Gestionarea rezervelor de personal. Cream o rezerva de personal Gestionarea rezervelor de personal

7.6.1. Esența și procedura pentru formarea unei rezerve de personal

Structura politică și economică emergentă din Rusia necesită crearea unui nou sistem de administrație publică, care, la rândul său, are un impact direct asupra politicii în domeniul formării și utilizării personalului de conducere la nivel federal, teritorial și local, inclusiv pentru organizarea nivelului principal de conducere.

În acest sens, principalele eforturi în politica de personal sunt concentrate pe crearea unei rezerve bine pregătite de candidați pentru posturile de manageri ai noii formații, capabile să stăpânească un nou domeniu de activitate într-un timp scurt și să asigure o soluție eficientă. la sarcinile cu care se confruntă. Totodată, se pune accentul pe crearea unei rezerve nu de candidați pregătiți „general”, ci de manageri de tip și nivel de management foarte specific, luând în considerare noile abordări de organizare a activității agențiilor guvernamentale și a managementului economic. aparat.

Prezența unei rezerve de personal vă permite să pregătiți candidații pentru posturile nou create și vacante care să fie ocupate în prealabil pe o bază planificată, conform unui program solid din punct de vedere științific și practic, să organizați eficient pregătirea și stagiile de practică pentru specialiștii incluși în rezervă și rațional. folosiți-le în diverse domenii și niveluri ale sistemului de management.

Din punct de vedere al componenței sale calitative și cantitative, rezerva de personal de conducere trebuie să corespundă structurilor organizatorice și de personal existente, ținând cont de perspectivele de dezvoltare a acestora. Se creează o rezervă pentru toate posturile de manageri care îndeplinesc funcții de conducere la un anumit nivel, fără excepție.

Formarea rezervei se realizează pe baza concluziilor comisiilor de certificare, pe baza unei evaluări obiective cuprinzătoare a informațiilor despre afacerile și calitățile personale ale candidaților pentru funcții de conducere. În același timp, concluziile unor astfel de comisii ar trebui să se bazeze pe o analiză a rezultatelor specifice ale activităților profesionale ale specialiștilor realizate în diferite etape ale activității lor în sistemul de management. O atenție deosebită este acordată nivelului de pregătire profesională și educațională generală, abilităților organizatorice și analitice, simțului responsabilității pentru rezultatele muncii, hotărârii, capacității de a justifica și de a lua decizii independente, responsabile. La nominalizarea în rezervă se iau rezultatele evaluării cunoștințelor dobândite de candidați în timpul pregătirii lor în sistemul de pregătire avansată, concluzii bazate pe rezultatele stagiilor de practică, teste etc., precum și condiția fizică și capacitatea de a rezista la sarcini suplimentare. în considerare.

Lucrarea de formare a rezervei constă în următoarele etape:

1. Întocmirea unei prognoze a schimbărilor preconizate în componența personalului de conducere.

2. Evaluarea calităților de afaceri și personale ale candidaților pentru rezerva de nominalizare.

3. Identificarea candidaților pentru rezervă.

4. Luarea unei decizii privind includerea în rezervă.

5. Coordonarea listei candidaților incluși în rezervă cu organizațiile de nivel superior.

La formarea unei rezerve, este necesar să se cunoască exact cerințele de calificare pentru postul pentru care este înscris un specialist în rezervă, să se țină cont de ce cunoștințe și experiență specială este necesară în fiecare caz concret pentru a asigura o conducere de înalt profesionalism.

În fiecare an, în decembrie, șeful serviciului de personal al organizației efectuează lucrări pregătitoare pentru identificarea candidaților demni de includere în rezervă. Apoi se întocmește o listă preliminară a rezervelor de personal pentru nominalizare. Această listă este discutată la o ședință a comisiei permanente și apoi aprobată de șeful organizației.

Pentru a efectua o muncă sistematică sistematică cu rezerva de personal, în toate organizațiile sunt create comisii permanente pentru lucrul cu rezerva. Aceste comisii ar trebui să contribuie la pregătirea de înaltă calitate și plasarea efectivă a personalului, la eliminarea maximă a subiectivității în evaluarea calităților de afaceri și personale ale specialiștilor înscriși în rezervă.

Componența comisiei este stabilită și aprobată de șeful organizației. În componența sa: șeful organizației (adjunctul responsabil de lucrul cu personalul), în calitate de președinte al comisiei, acesta este responsabil de organizarea muncii cu rezervă; șeful serviciului de personal, în calitate de secretar al comisiei, conduce munca de birou, urmărește ordinea și organizarea muncii cu rezervă; preşedintele organizaţiei sindicale; reprezentanți ai serviciilor psihologice și ai avocaților, precum și specialiști în domeniul activității profesionale.

Comisia de Rezervă ține ședințe regulate, dar cel puțin de două ori pe an. La ședințele sale sunt luate în considerare următoarele aspecte: asigurarea selecției, plasării și pregătirii personalului de înaltă calitate; formarea unei rezerve de personal pentru promovare; analiza plasării personalului de conducere și a specialiștilor; însumarea rezultatelor muncii cu rezerva de personal pentru promovarea în funcții de conducere; lucrează cu șefii diviziilor structurale.

7.6.2. Planificarea si organizarea muncii cu rezerva de personal

Munca de pregătire a rezervei de personal este intenționată, sistematică și planificată. Organizarea acestei lucrări are ca scop asigurarea unei pregătiri de înaltă calitate și intensivă a fiecărui specialist pentru activitate independentă la un nivel nou, superior.

Diferențele în structura și compoziția rezervei, precum și pregătirea inițială a lucrătorilor, determină principiul unei abordări individuale la alegerea formelor și metodelor de lucru, succesiunea și durata acestora.

Lucrul cu specialiștii incluși în rezervă se desfășoară conform unui plan care prevede măsuri specifice pentru a dobândi cunoștințele teoretice, economice și manageriale necesare, pentru a stăpâni profund natura muncii și pentru a dezvolta abilitățile de conducere ale specialistului la nivel de cerințe moderne.

Sistemul acestei lucrări cuprinde: studii în sistemul de pregătire avansată a directorilor cu și fără întrerupere din producție; stagiu într-un post pentru care ești înscris în rezervă; înlocuirea temporară a managerilor absenți pe perioada călătoriilor de afaceri și vacanțelor acestora; excursii la alte organizații pentru a studia experiența pozitivă; participarea la activitatea didactică în sistemul de formare avansată; participarea la inspecțiile activităților de producție ale organizației și diviziilor acestora; participarea la pregătirea și desfășurarea de conferințe, seminarii și întâlniri.

Planificarea rezervelor de personal urmărește să prezică promovările personale, succesiunea acestora și activitățile însoțitoare. Necesită elaborarea întregului lanț de promovări, transferuri și concedieri ale anumitor angajați.

Organizațiile interne au elaborat o listă specială de experți, cu ajutorul căreia candidații sunt selectați atunci când se formează un plan de rezervă de personal pentru personalul de conducere.

Să dăm un exemplu.

LISTA DE EXPERȚI

Acest sondaj este realizat pentru a forma o rezervă de personal de conducere. Cea mai fiabilă evaluare a unui candidat poate fi făcută de persoanele care lucrează direct cu el. Vă rugăm să vă exprimați părerea despre candidatul din rezervă pentru o funcție de conducere.

Evaluează persoana al cărei nume de familie este indicat în coloana tabelului conform parametrilor indicați în rândurile tabelului. Pentru a face acest lucru, în celula în care se intersectează coloana (numele candidatului) și rândul parametrului corespunzător, puneți o evaluare (de la 1 la 7), care, în opinia dvs., reflectă gradul de exprimare a acestui parametru în acest candidat.

(1 punct - această calitate este practic absentă, 7 puncte - parametrul este exprimat maxim).

PARAMETRU

1. Nivel de pregătire profesională (candidatul are suficiente cunoștințe și aptitudini profesionale specifice activităților departamentului în care activează?) 7

2. Nivelul de cunoaștere a reglementărilor care reglementează activitățile unității (candidatul are cunoștințe suficiente despre reglementări, folosește în activitatea sa experiența organizațiilor interne și străine?) 5

3. Cunoașterea modalităților de rezolvare a problemelor profesionale (cât de bine știe candidatul pe cine să contacteze și pe ce probleme, de unde să obțină informațiile necesare, a cui competență este să rezolve problemele emergente?) 6

4. Capacitatea de a lucra cu documente (cât de bine cunoaște candidatul regulile de întocmire și executare a documentelor de afaceri, este orientat în ce documente trebuie întocmite de către manager și care ar trebui să fie încredințate subordonaților?) 3

5. Abilitatea de a lucra cu oamenii (poate candidatul să explice clar și inteligibil sarcina, să monitorizeze finalizarea sarcinii în timp util, este conștient de oportunitățile de afaceri ale subordonaților sau colegilor săi?) 4

6. Capacitate de comunicare în afaceri (poate candidatul să asculte și să înțeleagă interlocutorul, să realizeze înțelegere reciprocă și să-și exprime în mod convingător gândurile într-o conversație sau discurs?)

7. Capacitatea de a organiza munca de grup eficientă (cât de bine poate candidatul să stabilească obiective de lucru, să distribuie sarcini, să planifice activități de grup?) 7.

8. Responsabilitate (cât de realistă este evaluarea de către candidat a propriilor capacități? Își îndeplinește întotdeauna obligațiile?) 2

9. Abilitatea de a face lucrurile (este candidatul capabil să facă lucrurile fără mementouri sau monitorizare constantă din partea conducerii?) 4

10. Capacitate de a naviga într-o situație dificilă (cum se comportă candidatul atunci când apar situații neprevăzute, dificile? Este capabil să navigheze corect și să ia o decizie?) 7

În tabel 7.11 prevede cerințele pentru postul de șef al unui departament al organizației, care sunt utilizate pentru selectarea candidaților incluși în rezervă.

Planul de lucru cu rezerva de personal de conducere a organizației include următoarele secțiuni: determinarea necesarului de personal de conducere; selectarea și studiul personalului de conducere; dobândirea rezervei, revizuirea, coordonarea și aprobarea rezervei; lucrul cu rezerva personalului de conducere; controlul asupra pregătirii unei rezerve de personal de conducere; determinarea gradului de pregătire a rezervei personalului de conducere pentru numirea în funcții.

Tabelul 7.11

Cerințe pentru funcția de manager

diviziuni

Planurile de rezervă de personal pot fi întocmite sub formă de scheme de înlocuire, care au forme variate în funcție de caracteristicile și tradițiile diverselor organizații. Putem spune că schemele de înlocuire sunt o variantă a schemei de dezvoltare a unei structuri organizaționale, concentrată pe indivizi specifici cu priorități diferite. Schemele de substituție orientate individual se bazează pe scheme standard de substituție. Sunt dezvoltate de serviciile de management al resurselor umane pentru structura organizatorică și reprezintă o variantă a modelului conceptual de rotație a posturilor.

Lucrul cu rezerve de personal în organizații interne Are o vastă experiență. Să luăm în considerare modul în care se desfășoară în organizațiile rusești.

Principalele criterii la selectarea candidaților pentru rezervă sunt: ​​nivelul adecvat de educație și pregătire profesională; experiență de lucru practic cu oameni; aptitudini organizatorice; calitati personale; starea de sănătate, vârsta.

Sursele de formare a rezervei de personal sunt: ​​specialişti calificaţi; adjuncții șefilor de departamente; lideri de bază; specialişti atestaţi angajaţi în producţie ca muncitori.

Organizațiile au dezvoltat o anumită procedură de selecție și înscriere în grupul de rezervă de personal:

Selecția candidaților trebuie efectuată pe bază de concurență în rândul specialiștilor sub 35 de ani, care și-au dovedit în practică și au studii superioare;

Decizia de includere a salariaților în grupele de rezervă se ia de o comisie specială și se aprobă prin ordin al organizației;

Pentru fiecare salariat (stagiar), se aprobă un conducător de stagiu (principal) și un conducător pentru fiecare etapă a stagiului, care întocmesc un plan individual de stagiu la fiecare etapă;

Managerii stagiarilor incluși în grupa de rezervă de personal primesc compensație financiară pentru parcurgerea cu succes de către stagiar a etapelor sistemului de carieră și promovare profesională;

Stagiarului i se acordă un salariu oficial corespunzător noului post pe care îl ocupă, dar mai mare decât salariul anterior, și este supus tuturor tipurilor de stimulente materiale prevăzute pentru acest post.

Responsabilitățile stagiarului și ale conducătorului de stagiu sunt date în tabel. 7.12.

În fig. În figura 7.9 este prezentată o diagramă a organizării muncii cu rezerva de personal într-una din organizațiile interne.

7.6.3. Control asupra muncii cu rezerva de personal

Toate persoanele înscrise în rezervă sunt supuse înscrierii în serviciile de personal. Fișe de atestare, documente privind pregătirea avansată, pregătirea în IPK, pe FPK, rapoarte privind rezultatele stagiilor, caracteristici.

În luna decembrie a fiecărui an, toate organele executive ale administrației teritoriale și sectoriale efectuează o analiză a plasării personalului de conducere, precum și a stării rezervei pentru promovare. Totodată, se face o evaluare a activităților fiecărui angajat înscris în rezervă pe anul trecut și se ia decizia de a-l menține în rezervă sau de a-l exclude.

Excluderea din rezerva de personal se poate face din cauza performanțelor nesatisfăcătoare în zona alocată pe baza rezultatelor certificării, stării de sănătate, pensionării etc.

Tabelul 7.12

Responsabilitățile stagiarului și conducătorului de stagiu

În contextul unui deficit global de personal calificat, sarcina de a forma și gestiona o rezervă de personal devine relevantă pentru majoritatea companiilor mari. Ca orice proces de management al personalului, munca cu rezerva de personal este eficientă numai atunci când este realizată cuprinzător. În acest caz, sistemul informaţional devine un asistent indispensabil serviciului de personal.

Există două abordări metodologice principale pentru a asigura o companie cu personal folosind rezerve interne:

Gestionarea efectivă a rezervei de personal;
- crearea unui bazin de talente.

Ambele abordări vizează, pe de o parte, reducerea la minimum a pierderilor asociate cu plecarea angajaților cheie; pe de altă parte, să utilizeze cât mai eficient resursele umane interne ale companiei; pe de altă parte, să gestioneze motivația angajaților promițători prin muncă direcționată asupra dezvoltării lor profesionale și asigurând creșterea carierei.

Cu un sistem stabilit de lucru cu personalul, atât rezerva de personal, cât și fondul de talente pot servi ca surse regulate de recrutare. Raportul Eficiența costurilor de achiziție vă permite să evaluați eficiența utilizării acestor instrumente.

Gestionarea rezervelor de personal

Conceptul de management al rezervei de personal presupune nominalizarea unui „rezervist” ca potențial candidat pentru una sau mai multe posturi și gestionarea pregătirii acestuia astfel încât, în cazul în care apare un post vacant pentru un anumit post, un angajat din rezervă să poată fi nominalizat automat pentru acest post.

Pentru a rezolva aceste probleme în 1C: și managementul personalului 8 KORP sunt furnizate următoarele capabilități:

Profilarea postului și descrierea acesteia prin competențe relevante;

Crearea unei rezerve pentru o poziție cheie și descrierea cerințelor pentru candidații pentru rezervă;
- evaluarea candidaților cu o comparație a totalității calităților candidatului și a acelor cerințe care sunt necesare pentru postul rezervat;
- atribuirea candidatului statutului de „rezervist” și încadrarea acestuia într-o anumită funcție sau mai multe funcții pentru care poate fi luat în considerare;
- formarea unei rezerve din angajații companiei, candidați și alte persoane (de exemplu, angajați ai companiilor concurente);
- compararea candidaților pentru un post și selectarea celor mai potriviti pentru munca în postul rezervat;
- efectuarea unei analize „ce ar fi dacă” a schimbărilor de personal pe baza datelor rezervelor de personal.

Folosind 1C: Salariul și managementul personalului 8 CORP., un angajat al serviciului de personal poate:

Creați un post pentru care este necesară asigurarea unei rezervă de personal;
- descrieți competențele care sunt necesare unui rezervist pentru a îndeplini această funcție (competențe pot diferi de cele cerute pentru această funcție în regimul actual);
- descrieți cerințele formale pentru rezerviști (sex, vârstă, vechime în companie etc.).

Pe baza acestor cerințe și a datelor disponibile în baza de date a angajaților companiei, sistemul informațional oferă automat o listă a angajaților cei mai potriviți pentru promovarea în rezerva de personal pentru un anumit post.

1C: Salariul și 8 KORP vă permite să selectați în rezervă nu numai angajații care dețin funcții regulate în companie, ci și candidați din afara cu care compania lucrează și pentru care informațiile necesare sunt prezente în baza de date a companiei (de exemplu, specialiști care lucrează în baza unui contract civil, studenți în stagiu, candidați pentru posturi vacante deschise etc.).

Dacă este necesar, pot fi tipărite informații rezumative despre o persoană care se află în rezervă.

Rezerva de personal vă permite să faceți completări și să editați manual lista de rezerviști. Un angajat al serviciului de personal poate, pe baza propriilor considerații sau a informațiilor suplimentare care nu au fost luate în considerare în sistem, să adauge un angajat suplimentar pe listă sau să îl elimine pe unul care a fost adăugat automat.

În cazul în care un angajat este scos din lista de rezerviști, managerul responsabil cu această decizie poate introduce în sistemul informatic comentarii despre motivul ștergerii, care vor fi apoi salvate automat în baza de date, în cardul de date cu caracter personal al angajatului.

Rezerva de personal vă permite nu numai să adăugați un candidat în rezervă, ci și să afișați succesiunea posibilă a modificărilor de personal după ce rezervistul selectat ocupă un post vacant și să afișați o listă de posibili candidați înlocuitori pentru toate schimbările.

Raportul privind rezerva de personal vă permite să analizați pozițiile rezervei de personal.

Managementul talentelor

Conceptul de gestionare a unui pool de talente presupune crearea unui fond unic de candidați cu anumite calități care pot fi, dacă este necesar, „crescut” într-o anumită poziție. Această abordare nu necesită selecția preliminară în rezervă pentru o anumită funcție și repartizarea unui rezervist în această poziție.

La fel ca și pentru rezerva de personal, 1C: Salariile și managementul personalului 8 CORP. vă permite să includeți în pool-ul de talente nu numai angajații care dețin posturi full-time în companie, ci și candidați externi cu care compania lucrează.

Pentru a gestiona grupul de talente 1C: Salariul și managementul personalului 8 CORP oferă angajaților din serviciile de personal următoarele oportunități:

Selectarea aleatorie și compararea candidaților din grupul de talente cu cerințele pentru o anumită poziție;
- compararea caracteristicilor candidaților cu cerințele postului vacant pentru a identifica conformitatea maximă cu postul pentru care este deschis postul vacant.

Pe baza acestor informații, un angajat al serviciului de personal poate construi o muncă direcționată cu un candidat selectat din pool-ul de talente și poate planifica activitățile necesare dezvoltării sale profesionale.

1C: Salariile si managementul personalului 8 CORP. vă permite să mențineți o listă cu persoanele incluse în pool-ul de talente, precum și să vedeți informații rezumative despre candidatul plasat în pool-ul de talente.

Un candidat poate fi eliminat din grupul de talente păstrând în același timp informații despre motivul excluderii.

Rezerva de personal - acesta este un grup de manageri și specialiști care au capacitatea de a desfășura activități manageriale, îndeplinesc cerințele unui post de un anumit grad, au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită.

Lucrul cu o rezervă, ca multe alte tehnologii HR, este complex (Fig. 8.2).

Orez. 8.2. Relația dintre managementul personalului și domeniile de lucru cu rezerva

Tipuri de rezervă

Se pot distinge mai multe tipologii de rezerva de personal (după tip de activitate, viteza de ocupare a posturilor, nivelul de pregătire etc.). În funcție de obiectivele muncii personalului, puteți utiliza fie una, fie cealaltă tipologie.

După tipul de activitate.

Rezervă de dezvoltare - un grup de specialisti si manageri care se pregatesc sa lucreze in directii noi (cu diversificarea productiei, dezvoltarea de noi produse si tehnologii). Ei pot alege una dintre cele două căi de carieră - profesională sau managerială.

Rezervă de funcționare - un grup de specialisti si manageri care trebuie sa asigure functionarea eficienta a organizatiei in viitor. Acești angajați sunt concentrați pe o carieră de lider.

La ora programare:

grupa A- candidați care pot fi nominalizați în posturi superioare în prezent;

grupa B- candidații a căror nominalizare este planificată în următorii unu până la trei ani.

Principiile de formare și sursele rezervei de personal

Principiul relevanței rezervei - nevoia de a ocupa posturi trebuie sa fie reala.

Principiul respectării candidatului cu funcția și tipul de rezervă - cerințe pentru calificările candidatului atunci când lucrează într-o anumită poziție.

Principiul perspectivelor candidaților - concentrare pe creșterea profesională, cerințele educaționale, limita de vârstă, vechimea în funcție și dinamica carierei în general, starea de sănătate.

La selectarea candidaților pentru rezerva pentru poziții specifice, este necesar să se țină seama nu numai de cerințele generale, ci și de cerințele profesionale pe care trebuie să le îndeplinească șeful unui anumit departament, serviciu, atelier, șantier etc., precum și cerinţele specifice pentru personalitatea candidatului pe baza analizei situaţiei din departament, tipului de cultură organizaţională etc.

Surse de rezerva de personal Posturile de conducere pot include:

angajați seniori ai aparatului, filiale ale societăților și întreprinderilor pe acțiuni;

specialiști șef și de frunte;

specialişti care au studii adecvate şi s-au dovedit în activităţi de producţie;

tineri specialiști care au finalizat cu succes un stagiu.

17. Condiţiile de muncă şi disciplina ca bază pentru motivarea şi stimularea personalului

Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește stimulatoare. Stimularea joacă un rol important într-o întreprindere ca motivatori eficienți sau purtători principali ai intereselor angajaților. Este fundamental diferit de motivație. Esența acestei diferențe este că stimularea este unul dintre mijloacele prin care se poate obține motivația.

Motivarea și stimularea personalului au un impact semnificativ asupra dezvoltării angajaților asupra unor caracteristici atât de importante ale activității lor de muncă precum calitatea muncii, eficacitatea, diligența, sârguința, perseverența, conștiinciozitatea etc.

Enumerăm stimulentele generale care încurajează o persoană să lucreze mai bine:

• Respect;

  autoafirmare;

  Sentimentul de apartenență la organizație;

  Mediu de lucru placut;

  Laudă;

  Program de lucru flexibil;

  Conștientizarea de sine ca membru al echipei;

  Oportunitatea de a contribui cu idei și sugestii;

  Oportunitatea de a învăța;

  Carieră;

  Companie;

  Recunoașterea meritului;

  Remuneraţie;

  Posibilitatea de a lucra de acasă;

  Independenţă;

• Atmosferă creativă;

  Recunoștință pentru munca suplimentară;

  Senzație de încredere la locul de muncă;

  Colaborarea cu alte persoane;

  Flux de lucru stabilit;

  Încrederea managementului.

Stimularea ca metodă de influențare a comportamentului în muncă este mediată prin motivarea acesteia. În cazul stimulentelor, stimulentele pentru muncă apar sub formă de compensare pentru eforturile de muncă. Împărțirea stimulentelor în „materiale” și „morale” este arbitrară, deoarece acestea sunt interdependente. De exemplu, un bonus acționează atât ca un act de recunoaștere față de angajat, cât și ca o evaluare a meritelor acestuia, și nu doar o recompensă materială pentru rezultatele muncii. Uneori, orientarea angajaților către comunicare, apartenența la o anumită comunitate și prestigiul sunt mai puternice decât orientarea către recompensă în bani.

Metode materiale de stimulare a travaliului

Alegerea formelor și sistemelor raționale de remunerare a personalului este de cea mai mare importanță socio-economică pentru fiecare întreprindere în condițiile relațiilor de piață. Formele și sistemele de remunerare a lucrătorilor creează la toate nivelurile de conducere baza materială pentru dezvoltarea capitalului uman, utilizarea rațională a muncii și managementul eficient al personalului de toate categoriile. Remunerația personalului pentru muncă sau compensarea angajaților pentru eforturile lor joacă un rol foarte important în atragerea resurselor de muncă către întreprinderi, în motivarea, utilizarea și reținerea specialiștilor necesari într-o organizație sau firmă.

Un sistem de remunerare ineficient sau inechitabil poate determina angajații să devină nemulțumiți atât de mărimea, cât și de metodele de determinare și distribuire a veniturilor, ceea ce poate duce în cele din urmă la scăderea productivității muncii, a calității produselor, la încălcarea disciplinei muncii etc.

Legătura dintre remunerarea angajaților și rezultatele efective ale activităților de producție ale anumitor organizații se realizează folosind formele și sistemele de salarizare pe care le folosesc. Ele determină mecanismul prin care remunerația fiecărui angajat depinde de îndeplinirea muncii lor. În orice organizație, forța de muncă cheltuită de un anumit executant poate fi exprimată prin cantitatea de timp de lucru lucrat sau volumul de produse produse, munca prestată sau serviciile prestate. În funcție de indicatorii economici în care sunt măsurate costurile sau rezultatele forței de muncă, se obișnuiește să se facă distincția între formele de remunerare bazate pe timp și la bucată pentru personal.

În cazul plății bazate pe timp, cuantumul remunerației salariatului depinde de timpul efectiv de lucru lucrat, iar în cazul plății la bucată, de volumul muncii și serviciilor prestate.

În practica modernă, sistemele de salarizare mixte sunt adesea folosite - o parte din remunerația fiecărui angajat depinde de rezultatele muncii grupului (de obicei variabile), iar cealaltă de caracteristicile individuale (salariu fix, oficial).

Majoritatea managerilor cred că dacă nu pot oferi un salariu solid sau bonusuri generoase, oamenii vor deveni leneși și vor lipsi de stimulente. Dar ar trebui să fii mai preocupat nu de motivul pentru care ar trebui să plătești salarii mari, ci de a oferi angajaților tăi o remunerație corectă. Dreptatea înseamnă aderarea la principiile corectitudinii, imparțialității și onestității.

Plăți suplimentare pentru condițiile de muncă . Condițiile nefavorabile de muncă, dacă sunt practic imposibil de îmbunătățit, trebuie compensate pentru angajat, în primul rând prin creșterea timpului de odihnă, hrană suplimentară gratuită la locul de muncă, măsuri preventive și terapeutice. Salariul suplimentar pentru ture se stabilește pentru munca în ture de seară și de noapte. Plăți suplimentare pentru nivelul de angajare în timpul schimbului sunt introduse în principal pentru operatorii multi-mașini, ajustatori și personalul de reparații. De asemenea, se stabilesc plăți suplimentare la combinarea profesiilor (funcțiilor).

Alocații. Pot avea loc creșteri de productivitate peste norma sub formă de muncă la bucată dacă motivul depășirii normei a fost capacitatea salariatului de a depăși nivelul mediu de muncă.

Pe lângă salariu, există un alt mijloc de motivare - beneficii interne: compania plătește pentru servicii medicale, asigurare în caz de invaliditate de lungă durată, plata integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare a angajaților la și de la locul de muncă, acordarea de dobânzi- împrumuturi gratuite sau cu dobândă redusă angajaților săi, acordând dreptul de utilizare a transportului companiei, hranei în timpul muncii și alte cheltuieli.

Forme precum participarea la profit și capitalul social devin din ce în ce mai importante în generarea de venit. Acest lucru se explică nu doar prin dorința de armonie socială, ci și prin posibilitatea de a evada impozitele, care devin din ce în ce mai importante într-o economie de piață și împing angajatorii să caute modalități de a evita plata acestora.

Un alt tip de remunerație de care poate dispune un manager la propria discreție sunt bonusurile. Acestea pot fi fie planificate (bonusuri anuale până la o anumită dată), fie neplanificate, legate de performanța angajatului și fiind un stimulent special, deoarece încurajarea neașteptată îl ajută pe angajat să se simtă important (bonusuri pentru ziua de naștere a angajatului, bonusuri asociate cu obținerea de profituri suplimentare ale organizației). și altele). La distribuirea unei părți a profitului între angajați se folosesc ambele tipuri de motivație: un sentiment de implicare în treburile companiei este evocat prin recompense materiale. Asocierea bonusurilor de rezultatele afacerii permite angajaților să vadă legătura dintre munca lor și realizările companiei și, prin urmare, mărimea bonusului lor.

Metode nemateriale de stimulare a travaliului

Problema stimulentelor la muncă este foarte relevantă. Un manager modern trebuie să noteze constant valoarea angajatului pentru echipă, potențialul său creativ, aspectele pozitive, calitățile bune și rezultatele obținute. Această evaluare ar trebui să fie cât se poate de obiectivă, bazată nu pe impresii generale, ci pe indicatori și date specifice, exacte.

Deoarece dezvoltarea unui sistem de stimulare în condițiile pieței din Rusia este una dintre cele mai importante rezerve pentru managementul companiei, trebuie amintit că factorii materiali nu vin întotdeauna în prim-plan și nu pot fi singura formă de remunerare a muncii. Principalul lucru este atractivitatea muncii, natura sa creativă. Tocmai această atractivitate ar trebui să creeze un manager prin actualizarea constantă a conținutului muncii fiecărui subordonat.

Stimulentele nemateriale sunt foarte diverse și se împart în trei grupe: sociale, morale, socio-psihologice. Folosind-le în combinație, puteți obține o eficiență ridicată.

Stimulente sociale sunt asociate cu nevoia lucrătorilor de autoafirmare, cu dorința lor de a ocupa o anumită poziție socială, cu nevoia de o anumită cantitate de putere. Aceste stimulente se caracterizează prin posibilitatea de a participa la managementul producției, a forței de muncă și a echipelor și de a lua decizii; perspective de avansare în carieră, oportunitatea de a se angaja în tipuri de muncă prestigioase. În consecință, se așteaptă ca angajații să aibă un cuvânt de spus într-o serie de probleme și li se deleagă drepturi și responsabilități.

Stimulente morale a munci sunt asociate cu nevoile unei persoane de respect din partea echipei, de recunoaștere ca muncitor, ca persoană aprobată moral. Recunoașterea poate fi personală sau publică.

Recunoașterea personală implică faptul că angajații deosebit de distinși vor fi notați în rapoarte speciale către conducerea de vârf a organizației. Ele pot fi prezentate personal managerului. Li se garantează dreptul de a semna documentele la elaborarea cărora au participat. Cu ocazia sărbătorilor și aniversarilor, astfel de angajați sunt felicitați personal de către administrație.

Recunoașterea publică se exprimă prin diseminarea largă a informațiilor despre realizările angajaților în ziarele de mare tiraj publicate de organizații, la standuri speciale („Consiliile de onoare”) și prin acordarea unor semne și certificate speciale unor persoane deosebit de distinse. Adesea, recunoașterea publică este însoțită de premii, cadouri valoroase etc.

Stimulentele morale includ laude și critici.

Stimulente sociale și psihologice provin din rolul deosebit pe care îl joacă comunicarea în viața umană. Comunicarea este nevoia și condiția fundamentală pentru viața umană normală. Prin urmare, un climat confortabil în echipă, care asigură o comunicare normală, permite unei persoane să se realizeze, este un stimulent excelent pentru ca angajatul să se simtă mulțumit la locul de muncă.

Există o relație dialectică între stimulentele materiale și cele nemateriale. Astfel, salariile (stimulent material) influențează evaluarea și stima de sine a angajatului, satisfacându-i astfel nevoile de recunoaștere, respect din partea celorlalți, stima de sine, autoafirmare, i.e. stimulentul material acționează simultan ca unul social, moral și psihologic. Dar dacă folosiți doar un stimulent material, fără a utiliza stimulente morale, sociale, creative, atunci întregul sistem de stimulente va înceta să-și îndeplinească pe deplin funcțiile inerente, ceea ce va duce la predominarea stimulentelor economice în detrimentul stimulentelor sociale, morale, psihologice. și cele etice.

Astfel, stimulentele materiale și nemateriale se completează și se îmbogățesc reciproc

Disciplina muncii este obligatorie pentru toți angajații unei organizații să respecte regulile de conduită stabilite în conformitate cu legislația muncii, reglementările locale și un contract de muncă.

Una dintre cele mai importante reglementări locale pentru o organizație care reglementează regulile de conduită este Regulamentul Intern al Muncii. Necesitatea menținerii disciplinei muncii se datorează cooperării acesteia. Unirea lucrătorilor pentru atingerea obiectivelor comune de muncă necesită asigurarea coerenței și fiabilității în muncă, care poate fi asigurată doar prin respectarea strictă a regulilor de conduită organizaționale.

Importanța tot mai mare a disciplinei muncii pentru o întreprindere se datorează influenței mai multor factori: complexitatea tot mai mare a relațiilor de producție necesită o claritate și acuratețe sporite în organizarea interacțiunii tuturor verigăților de producție; cerința obiectivă a productivității muncii duce la o creștere a productivității muncii. creșterea prețului unei unități de timp de lucru și, în consecință, la o utilizare mai eficientă a acesteia.

Pierderile economice datorate disciplinei scăzute a muncii se exprimă în următoarele: în timpul de muncă pierdut din cauza absenteismului, întârzierea, părăsirea timpurie a muncii, în timpul de muncă pierdut asociat cu concedierea lucrătorilor pentru încălcarea disciplinei muncii și angajarea de noi lucrători neadaptați la organizația, într-o scădere a muncii colective rezultă din cauza interschimbabilității scăzute a lucrătorilor, defecțiunilor și timpilor de nefuncționare a echipamentelor și eliberării de produse defecte din cauza încălcării tehnologiei de producție.

Principalele tipuri de disciplină a muncii sunt: ​​disciplina muncii - respectarea strictă de către personalul întreprinderii la regulile interne de muncă și normele de comportament stabilite, disciplina tehnologică - îndeplinirea exactă a tuturor cerințelor tehnologiei procesului de producție, modalități și metode de implementare a acestuia, producție disciplina - executarea la timp a sarcinilor de productie si a comenzilor managerului; atitudine atentă față de echipamente, unelte și alte bunuri materiale ale întreprinderii; respectarea regulilor de securitate a muncii.

Disciplina muncii are la bază trei surse motivante și are trei forme de implementare: disciplina forțată - influența asupra unui angajat al administrației întreprinderii folosind metode economice și moral-psihologice de constrângere, disciplina voluntară - conștientizarea internă de către angajați a necesității respectării normelor. și reguli de comportament, autodisciplină - autopersuasiune, prezentare față de tine cu cerințe mari care trebuie îndeplinite.

Modalități și metode de întărire a disciplinei muncii: persuasiune - utilizarea pe scară largă a măsurilor educaționale atât din partea administrației, cât și din partea forței de muncă, utilizarea puterii exemplului, recompense pentru muncă - administrația încurajează lucrătorii care prestează conștiință. îndatoririle lor de serviciu (declară recunoștință, acordă un bonus, acordă un cadou valoros etc.), sancțiuni disciplinare - aplicarea de către administrație a sancțiunilor disciplinare (mustrare, mustrare, concediere) pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare de către un angajat din vina acestuia sarcinile de serviciu care i-au fost atribuite.

Fokin K.B.,
şef departament instruire personal
OJSC „Siberia de Vest
Fabrica de Siderurgie"

Este evidentă necesitatea unor metode de evaluare a activităților unei organizații, care să permită o analiză și o previziune detaliată și cuprinzătoare a activității de muncă, precum și gestionarea personalului astfel încât să crească eficiența activităților sociale, de muncă și economice ale întreprinderilor. Una dintre aceste metode este auditul de management și auditul de personal. Acestea vă permit să stabiliți un management eficient al organizației.

Efectuarea unui audit de personal permite o evaluare mai detaliată și obiectivă a activităților întreprinderii în organizarea procesului de muncă și reglementarea relațiilor de muncă. Pe baza rezultatelor auditului de personal, standardele care definesc organizarea proceselor de muncă pot fi îmbunătățite. Un audit de personal vă permite să aflați cum este utilizat potențialul de muncă și să creșteți rolul serviciului de management al personalului.

Determinarea criteriilor semnificative și a indicatorilor de performanță pentru un sistem de management al personalului este o sarcină pentru „comunitatea HR”. Lucrările prezintă în principal indicatori cantitativi și calitativi referitori la productivitatea muncii, numărul de personal, mișcarea personalului, intensitatea muncii a produselor, condițiile de muncă, organizarea și remunerarea. Cea mai importantă problemă a rămas în afara cadrului lor - aparatul de criterii de evaluare cantitativă a gestiunii rezervei de personal a managerilor. Evaluarea activităților legate de gestionarea rezervei de personal a directorilor organizației trebuie efectuată pe baza unui sistem de indicatori care să reflecte pe deplin acest domeniu de management.

Totodată, importanța criteriilor de evaluare poate varia în funcție de prioritatea domeniilor de activitate ale serviciului de personal și de conținutul măsurilor care vizează îmbunătățirea lucrului cu personalul. Este necesar să se creeze sisteme de indicatori complementari pentru evaluarea managementului rezervei de personal a întreprinderilor producătoare.

Experiența practică în crearea și implementarea unui astfel de sistem a fost realizată la una dintre fabricile metalurgice. Lucrul cu rezerva de personal a angajaților din conducerea fabricii se desfășoară sistematic de-a lungul întregii cariere a angajatului - de la angajarea unui tânăr specialist până la fabrică și terminând cu numirea acestuia în funcția de manager. Întreprinderea și-a format cadrul de reglementare necesar organizării acestei activități - Regulamentul de constituire a unei rezerve de personal, Regulamentul de administrare a unei rezerve de personal.

Gestionarea rezervei de personal a managerilor este alocată unei zone separate de management al personalului (a fost creată o unitate specială în serviciul de personal).

Există programe de dezvoltare a calificărilor pentru rezerva de personal în conformitate cu cerințele Rostechnadzor și dezvoltarea managementului general. Activitățile ofițerilor de resurse umane sunt automatizate (există un modul special al sistemului SAP R/3 ERP, listele de rezerviști, iar evenimentele sunt reflectate în acesta). În același timp, evaluarea cantitativă a funcționării sistemului a fost redusă la mai mulți indicatori: disponibilitatea rezervelor, vârsta medie a rezerviștilor și nivelul de educație. Acești indicatori s-au dovedit a fi insuficienti pentru gestionarea „fină” a sistemului. Îmbunătățirea sistemului de indicatori cantitativi pentru evaluarea activităților de gestionare a rezervei de personal, împreună cu necesitatea creării și efectuării unui audit detaliat al personalului, se datorează următoarelor motive: necesitatea de a lua decizii de management asupra rezervei de personal a managerilor pe baza informațiilor obiective și, cel mai important, operaționale; cerințele sistemului de management al calității în ceea ce privește obiectivele specifice, măsurabile și definite în timp (managementul rezervei de personal este domeniul cel mai dificil atât în ​​evaluarea procesului de management în sine, cât și în aprecierea eficacității acestei activități); nevoia conducerii organizației, pe de o parte, de informații despre eficacitatea investițiilor financiare, pe de altă parte, de disponibilitatea unor indicatori măsurabili și a datelor obiective la formarea componentei motivaționale a remunerației pentru managerii de servicii de personal.

Cercetarea și analizarea funcționării sistemului de management al rezervelor de personal pentru managerii unei uzine metalurgice au permis identificarea celor mai informative și semnificative puncte, a căror evaluare se realizează conform metodologiei propuse. A devenit baza teoretică pentru monitorizarea operațională a stării sistemului de management al rezervelor de gestiune.

Cercetarea a identificat principalele probleme care apar la gestionarea rezervei de personal atât în ​​cadrul serviciului de personal, cât și la interacțiunea cu alte departamente ale întreprinderii (consumatori de servicii). Aceasta este o programare fără rezervă; îndeplinirea atribuțiilor de către nerezerviști; nenumirea pe termen lung a unui rezervist într-un post de conducere vacant; o abordare formală a formării listelor de rezervă de personal; includerea în rezerva de personal a conducătorilor angajaților care nu îndeplinesc cerințele Regulamentului de administrare a rezervei de personal dacă în compartiment sunt mai mulți angajați promițători care respectă Regulamentul; numirea rezerviștilor neantrenați; pregătirea rezerviștilor care nu aparțin rezervei „fierbinte”, dacă în unitate sunt rezerviști care trebuie pregătiți mai întâi; prezența în rezerva de personal a rezerviștilor - de aceeași vârstă cu managerul sau mai în vârstă decât acesta; stabilitatea rezervei de personal în pofida rezerviștilor plecați la pensie. Mulți oameni dezorganizează sistemul cu slăbiciunile lor, ceea ce se datorează nivelului scăzut de automatizare a procesului și lipsei indicatorilor de control.

Pentru a lua în considerare metodologia propusă, vom defini următoarele concepte intra-organizaționale. Rezervist instruit - un angajat care se află în rezerva de personal, care a absolvit patru blocuri de pregătire în rezervă (pregătire teoretică în cadrul programului de pregătire în rezervă, îndeplinirea sarcinilor într-un post viitor, stagiu într-un alt departament (la altă întreprindere), apărare o lucrare absolventă) și este gata să ocupe o poziție la care se pregătea. „Rezervă fierbinte” - angajații care se află în rezervă pentru posturi POR, care pot deveni vacante în viitorul apropiat din cauza vârstei de pensionare sau de prepensionare a managerilor care îi ocupă.

Cerințe unificate de muncă corporative (UCTD) - o listă de calificare și cerințe personale pentru un angajat, a căror respectare este necesară pentru ca acesta să efectueze munca la un nivel reglementat de standardul de calitate al întreprinderii. Postul POR este un post care face obiectul unei rezerve de personal în conformitate cu necesitatea unei rezerve pentru acest post. Într-un mediu de întreprindere, aceste poziții includ marea majoritate a pozițiilor de conducere. Reglementările de gestionare a rezervelor de personal (HRRM) sunt un document normativ care definește procedura, formularele, metodele, etapele și procedurile de gestionare a rezervelor de personal.

Evaluarea și monitorizarea continuă a activităților de gestionare a rezervelor de personal se realizează în cinci domenii principale, prezentate în Fig. 1.

În conformitate cu aceste domenii, indicatorii de evaluare sunt grupați în următoarele blocuri: disponibilitatea rezervei de personal și componența calitativă a acesteia; dinamica deplasării rezervei de personal; pregătirea rezervei de personal; feedback în timpul întocmirii rezervei de personal; munca managerului nou numit (Tabelul 1).

Ca principal parametru măsurabil care caracterizează calitatea pregătirii rezervei de personal implementat în sistemul SAP R/3, se utilizează o evaluare a calității îndeplinirii atribuțiilor postului pentru care se pregătește viitorul manager. Întreprinderea a identificat principalii indicatori de evaluare a calității îndeplinirii sarcinilor în perioada de înlocuire: îndeplinirea indicatorilor de producție planificați de către unitate; numărul de încălcări ale siguranței (propriile și cele ale personalului din subordine); numărul de încălcări ale disciplinei producției și muncii; a introdus îmbunătățiri în activitățile departamentului, soluții de inovație inginerească; evaluarea generală (cumulativă) a înlocuitorului, dată de șeful secției (pe o scară de 5 puncte). Feedback-ul în sistemul de management al rezervelor de personal include, de asemenea, sondarea rezerviștilor, studierea opiniilor managerilor, profesorilor și forței de muncă. Cercetările se desfășoară folosind forme special dezvoltate și vizează determinarea satisfacției față de programele de pregătire, a calității pregătirii și a motivației rezerviștilor.

Cea mai importantă etapă și scopul ultim al sistemului de management al rezervelor de personal este calitatea îndeplinirii sarcinilor de serviciu de către angajații numiți în funcții de conducere. Baza pentru comparație o constituie indicatorii de performanță ai unității sub conducerea managerului anterior, precum și o comparație a indicatorilor unității evaluate cu indicatorii corespunzători pentru întreprindere. Următorii indicatori sunt evidențiați ca principali în acest bloc de cercetare: producția de produse comercializabile în departament, costul, creșterea productivității muncii în departament, numărul de incidente de producție, indicatorii de calitate în producție, modificările cifrei de afaceri, morbiditatea în departament, încălcări ale normelor de siguranță și disciplina muncii în rândul personalului din subordine, numărul de propuneri de inovație depuse și implementate. Indicatorii prezentați fac posibilă evaluarea gradului de schimbare a activității departamentului după numirea unui nou manager, ceea ce reprezintă o evaluare obiectivă a eficacității pregătirii sale și, în consecință, a întregului sistem de management al rezervei de personal al intreprinderea. Evaluarea modificărilor indicatorilor prezentați se realizează în primii trei ani de activitate ai managerului desemnat.

Unii dintre indicatorii din acest bloc pentru managerii de nivel inferior nou numiți sunt destul de greu de calculat (de exemplu, impactul asupra costurilor de producție sau a participării la evenimente publice pentru un maistru de tură), deoarece în cadrul întreprinderii, contabilitatea este ținută la nivel a unei unităţi structurale. În același timp, se păstrează evidența indicatorilor, dovezi ale cărora se află în baza de date, precum și în documentele primare de raportare. Aici apare sarcina automatizării procesării informațiilor primare pe baza unor indicatori nereflectați în sistemul ERP existent.

Toate rapoartele necesare pentru cinci blocuri de indicatori sunt generate la o dată specificată folosind sistemul SAP R/3. Puteți obține date despre divizii, niveluri și articole ale rezervei, precum și liste de nume cu indicatorii necesari. În prezent, o parte semnificativă a indicatorilor este inclusă în sistemul actual, restul fiind în curs de dezvoltare (soluții de proiectare și specificații tehnice pentru specialiști IT). Monitorizarea în timp util a indicatorilor prezentați permite serviciului HR să urmărească o politică țintită pentru îmbunătățirea calității rezervei de personal, îmbunătățirea procesului de afaceri de management al rezervelor și implicarea șefilor de divizii structurale în cooperare constructivă, asigurând în același timp succesiunea nedureroasă și eficientă a managerilor.

Unii indicatori au fost deja luați în considerare în literatura teoretică și în exemplele practice ale activității serviciilor de management al personalului. Cu toate acestea, atunci când evaluăm situația, nu este suficient să urmăriți doar câțiva indicatori. Decizia corectă se ia numai pe baza întregului set de date din punctele de „control” distribuite în locuri cheie din sistem. Baza deciziilor de management este analiza multifactorială.

Sistemul de indicatori luat în considerare reprezintă un set necesar și suficient de parametri pentru efectuarea monitorizării operaționale a situației și reprezintă o bază de evaluare flexibilă și fiabilă pentru efectuarea auditurilor interne ale personalului care îndeplinește strategia pe termen lung și obiectivele operaționale ale companiei. Poate fi folosit ca baza si de catre specialistii in domeniul auditului de personal.

Sistemul de indicatori propus poate fi aplicat la orice întreprindere (cu ajustări care reflectă caracteristicile individuale ale culturii organizaționale și ale sistemului de management). O condiție necesară pentru utilizarea unui astfel de sistem de indicatori este disponibilitatea automatizării procesului de management al personalului. În opinia noastră, cel mai bine este să aplicați metodologia în companiile în care numărul de poziții POR este de cel puțin 100, altfel se pierde punctul de utilizare a unui sistem informațional la analiza întregului set de date.

Crearea unui sistem de evaluare a stării managementului rezervelor de personal este un pas logic în evoluția atât a sistemului de management pentru formarea viitorilor manageri, cât și a întregului sistem de management al personalului. Acest lucru permite o gestionare îmbunătățită a personalului, care în cele din urmă asigură implementarea sistematică a strategiei organizației și atingerea obiectivelor de afaceri.

Anexa 1

Motivele părăsirii rezervei de personal a managerilor
1. Motive nejustificate: concediere pentru motive de cifra de afaceri; incapacitatea de a lucra cu o echipă; nu există experiență și cunoștințe insuficiente pentru a îndeplini sarcinile la înlocuire; îndeplinirea nesatisfăcătoare a sarcinilor manageriale; inițiativa șefului de departament (cu o scrisoare atașată despre motivul inițiativei); inițiativa personalului din subordine (date din cercetări sociologice); inițiativa colegilor de muncă; propria dorinţă (refuzul de a fi pe listele de rezervă de personal).

2. Motive întemeiate: numirea într-un post; nerespectarea parametrilor pentru formarea unei rezerve de personal pe vârstă pentru un anumit nivel al rezervei conform RUKR; transfer la o altă divizie după bunul plac sau ca urmare a restructurării; concediere nu din cauza cifrei de afaceri.

Literatură
1. Auditul si controlul personalului organizatiei: Proc. indemnizație/Ed. prof. P.E. Shlender. - M.: Manual universitar, 2007.
2. Odegov Yu.G., Kartashova L.V. Managementul Personalului. Marca de eficiență. - M.: Examen, 2007.
3. Odegov Yu.G., Nikonova T.V. Auditul si controlul personalului organizatiei: Proc. indemnizatie. - M.: Examen, 2004.
4. Kibanov A.Ya. Economia și sociologia muncii. - M.: Infra-M, 2007.
5. Fokin K.B. Utilizarea tehnologiilor informaționale în managementul dezvoltării personalului // Probleme actuale de management și economie ale Rusiei în etapa actuală: materiale ale conferinței științifice și practice regionale. - Tomsk: Editura NTL, 2008.
6. Kasatkin I.A. Metodologia de evaluare statistică a eficacității managementului personalului: Dis. ...k.e. n. - M., 1999.
7. Cum se evaluează activitățile serviciului de personal: [Versiune electronică]. - Mod de acces: http://www.kadrovik.ru.
8. Maltseva I.N. Mecanisme de evaluare a performanței serviciului HR // Manual de management al personalului. - 2003. - Nr. 12.
9. Petrov E.V., Yugov A.A., Gurina O.V. Rezultat vizibil sau Balanced Scorecard pentru HR: [Versiune electronică]. - Mod de acces: http://www.kadrovik.ru.
10. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne: Lucrări educaționale și practice. indemnizatie. - M.: Intel-Sintez, 2002.
11. Yurygina M.Yu. Rezervă de personal: [Versiune electronică]. - Mod de acces: http://www.pprofy.ru/articles/17art.html.
12. Sotnikova S.I. Managementul carierei: Proc. indemnizatie. - M.: Infra-M, 2001.

Ce înseamnă rezerva de personal?

Rezerva de personal (CR) este împărțită în două tipuri - externă și internă. De obicei, acesta este un grup de oameni care au fost preselectați pentru orice poziție din organizație, cel mai adesea în poziții de conducere de mijloc sau superior. Specialiștii sunt evaluați cu deosebită atenție și sunt identificate calitățile personale, profesionale și de afaceri necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.

Rezervă de personal extern constă în CV-urile candidaților care îndeplinesc cerințele și, prin urmare, pot fi invitați în orice moment să ocupe un post vacant. Principalul dezavantaj al bazei de date este că devine depășită, deoarece oamenii cresc, se dezvoltă, își găsesc de lucru și nu mai au nevoie de propunerile tale.

Referinţă: uneori rezerva de personal extern este formată din specialiști care participă din când în când la proiecte și îndeplinesc anumite sarcini.

Rezervă de personal intern- angajați deja angajați, care au un potențial ridicat de creștere în carieră și au abilități de management. De regulă, aceștia sunt specialiști de lungă durată care au reușit să se impună și să-și arate fiabilitatea.

Masa. Caracteristici comparative ale surselor interne și externe de selecție a personalului

Rezerva internă include:

• angajați de înaltă profesie, cu cunoștințe unice, capabili de conducere, precum și de creștere profesională pe direcție orizontală (rezervă de specialiști cheie);
• subordonați care pot demonstra creștere verticală (personal administrativ);
• manageri instruiți care își pot începe imediat sarcinile (personal operațional);
• potențiali manageri (pool de talente strategice).

Procesul de formare a unei rezerve interne de personal durează cel puțin 2 ani, așa că trebuie început din ziua înființării organizației. Observați cu atenție toți angajații, faceți note pentru dvs., astfel încât, dacă este necesar, mutați un specialist.

În companiile mici, rar se creează un sistem de rezervă de personal. În mod obișnuit, angajații sunt mutați din funcție în funcție, sau rudele, prietenii sau cunoștințele sunt acceptate în companie, evitând în același timp formalitățile - evaluare, testare etc. Trebuie menționat că uneori acest lucru poate duce la probleme grave, inclusiv închiderea companiei.

Scopurile și obiectivele formării rezervelor

Sarcina principală a Republicii Kârgâze este de a îmbunătăți și stabiliza poziția financiară a organizației. Având angajați „de rezervă”, compania este protejată de situații neprevăzute din cauza absenței specialiștilor cheie. Procesele de afaceri continuă ca de obicei, clienții sunt mulțumiți de cooperare, iar profitabilitatea afacerii nu scade.

Formarea unei rezerve de personal a unei organizații este necesară și pentru atingerea altor obiective cu care se confruntă managementul. De obicei, folosind baza de date „de rezervă”, ei încearcă să:

• reducerea numărului de erori în selecția și plasarea personalului;
• evaluează personalul în mod adecvat și lent;
• prezice nevoia de angajați;
• asigura companiei o rezerva de specialisti eficienti care stiu sa dezvolte afacerea in conformitate cu strategia aprobata;
• reține și motiva managerii talentați;
• reducerea costurilor de recrutare și adaptare a personalului;
• menține o reputație pozitivă.

Scopuri, obiective, rezultate dorite, mecanisme de dezvoltare a rezerviștilor etc. includ în Regulamentul de constituire a unei rezerve de personal. Înregistrați succesiunea fiecărei etape pentru a reduce și a facilita munca managerilor care vor fi implicați în formarea unei rezerve de personal.

Exemplu de regulament

Formarea unei rezerve de personal (HRR) a unei organizații are loc cu participarea conducerii superioare. Vă recomandăm să respectați principiul deschiderii și transparenței. Adică, nu ascunde de alți angajați că au început să selecteze specialiști în Republica Kârgâză. Este posibil ca unii să se dovedească pentru a obține o promovare.

Dacă nu aveți suficiente resurse pentru a forma un CG, angajați specialiști terți de la agențiile de recrutare care își vor prelua ei înșiși unele dintre sarcini sau vor face munca la cheie. Respectați algoritmul dat, asigurați-vă că niciun angajat promițător nu este trecut cu vederea.

Etapa nr. 1. Determinați nevoile dvs. de rezervă

Prima etapă este cea mai importantă, așa că trebuie să o abordezi cât mai responsabil. Dacă nu acordați atenție nuanțelor, procesul FCR va fi mai lung și mai costisitor.

Înainte de a începe lucrul la crearea unei rezerve, identificați:

• solicitări de personal strategic și tactic;
• starea actuală a Republicii Kârgâz, gradul de pregătire al angajaților;
• scăderea procentuală a numărului de angajați „de rezervă” în ultimii ani;
• numărul de unități administrative eliberate care se pot realiza în alte divizii;
• posturi din care pot fi transferați specialiști;
• persoane responsabile de lucrul cu Republica Kârgâză, plasare de personal.

Stabiliți câți bani pot fi cheltuiți pentru crearea unei rezerve de personal și conveniți asupra acesteia cu directorul financiar. Dacă bugetul este limitat, este rațional să se implice în dezvoltarea angajaților deja angajați și să nu se selecteze specialiști externi pentru Republica Kârgâză.

Etapa nr. 2. Selectați angajați pentru rezervă

Recrutarea angajaților necesită mult timp, deoarece în această etapă se desfășoară o muncă complexă, constând în proceduri complementare. Dacă mai mulți manageri lucrează la CI, delimitați responsabilitățile și definiți criteriile de selecție.

În general, atunci când selectați un grup de „rezerve”, trebuie să:

• să se familiarizeze cu informațiile din dosarele personale ale angajaților, CV-uri, autobiografii;
• purtați o conversație cu rezerviștii;
• simulați situații apropiate de condițiile reale de muncă, observați o persoană;
• evaluează rezultatele muncii pe o anumită perioadă de timp;
• analizați dacă calitățile angajatului îndeplinesc cerințele postului.

Scopul principal care trebuie atins este acela de a colecta cea mai mare cantitate posibilă de informații despre fiecare angajat, calitățile și abilitățile sale personale, profesionale și de afaceri. Faceți un card cu cerințe și criterii, astfel încât să nu pierdeți detalii importante atunci când lucrați cu candidații pentru Republica Kârgâză.

Cerințe pentru candidații pentru includerea în Republica Kârgâză:

Descărcați eșantionul

Atunci când selectați un grup de talente, determinați motivele potențialilor angajați, obiectivele și valorile acestora. Nu vă scufundați în studiul faptelor inutile și a vieții personale, deoarece aceste informații nu au prea mult sens, dar vă ia timp să le analizați.

Etapa nr. 3. Creați o listă de rezervă de personal

După evaluarea candidaților și compararea acestora între ei, faceți o listă preliminară de „rezerve”. Împărțiți-l în 2 părți. Primul include lucrătorii care sunt repartizați în unitatea operațională, adică. pentru a ocupa poziții cheie chiar acum sau în viitorul apropiat. A doua grupă îi include pe cei care vor alcătui rezerva strategică. De obicei, aceștia sunt angajați tineri cu abilități de conducere care vor câștiga treptat experiență.

Când întocmiți o listă de rezerviști, respectați următoarele reguli:

• stabilește posturile de înlocuit conform nomenclatorului posturilor și tabloului de personal, ținând cont de ierarhie;
• indicați informații personale despre fiecare unitate de personal;
• înregistrați ora înscrierii în Republica Kârgâză;
• notează rezultatele evaluării calității, notează sugestii și recomandări pentru auto-îmbunătățire și dezvoltarea angajaților.

Creați o rezervă de personal cu câțiva ani în avans. Trimiteți lista spre examinare unui senior manager - acesta are dreptul să tache unele persoane dacă, în opinia sa, acestea nu îndeplinesc criteriile necesare. Pe măsură ce lista devine învechită, trebuie actualizată. Eliminați abandonul și adăugați noi sosiri.

Important! Când înscrieți rezerviști calificați, pregătiți o petiție pentru nominalizarea într-un post dacă acesta devine vacant. Trimiteți documentul directorului pentru aprobare.

Formular de cerere de candidat pentru rezerva de personal

Descărcați formularul

Instruirea și recalificarea solicitanților

După eliminarea angajaților în mod evident nepotriviți și adăugarea specialiștilor promițători la fondul de talente, începeți să lucrați cu cei care sunt în general potriviți pentru post, dar au nevoie de pregătire suplimentară. Alege cel mai bun program pentru ei, ținând cont de bugetul lor.

De obicei se folosesc următoarele metode:

Programul de pregătire depinde de experiența și cunoștințele actuale ale rezervistului. Atunci când îl alegeți, gândiți-vă la ce trebuie să dezvolte angajatul, dacă programul va ajuta la obținerea rezultatului dorit. Dacă creați o rezervă de personal pentru ocuparea posturilor de conducere și nu există posibilitatea de a acorda concediu de studii, acordați atenție programelor la distanță. Puteți vizualiza conținutul aproximativ al unor cursuri și puteți afla caracteristicile acestei forme de formare.

Răspunsuri la întrebările frecvente

1. Cine ar trebui să fie numit responsabil pentru lucrul cu rezerva de personal?

De obicei, gestionarea rezervei de personal a unei organizații este responsabilitatea șefului sau a specialistului obișnuit al serviciului. Organizațiile mari creează un departament special. Pentru a obține rezultate în colaborarea cu Republica Kârgâză, implicați imediat managerii și rezerviștii în această problemă.

Ar trebui să fie aproximativ 2-3 persoane pentru fiecare poziție. Faceți o listă, numărați numărul de locuri de muncă potențiale.

3. Cum se informează personalul despre dezvoltarea și implementarea programului?

Informați angajații cu privire la planurile de a crea un CI în scris sau în persoană. Explicați scopurile și obiectivele programului, transmiteți importanța acestuia angajaților și organizației în ansamblu. Vă rugăm să rețineți că informațiile insuficiente pentru personal despre inovație pot da naștere la zvonuri și temeri negative.

4. Care sunt diferitele modalități de nominalizare a candidaților pentru rezerva de personal?

Există trei metode principale de nominalizare: de către supervizorul imediat, de către un manager superior și prin auto-nominalizare a angajatului.

5. Care sunt posibilele probleme când se lucrează cu o rezervă de personal?

Următoarele erori sunt identificate atunci când lucrați cu CD:

• munca se desfășoară fără suport adecvat de conducere sub presiunea serviciului de personal și a departamentului de formare;
• restricțiile financiare nu permit utilizarea unui număr de domenii de pregătire pentru rezerviști;
• rezerva pentru ocuparea posturilor de conducere se face formal;
• criterii vagi de selecție;
• nu există criterii clare de evaluare a rezerviștilor.

6. Se poate pregăti o rezervă pentru blaturi?

Da, multe companii pregătesc rezerviști special pentru a ocupa pozițiile de vârf în organizație. Procedura de lucru cu aceștia diferă prin aceea că specialiștii au cerințe mai mari.

7. Cum să planificați lucrările ulterioare cu rezerva de personal?

După o evaluare pozitivă a pregătirii rezerviștilor, decideți ce să faceți în continuare, de exemplu:

• dacă există posturi țintă vacante, luați în considerare candidați pentru înlocuire dintre rezerviștii de succes;
• planifica si organizeaza măsuri de adaptare ;
• Dacă nu există posturi vacante la sfârșitul programului de pregătire pentru rezerviști, planificați măsuri pentru a păstra angajații promițători.

Ca urmare a lucrărilor finalizate anterior privind crearea și dezvoltarea unei rezerve, realizați obiectivele pentru care a fost creat CD-ul, dezvoltați măsuri suplimentare pentru păstrarea angajaților valoroși. Nu uitați că gestionarea rezervelor de personal nu este doar o procedură formală, ci o muncă reală care trebuie să fie dedicată în mod sistematic timpului.