor este resurse limitate de timp. Mulți manageri lucrează foarte intens, adesea 12-18 ore pe zi, își iau munca acasă și își folosesc adesea weekendurile pentru a rezolva problemele de muncă. Potrivit statisticilor, 74% dintre manageri întârzie în mod regulat la serviciu, 85% dintre manageri își folosesc timpul liber pentru a se gândi și a rezolva problemele de lucru.

Scopul nostru este să oferim managerului astfel de instrumente de management, astfel încât să poată lucra nu mai mult de 8 ore pe zi, să dedice timp de calitate familiei, recreerii, sănătății și dezvoltării. Chiar și optimizăm timpul de antrenament în orice mod posibil. Pentru a face acest lucru, facem unele dintre programe în format de cursuri online, webinarii și formare modulară. Pentru ca managerul să le poată parcurge la un moment convenabil pentru el.

De exemplu, întreaga parte teoretică a atelierului „Managementul motivațional: instrumente motivaționale în munca unui manager” este realizată în formatul unei lecții video despre teoria motivației, iar formarea „Tehnologii ale creativității în management” continuă pentru participantul pentru încă câteva săptămâni în modul de formare online prin portal.

Pentru managerii care trebuie să studieze teoria managementului, dar nu au posibilitatea de a face acest lucru într-un format de clasă, am pregătit un curs online gratuit de 12 lecții „Eficacitatea personală a unui manager”.

Și, desigur, liderul este pur și simplu obligat să se antreneze constant în interacțiunea în echipă. Finalizarea sarcinilor de proiect, lucrul în grupuri mici și misiunile în echipă au o greutate enormă atât în modul de antrenament, cât și în modul de suport. Din februarie, am început să lucrăm cu Clubul Liderilor de Succes ai Țării „KURS”, unde oameni asemănători întâlnesc, s-ar putea spune, elita managerială a țării. Și în martie, începe Clubul de caz pentru manageri - un loc în care fiecare manager poate exersa în rezolvarea cazurilor complexe sau poate să le trimită în considerare.

Vorbind la nivel global, sarcina principală în activitatea companiei noastre este de a ridica nivelul de calitate al managerilor din țara noastră, influențând astfel în mod activ starea economică a Ucrainei. La urma urmei, un lider profesionist este baza unei afaceri, iar o afacere stabilă și prosperă este cheia bunăstării țării.

Voi spune mai multe, dacă o persoană a câștigat prima experiență de muncă sub îndrumarea unui lider competent, atunci dorința de a munci și dragostea pentru muncă vor rămâne cu el pentru tot restul vieții. Altfel, dacă primul conducător devine tiran, ignorant, fără chemarea de a fi lider, persoana va fi dezamăgită de muncă, va forma o atitudine persistentă „munca este o povară, doar pentru a supraviețui de luni până vineri... ”, va rămâne o „dronă” care încearcă în orice mod posibil să evite munca și responsabilitatea.

Eu și echipa mea suntem oameni fericiți; am avut prima noastră experiență de lucru cu manageri profesioniști. Ne place să muncim, ne facem munca cu plăcere, la cel mai înalt nivel, punându-ne suflet în munca noastră. Acesta este ceea ce dorim participanților noștri și subordonaților lor!

Referinţă

Profesia de conducere poate fi considerată pe bună dreptate foarte veche; șefii și alți lideri sunt printre primii ei reprezentanți. Adică, sarcinile unei astfel de persoane nu s-au limitat la distribuirea responsabilităților de muncă între subordonați, ci s-au extins la toate domeniile vieții lor. În prezent, responsabilitățile unui manager au o sarcină specifică - gestionarea angajaților care lucrează într-o anumită organizație.

Cererea pentru profesie

Destul de solicitat

Reprezentanți ai profesiei Cap sunt destul de solicitate pe piața muncii. În ciuda faptului că universitățile produc un număr mare de specialiști în acest domeniu, multe companii și multe întreprinderi necesită calificare Managerii.

Toate statisticile

Descrierea activității

Absolut fiecare sector de activitate și aproape fiecare grup de oameni are nevoie de conducere, fie că este un întreg stat sau un birou. Șeful determină direcția de activitate a întregii instituții, factorii care o influențează și identifică criterii care ar ajuta la dezvoltare. Acest specialist ia decizii cu privire la ce angajați ar trebui să lucreze în organizația sa și distribuie sarcinile de lucru între ei. Reprezentanții acestei profesii sunt în permanență în contact cu oamenii (discutarea problemelor de muncă cu colegii, interviurile cu cei care doresc să obțină un loc de muncă, negocieri cu partenerii), întâlnirile de afaceri cu șefii altor organizații sunt de asemenea posibile pentru a face schimb de experiență.

Salariu

medie pentru Rusia:Media la Moscova:medie pentru Sankt Petersburg:

Unicitatea profesiei

Destul de comun

Majoritatea respondenților consideră că profesia Cap nu poate fi numit rar, la noi este destul de comun. De câțiva ani, pe piața muncii există o cerere de reprezentanți ai profesiei Cap, în ciuda faptului că mulți specialiști absolvă în fiecare an.

Cum au evaluat utilizatorii acest criteriu:

Toate statisticile

De ce educație este nevoie

Studii profesionale superioare

Datele sondajului arată că pentru a lucra în profesie Cap Trebuie să aveți o diplomă de studii profesionale superioare în specialitatea relevantă sau într-o specialitate care vă permite să lucrați Cap(specialitate înrudită sau similară). Învățământul secundar profesional nu este suficient pentru a deveni Cap.

Cum au evaluat utilizatorii acest criteriu:

Toate statisticile

Responsabilitatile locului de munca

Responsabilitățile postului managerului includ monitorizarea activităților organizației și crearea condițiilor pentru dezvoltarea acesteia. Pentru a face acest lucru, el trebuie să monitorizeze datele statistice legate de performanța acestora și să elaboreze planuri pentru lucrările ulterioare. El ar trebui să organizeze ziua de lucru a angajaților instituției și să rezolve problemele de muncă care apar în acest proces. El este controlor pentru finalizarea lucrărilor la timp și în calitatea cerută și organizatorul tuturor întâlnirilor. Managerul este, de asemenea, obligat să se ocupe de distribuirea fondurilor bugetare și să participe la gestionarea chestiunilor de documentare.

Tipul muncii

Lucru exclusiv mental

Profesie Cap se referă la profesii exclusiv mentale (muncă creativă sau intelectuală). În procesul muncii este importantă activitatea sistemelor senzoriale, a atenției, a memoriei, a activării gândirii și a sferei emoționale. Managerii Se disting prin erudiție, curiozitate, raționalitate și mintea analitică.

Cum au evaluat utilizatorii acest criteriu:

Toate statisticile

Caracteristici ale creșterii carierei

Poziția de manager este punctul final al carierei unui angajat care se străduiește să devină manager. El își poate extinde sfera activităților trecând de la o companie la una mai mare, dar pentru aceasta trebuie să dobândească abilități suplimentare și să fie pregătit pentru o schimbare a activității și a mediului de lucru. Astfel de profesioniști au salarii mari, acest lucru se datorează unui volum mare de muncă și unui nivel ridicat de responsabilitate.

Oportunități de carieră

Sunt suficiente oportunități

Marea majoritate a reprezentanților profesiei Cap cred că au suficiente oportunități de avansare în carieră. Dacă un specialist obișnuit are un astfel de obiectiv, atunci este foarte posibil ca el să ocupe o poziție de conducere în acest domeniu.

Cum au evaluat utilizatorii acest criteriu: